对话 | C Talk栏目主理人、盖世汽车CEO兼资讯总编 周晓莺

撰文 | 盖世汽车编辑 刘彩君

2026年4月1日，对于完成从安波福分拆、独立登陆纽交所的维智捷（Versigent）而言，是一个历史性的起点。这家拥有百年技术传承、业务覆盖25个国家的全球电气架构巨头，选择在此时开启一段全新的征程。

然而，摆在这家新晋独立企业面前的，并非一片坦途。当中国汽车市场的竞争愈发激烈、产品迭代更新以惊人的速度推进，当主机厂对“敏捷”与“共创”的需求达到前所未有的高度，一家体量庞大、流程严谨的全球化公司，要如何在速度与质量、全球标准与本土响应之间找到平衡？分拆，究竟是为其解开了束缚，还是带来了更大的挑战？

近期，维智捷首席执行官Joseph Liotine与维智捷全球副总裁兼中国区总裁祁松，接受了盖世汽车《C Talk》的专访，为我们揭开了这家企业独立后的战略蓝图与生存法则。

不只是业务分拆，更是能力重构

对 Joseph Liotine 而言，分拆带来的最核心机遇，在于“聚焦”。当一家企业不再是大集团中的一个部门，而是能够独立制定战略，它将有能力把全部资源与精力倾注于其核心业务上。这并非简单的业务剥离，而是一次能力的深度重构。

图片来源：维智捷

作为一家独立运营的公司，维智捷表示将继续聚焦卓越运营、特色创新与审慎的资本配置，致力于创造长期价值。

Joseph Liotine 认为，一个聚焦清晰的战略、一支能力突出的团队，再加上审慎的资本配置，这三者的结合将形成强大的合力。“我们可以更有针对性地进行能力建设——无论是在工程、制造，还是在软件与人工智能领域，都力求实现实质性的进步。”

其中，“卓越运营”被视为基石。维智捷建立了一套标准化的“企业操作系统”，并在此基础上叠加了多套专有工具与人工智能技术。而“特色创新”则旨在提供他人难以复制的差异化解决方案。这两者共同构成了公司业绩增长的前提。而“审慎的资本配置”则决定了如何将能力与资源进行最优整合。

“敏捷”不是口号，是在中国的生存底线

当谈及在中国市场的竞争哲学时，Joseph Liotine 与祁松不约而同地指向了同一个关键词：“敏捷”。

“在中国市场，反应不够快，就会落后于人。”Joseph Liotine 直言不讳。维智捷的策略是“全球标准，本土赋能”。全球团队确保在整体战略和流程上保持一致，而本地团队则被充分授权，去更好地满足当地市场的需求，甚至引领当地的市场趋势。

图片来源：维智捷

祁松对此有着更深刻的体会。他坦言，如今在中国，任何一款车型在设计阶段，甚至是临近量产，都会出现大量的工程变更需求，这对企业的工程设计和运营灵活性提出了极高要求。维智捷自1995年进入中国市场，已在此建立起从研发到制造的完整价值链：目前在华员工逾2.6万名，拥有14个生产基地、两个技术中心以及1800多名专业工程师。各个基地之间可以随时提供工装设备或人力支持。这种布局所带来的高度灵活性，已经成为其服务中国客户的核心优势之一。

而这种“敏捷”背后，是强大的数字化工具在支撑。Joseph Liotine 特别提到，中国团队自主开发了两套专有工具：一套用于工程层面，能够吸收各类架构与CAD数据进行设计与优化；另一套则聚焦于设计的可制造性及运营流程管理。这些源于中国市场的“最佳实践”，不仅提升了本土响应速度，也在反向推动维智捷全球业务的提速。

当“共创”成为新常态，价值如何被重新定义？

随着汽车电子电气架构日趋复杂，功能集成度的要求不断提升，主机厂与供应商之间的关系也在被深刻重塑。传统的“单向供应”模式正让位于更深度的“共同创新”。

Joseph Liotine 透露，目前维智捷约75%的营收来自那些与客户合作、共同参与设计或优化的电气化架构。维智捷在全球拥有约八千名工程师，其中一千名左右驻场在客户附近，真正意义上实现了零距离协作。在他看来，唯有与客户深度协同、充分打通信息壁垒，才能有效化解系统的复杂性。否则，最终得到的只会是一个昂贵且低效的系统。

祁松则从中国市场的变迁中感受到了强烈的需求反转。“几年前，许多中国主机厂还很依赖全球供应商为其提供专业技术；而如今，客户希望我们更早地参与到开发阶段，以便从源头优化系统设计。”这种诉求，要求供应商必须实现从“被动响应”到“主动共创”的能力跃迁。

供应链韧性：在区域，为区域

在全球地缘政治不确定性加剧的背景下，供应链的韧性已成为衡量一家Tier 1企业核心竞争力的关键标尺。而维智捷早年便确立的“在区域，为区域”的生产与供应模式，使其在这场考验中占据了有利身位。

Joseph Liotine 透露，维智捷通常在销售所在的同一区域进行生产，大约60%到85%的供应基地位于生产工厂所在的同一区域。这种区域化的布局使其相对免受地缘政治因素的剧烈冲击，也成为了许多有意拓展海外市场的中国主机厂选择与其合作的重要原因。

为了进一步提升韧性，维智捷在供应链管理和数字孪生方面投入了大量资源，全面摸清各级供应链的布局，以有效预判供应中断节点。在运营端，各区域工厂采用统一的工艺流程、设备和工装标准。这意味着，当某一地区产量波动时，维智捷可以灵活地从其他区域调配设备、工装乃至人员，确保生产稳定。

从安波福的剥离，为维智捷卸下了包袱，也提出了新的挑战：作为一家独立的上市公司，它能否在资本的审视下，既保持全球化的品质与标准，又拥有创业公司的速度与激情？在中国这个全球竞争最激烈的试验场上，它给出的答案，将不仅决定自身的命运，也为整个汽车供应链的未来转型提供一份鲜活的样本。

此外，Joseph Liotine与祁松还就维智捷如何平衡市场份额与利润、企业的人才观、AI的应用与实践、全球运营哲学等多个话题展开了讨论。更多详细内容请见视频和采访实录。

分拆考量与核心战略

周晓莺：这次分拆背后的战略考量是什么？

Joseph Liotine：分拆带来的核心机遇，在于我们可以制定并实施更加聚焦的战略，将资源与精力集中投入到电气架构和线束业务上。同时，这也使我们能够更有针对性地构建能力——无论是在工程、制造，还是在软件与人工智能领域，都力求实现实质性的进步。

在此基础上，我们得以真正筛选出那些最优秀的创意——也就是能为客户带来最大影响的那些创意——并将资源倾注其中。一个聚焦清晰的战略、一支能力突出的团队，再加上有针对性的资本配置，这三者的结合，形成了强大的发展合力。

我们相信，只要把这些事情做好，持续为主机厂客户创造价值，公司自然会获得成长，并迎来更多发展机会。这既是我们的基本发展纲领，也是我们肩负的使命。

周晓莺：维智捷的战略有三个核心支柱：卓越运营、特色创新，以及审慎的资本配置。请详细介绍一下。

Joseph Liotine：关于卓越运营，我们的目标是始终保持良好的运营状态。这意味着我们拥有完善规范的流程、专业的数据分析能力，所有环节始终处于可控状态。我们理解系统的运作方式，并能预判其需求。以历史经验为例，分拆之前，公司已建立了一套“企业操作系统”，所有流程都通过它来调控。在此基础上，我们增加了多套专有工具，如今又开始叠加人工智能技术。这种组合产生了相当强大的效果。

关于特色创新，我们希望实现差异化，提供他人难以复制的解决方案——无论是在设计层面还是材料层面。这方面我们已经取得不错成效。但市场变化速度极快，我们必须持续保持领先。

至于审慎的资本配置，我们认为它本质上决定了如何将各项能力与资源整合在一起，从而在汽车或其他相关领域均实现增长。可以说，前两个支柱真正赋予了增长的可能性。

周晓莺：维智捷提出了“敏捷响应，高效交付”的方针，为何提出这一方针？

Joseph Liotine：在中国市场，这一点非常明显：反应不够快，就会落后于人。

我们拥有全球统一的标准、流程和工具，但更希望赋能本地团队，去更好地满足当地市场需求，甚至引领当地市场趋势。

我们的做法是：首先确保全球团队在整体战略上保持一致。在此基础上，构建一个以“卓越运营”为核心的基础架构——即“企业运营系统”。这套系统保证我们的工作方式标准化、可复用。

随后，我们会将人工智能等前沿技术应用其中，最大程度地提升响应速度。同时，我们为团队提供清晰的战略框架，让他们能够及时地自主做出所有必要决策。

在中国市场做到快速响应，实际上也会推动我们在全球范围内提速。在速度与成本方面，如果能在中国市场保持竞争力，那么我们在任何市场都理应具备竞争力。

中国市场洞察与实践

周晓莺：维智捷今年参加了北京车展。通过车展，您想向中国市场传递哪些关键信息？

Joseph Liotine：包括探索材料方面的潜在变革，提升线束的效率，实现更轻量化，并引入新的制造方式，从而进一步提高产品质量。

北京车展对我们而言是一个很好的机会，可以向客户展示我们能带来的价值。我们想要变得更加主动——带着想法走向客户，而不是被动等待。

我们希望通过这一平台，充分展示自身的制造规模与专业技术，彰显卓越的产品品质和可靠的交付能力，并与主机厂展开深入对话，共同探讨未来的发展方向：了解他们制定了哪些战略，以及我们如何帮助他们加速实现这些战略。

我认为这将是一个持续的对话过程，但我们已经奠定了坚实的基础，拥有了一个良好的开端。

祁松：我们也注意到，目前有许多客户非常关注海外市场，这也是我们能够发挥价值的地方。凭借我们在中国的合作经验、全球布局以及对海外市场的理解，我们能够助力主机厂客户加速海外业务的拓展。

周晓莺：能否请您具体讲讲，中国市场有哪些最佳实践？

祁松：如今任何一款车型在设计阶段，即便临近量产，都会出现大量工程变更需求。这要求工程设计和运营方面必须具备足够的灵活性，才能真正跟上客户的节奏。

此外，数字化工具也至关重要。在频繁的工程变更中，如果没有自动化和数字化工具，流程不仅管理起来非常困难，最后关头也容易出错。

我们在中国拥有14家工厂，彼此之间可以随时提供支持——无论是工装设备还是人力，这些都赋予了我们高度的灵活性，得以在这个快速变化的市场中更好地服务客户。

Joseph Liotine：我们开发了两套专有工具，均由中国团队自主构建，为我们带来了显著的竞争优势。

第一套用于工程层面，能够吸收各类架构、图纸和CAD数据，据此进行设计与优化，并将输出结果共享给客户。第二套则聚焦于设计的可制造性，以及运营和制造流程的管理，力求达到最高效率。

周晓莺：中国市场竞争日益激烈，维智捷的核心竞争力是什么？

祁松：归根结底，在于我们为客户创造的独特价值。这主要体现在三个方面

工程设计能力。我们具备完备的工程能力，尤其擅长架构设计优化，同时确保整个流程更加高效。

质量保障。在中国主机厂加速海外布局的背景下，可靠的质量至关重要。只有高质量才能让客户安心，无需面对保修和索赔的困扰。我们拥有贯穿全流程的高质量标准，给予客户充分的安全感。

交付能力。在产能波动的挑战下，确保交付的可靠性至关重要。我们很自豪，过去几十年来从未在客户交付上出现过任何问题。

此外，面对客户对自动化和数字化的高度关注，我们也能发挥重要作用。我们已经开发的两套工具，结合客户的使用环境，能够保证较短的开发周期和方案的全面可行性。这一点将愈发关键，尤其是当客户迈向L2+、L3级别自动驾驶的阶段。

周晓莺：您对中国市场未来五年有怎样的期待？

Joseph Liotine：我对这个市场抱有很高的期待。中国团队已经展现了差异化的能力——他们不仅赢得了业务，同时也实现了与本土主机厂及全球主机厂在同一市场中的共同成长。

面向未来，我们在这里的挑战在于：如何保持持续增长？如何让客户真切感受到我们在提升其竞争力方面发挥的实际作用？以及如何将那些已产生巨大影响力的想法与创意，推广到中国之外更广阔的市场？这是一项重大的责任。

祁松：CEO高度重视中国市场的价值。这种价值，为我们立足中国、在全球舞台上发挥更大作用奠定了基础——不仅在中国市场持续增长，而且当中国主机厂走向全球时，我们也能利用自身的全球布局，结合与中国市场的紧密联系，来推动这些业务的发展。同时，我们也期望将自动化、人工智能等领域的先进成果，与全球团队充分分享。

中国团队已做好准备，迎接挑战，为维智捷的整体成功贡献自己的力量。

技术领导力

周晓莺：您如何看待当前人工智能的发展？您认为会给汽车行业的技术发展和企业运营带来了哪些影响？

Joseph Liotine：我们每天都在使用AI工具，既应用于制造流程和数字化环节——例如识别生产线上微小的停机和效率损失——也用于生产现场的质量把控，确保产品达标。

由于我们在行业深耕已久，通过众多项目积累了覆盖大量主机厂和不同区域的海量数据。在部署好专有工具、能够访问所有历史数据的基础上，再叠加AI就会容易很多，因为我们已经具备了扎实的数据基础和系统集成的前提。这样一来，AI便能帮助我们大幅提升作业速度。

周晓莺：我们看到，汽车领域电动化与智能化的融合正在加深。这一趋势对电子电气架构的需求带来了哪些影响？

Joseph Liotine：在这一趋势下，客户新需求的数量确实呈指数级增长。

但我们认为，这一趋势恰恰让我们处于非常有利的位置。因为复杂度的不断提升，终究会达到一个临界点——你不能只是简单地堆砌功能，而必须进行系统优化，让架构更智能、更优雅。而这正是我们的擅长之处。

我们的工程团队擅长消化海量复杂需求，从中找出最优解决方案，并能够以极高的效率将其落地到实际生产中。这种能力，正是我们为客户创造不可替代价值的关键所在。

整零关系新思考与供应链韧性建设

周晓莺：主机厂与供应商之间的关系也在不断演变。您如何看待当前“共同创新”成为整零关系重点之一的趋势？

Joseph Liotine：这确实是我们的战略方向之一。目前，约75%的营收来自那些我们以某种形式参与或设计的架构——有些是早期的预研开发，有些则侧重于优化和渐进式改进。

从组织能力来看，维智捷全球拥有约八千名工程师。其中一千名驻场在客户附近，实现真正的零距离协作；另外七千名则是焊接、材料、基板等各领域的专家。只有获取最优质的信息并进行深度协作，才能支撑起真正的共创关系。否则，复杂性无法被有效化解，最终只会得到昂贵、低效且重量不理想的系统。

祁松：我们不仅具备与客户良好协作的能力，客户对此也有强烈需求。几年前，许多中国主机厂还很依赖全球供应商为其提供专业技术；而如今，客户希望我们更早地参与到开发阶段，以便从源头优化系统设计，为其提供最优解决方案——越早越好。

图片来源：维智捷

周晓莺：维智捷如何在市场份额和利润之间取得平衡？

Joseph Liotine：价格压力在这个市场里就像太阳一样，每天都照常升起。我们必须正视这一点，然后想办法去化解这种压力——通过更出色的创新、更高效的运营，为客户创造更高的价值、提供更优质的产品。

这些都是前提。如果我们把这些都做好了，市场份额会水到渠成。

祁松：未来，与客户共创价值的现象会越来越常见。因为许多工程变更，除非让客户在早期阶段就参与进来，否则很难落地实施。这正是我们与众多主机厂客户正在实践的。我相信，我们能够在实现增长的同时保持良好的盈利能力，而客户也会为我们所带来的价值付费。

周晓莺：供应链韧性已成为全球企业最关注的议题之一。贵司在这方面有什么战略和具体实践？

Joseph Liotine：我们早年进行业务布局时，无论是制造环节还是供应基地，就基本遵循“在区域，为区域”的原则。这一策略使我们相对免受地缘政治因素的冲击，也正因如此，许多全球主机厂以及有意拓展海外市场的中国主机厂选择与我们合作。

我们通常在销售所在的同一区域进行生产，大约60%到85%的供应基地位于生产工厂所在的同一区域。当然，挑战依然存在，但总体来看，我们在全球范围内保持了较强的供应链韧性。

为提升韧性，我们在供应链管理和数字孪生方面投入大量资源，全面摸清各级供应链的布局，预判可能的中断节点，力求主动应对。具体措施包括建立安全库存、与客户密切沟通等。这套做法融合了对话、协作、数字化分析与战略布局，效果显著。相比于从全球各地采购零部件，这种区域化模式更易于掌控，风险也更低。

除了物料层面，在运营端我们坚持标准化管理。各区域工厂采用统一的工艺流程、设备和工装标准。因此，当某一地区产量波动时，我们可以灵活地从其他区域调配设备、工装及人员，确保生产稳定。

全球运营哲学与企业文化

周晓莺：维智捷如何能够在25个国家实现良好运营？贵司的企业文化是怎样的？

Joseph Liotine：这要从顶层做起。我们制定了全球统一的标准、理念和重要原则，同时坚持“在区域，为区域”的生产与供应模式。在此基础上，我们会评估哪些做法适用、哪些不适用，并从中持续汲取经验。

在日常运营中，只要保持流程透明、以数据为依据，并始终为客户做正确的事——优先关注质量、交付与成本——团队就能齐心协力，尽最大努力解决问题。当我们真正理解事物和系统的运行规律时，就能剔除干扰、抓住问题核心，从而攻克难题。

因此，我们做到了顶层战略的统一，同时在执行层面因地制宜，根据各市场的特点进行调整。通过战略框架赋能团队，让大家不必事事等待指示，而是清楚自己该做什么。

我们倡导一种增长型文化，倡导以正确的方式服务客户。这正是我们能够在全球范围内实现有序运营的秘诀。

周晓莺：能否具体谈谈，在文化方面，中国团队有哪些特点？

祁松：这家公司拥有上百年的历史，但是团队，尤其是中国团队，却给人一种初创公司的感觉——每个人都主动担责、勇于牵头，全身心投入工作。这种在历史传承与创业精神之间的平衡，令我印象深刻。

作为中国市场业务的负责人，我的职责是持续塑造这种文化。一方面，要夯实其根基——营造开放、透明、公平的工作环境；另一方面，要思考如何将其有效融入全球框架。这种融合将释放巨大的能量。

而我也在不断追问自己：如何进一步为打造优秀的企业文化和工作环境做出贡献，让每个人都能享受工作、与公司共同成长、创造价值。

未来展望与人才观

周晓莺：您认为哪类人才对公司未来的发展最为关键？

Joseph Liotine：过去，我们的专长主要集中在电气工程领域。而现在，我们正将其与软件工程、数据分析，以及AI工具套件相关的专业能力深度融合。

如果企业希望真正发展壮大，这些技术专长与竞争优势必须与长期战略相匹配。我们正在内部着力培养这方面的能力——不需要外采工具，也不需要专门从外部招聘人员来协助开发。这种内生模式更具可持续性。

祁松：我们心目中理想的人才，是既懂工程设计、又懂制造流程、还懂软件设计的复合型人才。而我们多年积累的海量数据，也将有力助推公司在人工智能的道路上快速前行。

周晓莺：当客户想到维智捷的时候，您希望他们有怎样的评价？

Joseph Liotine：我希望客户想到的是“有价值的合作伙伴”——一个积极响应、及时提供支持、值得信赖的伙伴。当他们心怀愿景时，愿意与我们携手同行。

祁松：用三个词来概括，就是：可靠、创新、合作伙伴。