对话 | C Talk栏目主理人、盖世汽车CEO兼资讯总编 周晓莺

撰文 | 盖世汽车编辑 占亚娥

2026年，曼胡默尔迎来成立85周年，同时也走过了深耕中国市场的第30个年头。站在这一时间与空间交汇的节点，在全球汽车产业加速重构的当下，这家拥有近百年历史的传统工业企业并不满足于既有的里程碑与成就，而是持续主动求变，在变局中不断重新定义自身的价值、拓展能力边界。

从1941年起步于汽车过滤系统，到如今横跨移动出行、工业、生命科学与环境解决方案等领域，曼胡默尔已经从单一的汽车产品供应商，成长为过滤行业的领导者。而在这条路径上，真正驱动其持续进化的，并非单一技术突破，而是对“过滤”这一核心能力的不断重构——从产品，到解决方案，再到跨行业的底层技术平台。

图片来源：曼胡默尔

“滤而精、净而用”是曼胡默尔对自身使命的凝练表达。在集团总裁兼首席执行官吴柯巍（Kurk Wilks）先生看来，企业的价值不在于提供多少产品，而在于“是否真正解决了客户的问题，并帮助客户实现增长”。这一定义，几乎贯穿了本次采访的所有关键议题——无论是应对电动化带来的需求重塑，还是业务拓展至空气过滤、水处理等生命科学与环境领域，抑或是在不同市场之间构建协同能力，其本质都指向同一个核心：以客户为中心的过滤技术价值重构。

过去十年，电动化、智能化与数字化的浪潮，曾被视为对传统汽车供应链的“颠覆”。但在吴柯巍看来，这种“颠覆”对曼胡默尔来说更像是一种结构性机遇。“趋势确实是颠覆性的，但也正因此，我们有机会提供完全不同的解决方案。”例如，在智能座舱中，过滤系统不再只是基础功能，而是与安全、健康乃至用户体验深度绑定的系统能力；在更广泛的应用场景中，从车内空气到室内环境、从燃油过滤到水及膜过滤解决方案，其底层逻辑正在被重新打通。

这种跨界能力，使得曼胡默尔的“增长曲线”不再依附于单一产业周期，而是延展至多个高潜力领域。正如吴柯巍所言：“汽车业务是我们的根基，但这只是我们走向更广阔应用场景的起点。”无论是空气过滤与水处理，还是过滤材料本身的技术突破，都在不断强化其作为“过滤行业领导者”的属性。

而如果说技术与业务边界的拓展定义了“做什么”，那么中国市场，则在很大程度上影响着“如何去做”。

在采访中，“中国速度”成为一个反复被提及的关键词。在吴柯巍眼中，中国不仅是全球新能源汽车的引领者，更重要的是，其开发节奏、协同模式以及对技术迭代的包容度，正在改变全球汽车产业的运作逻辑。“开发周期缩短30%到50%，更重要的是一种共创与快速迭代的模式。”这种模式，让曼胡默尔能够在中国完成技术验证，并将经验反哺全球市场。

也正因此，“在中国，为全球”不再只是一个战略口号，而是具体落实在研发布局、组织架构乃至人才体系中的现实路径。从将全球新能源技术中心设在中国，到由中国团队主导全球乘用车业务，再到与本土高校及产业伙伴的深度协同，中国已不仅是一个重要市场，更成为其全球创新体系中的关键引擎。

这种变化，同样体现在组织与人才层面。面对充满高度不确定性的全球环境，吴柯巍给出的答案并不复杂——多元化与开放性。“我们看重的并不是种族性别，我们关注的是谁最契合、最符合实际需求。”在这家典型的德国家族企业中，来自不同国家、不同文化背景的管理者共同构成了决策核心，而“让最合适的人处在最合适的位置”，成为其长期坚持的原则。

当然，所有这些变化，最终仍需回到一个更长期的命题：在技术持续演进、应用场景不断变化的未来，过滤技术的意义何在？

吴柯巍的回答颇为坚定——“过滤需求将始终存在”。不同之处在于，未来的过滤将更加智能化、精细化，并深度嵌入客户的运营体系之中，从被动更换走向主动预测，从单一部件走向系统解决方案。在这一过程中，创新不再只是技术升级的手段，更是持续创造客户价值、进而创造需求的源头。

从“汽车过滤系统供应商”到“过滤行业的领导者”，曼胡默尔的故事其实已经超越了过滤技术本身。它是一个关于传统制造业如何在时代洪流中重塑自我、一个关于全球化企业如何在多元文化中凝聚共识、更是一个关于“中国速度”如何反向赋能全球创新的生动案例。以下为吴柯巍与盖世汽车C Talk栏目的对话实录，在此次访谈中，他详细阐述了曼胡默尔在变革中的战略抉择、对中国市场的深度洞察，以及如何定义过滤技术的未来价值。

以下为访谈实录：

85年进化：从汽车过滤系统供应商到过滤行业的领导者

周晓莺：2026年是曼胡默尔集团成立的85周年。作为掌舵者，当您回望公司的发展历程，脑海中最先浮现的是什么？

吴柯巍：当我想到我们的85周年纪念，想到我们的传承，脑海中浮现的是尊重、底蕴、创新、勇气、乐于尝试的精神、希望、决心……很多词浮现在脑海中。提到我们公司，我还想到多元化、国际化。

尤其是在中国这片土地上，今年也是我们扎根的第30周年。这些里程碑标志着一个个重要节点，让人回顾曼胡默尔的传承以及其不断扩展的发展历程。我们起步于1941年，但真正走向全球是在20世纪60年代。当时我们已经进入南美以及其他国际市场，在那个技术尚不发达的年代，要支撑这些扩张并不容易。

周晓莺：实际上，在过去十年里，汽车行业被几股力量重塑：电动化、智能化、数字化以及新型出行模式，这些变革如何影响曼胡默尔对自身的定义？

吴柯巍：说到曼胡默尔，我们最初是传统的汽车过滤系统供应商，专注于内燃机领域，但如今我们的业务已远不止于此。从公司定位来看，我们已经从传统汽车零部件供应商转型为过滤技术专家，我们的愿景是成为过滤行业的领导者，我们的使命是滤而精、净而用。

我们的业务触角远不止于乘用车，还涵盖重型商用车、非道路车辆、工业设备以及空气过滤、水处理等领域。我们从解决方案的视角来思考这些领域，但归根结底，每一个解决方案的核心，都是通过滤清器帮助客户解决问题，实现滤而精、净而用，从而解决客户面临的任何挑战。

周晓莺：在从产品供应商向过滤技术专家的转型过程中，您认为最困难的部分是什么？

吴柯巍：我不确定这是否是一种困难，关键是要认识到：无论做什么，客户都必须处于一切机遇的中心。所以我们必须深入理解我们作为专家能在哪些方面发挥价值，因此我们反复强调客户中心化，反复讨论如何从客户的角度去理解。无论客户在世界何地，都要帮助他们解决挑战、满足需求。我们必须热爱解决问题，而非只专注于自身产品。最终，通过帮助客户解决问题，我们才能提供真正解决这些问题的产品。

拥抱行业变革，开拓多元增长极

周晓莺：说到电动化，它实际上改变了汽车行业过滤需求的根本逻辑。您认为这对曼胡默尔来说更多是颠覆性还是更具转型意义？

吴柯巍：这一趋势绝对是颠覆性的，但对我们而言，这恰恰是提供不同解决方案的机遇。首先要认识到，中国正在引领全球纯电动汽车的浪潮，因此我们把全球新能源技术中心设立在这里。由此，我们能够在这片技术快速迭代的热土上，为全球所有客户开发解决方案。

例如，我们能够提供防爆阀，并增加除烟等附加功能，以提供更全面的座舱保护。智能座舱过滤技术的进步是为了确保随着消费者对车内环境的关注意识越来越强，我们能保护他们，通过最好的过滤材料，再配合一套系统，为他们带来所需的体验和安全感。确切地说，这是他们理应享有的体验和安全。

周晓莺：您认为未来最具潜力的新价值增长点在哪里？是热管理、座舱空气质量、氢能，还是其他领域？

吴柯巍：我们审视所有不同的动力系统，然后思考如何为客户的需求提供有价值的解决方案，帮助他们提升销量。除非我们的产品技术能够帮助客户提升销量，否则我们所做的一切都没有价值。正因此，我们保持非常开放的心态。

周晓莺：在汽车行业之外，曼胡默尔其实已经扩展到许多新行业，比如生命科学、环境解决方案以及过滤材料和应用，以寻找更多场景来应用过滤技术。那么您如何看待这类业务？这些新业务板块在曼胡默尔的未来发展中占据怎样的位置？

吴柯巍：我认为这些新业务定义了曼胡默尔的价值所在。诚然，我们是一家过滤技术公司，我们的汽车行业根基非常重要，但那只是我们能够成长、并为其他行业和需求寻找解决方案的基础。

图片来源：曼胡默尔

以空气过滤为例，汽车座舱空气过滤与房屋空气过滤之间有什么本质不同吗？其实需求是相同的。因此我们核心的过滤业务能够跨越不同行业的能力，对我们来说至关重要。正因如此，我们成立了过滤材料业务，因为每个滤清器的核心都是滤材，无论我将这种滤材应用于生命科学解决方案，还是净水解决方案，亦或是膜，或是用于座舱，或是用于工业设备来过滤燃油或润滑油，这些都是我们作为一家过滤公司在转型过程中自然而然的事情。

周晓莺：那么您如何平衡不同业务板块之间的资源分配和未来发展？

吴柯巍：我们的组织方式让我们能够真正关注垂直领域，我们以客户期望的方式为他们服务。

在我们现有的三大业务中，在移动出行领域，我们有乘用车主机业务，实际上该业务由中国主导，并且该业务的全球总裁是中国人，因为我坚信：在新汽车时代的全球竞争中，中国正处于领先位置。

我们还有道路重载和非道路板块业务，以及售后市场，这是我们业务的重要组成部分。我们同样关注如何服务好各种应用中所需的滤清器更换需求，此外，我们还有工业板块。在生命科学与环境领域，我们聚焦两个垂直领域：水及膜过滤解决方案，以及空气过滤。

然后，我们将这些面向客户的团队，将相应工程师带到对应的市场和细分领域，用正确的专业知识去理解客户的问题和挑战，从而能够提供通用的解决方案。同时，落脚点始终回到我们的过滤业务和滤材业务，以确保这些材料能为广阔的机会领域带来最好的技术。

领导力与人才：多元化团队驱动发展

周晓莺：当下我们正处在一个非常复杂的世界，地缘政治不确定性在上升、技术在加速演进、供应链正在重构、竞争愈发激烈。在此背景下，什么样的领导力才能推动一家历史悠久的工业企业完成转型同时不丧失其核心特质？

吴柯巍：当我们谈到机遇时，经常会听到“多元化”这个词。我认为曼胡默尔正是一个生动的例子，很好地诠释了这一点。

所谓多元化，就是汇聚合适的人才，将不同的种族背景、不同性别的人才团结起来，共同提出解决方案，从而发挥出最佳能力。曼胡默尔作为一家全球化的德国家族企业，我们的全球乘用车业务负责人是中国人，我们的移动出行业务负责人是印度人，我是美国人，我们的首席财务官是德国人，我们的首席运营官是匈牙利-罗马尼亚裔，所以我们实际上看重的并不是种族性别，我们关注的是谁最契合、最符合实际需求。

事实上，去年我们在中国面试了一些新的人才，他们是刚从大学毕业的学生。其中一位问我，在我们公司他们可以预期的最大的发展潜力是什么？我当时说，如果你能想象一家德国公司任命了一位美国人担任CEO，那下一任CEO为什么不能是中国人呢？

这正是曼胡默尔了不起的地方。我们是一家真正的国际化公司，我们的所有者相信：最优秀的人才应当占据最佳位置，从而创造最好的机遇，为客户带来最优解决方案。

周晓莺：的确，人才至关重要。那么您认为什么样的人才对曼胡默尔下一阶段的发展至关重要？

吴柯巍：谈到人才，这是一个非常宽泛的问题。归根结底，我们希望建立起完善的人才梯队。也就是说，我们希望培养人才，并为公司各个层级的员工提供成长机会，但这不仅限于组织内部，我们还需要打造更广泛的人才发展通道，给予员工机会进入不同市场，历练探索他们的热情所在；同时也要培养他们应对困难时期所必需的勇气。

我在曼胡默尔已经工作了26年，即将进入第27个年头，我也算是见证了公司的成长，虽然我见证的只是公司85年历史中的一小段，但我依然对公司愿意为世界各地的每一位员工提供成就伟大事业的机会感到印象深刻，我认为这也将继续是面向未来的正确之道：不惧怕、敢冒险、勇于承担责任，推动成果落地。

中国力量：速度、创新与全球协同的新引擎

周晓莺：您提到每年多次来访中国。我很好奇，您会如何向海外人士描述中国市场的特点？

吴柯巍：首先，我在很多方面都对中国市场抱有很高的敬意；而且我依然认为，西方在很大程度上低估了中国的机遇。

中国是一个极具韧性的经济体，人民优秀、充满干劲，既具备发展国内市场的能力，也能够打造出极具竞争力的产品，其产品推向市场的速度已经改变了西方公司的固有认知，我们看到其开发周期相比汽车行业的传统周期缩短了30%到50%。

同时，中国也是一个很有潜力的消费市场，消费者对品牌和技术有着强烈偏好，因此对我们来说，把全球新能源技术中心设在中国非常关键。我们还积极与大学以及其他本土机构建立合作伙伴关系，确保通力合作，共同推动最前沿的技术发展。

周晓莺：中国在创新和产业化方面速度极快，您能否更详细说明“中国速度”对曼胡默尔这家典型的德国家族企业的运营有何影响？

吴柯巍：众所周知，一天只有24小时。所以我认为，“中国速度”意味着我们要在有限的时间内尽可能高效地工作，但关键不只在于此。真正重要的是方法，是一种共创模式，以及不断迭代设计的意愿。

西方客户通常有非常严格的开发体系，以降低风险，但这也会拉长产品开发周期，这是西方企业长期形成的一种做事方式；而在中国，我们的客户更期待快速解决方案，并且愿意与我们共同开发，在推进过程中接受一定程度的迭代优化。

正是这种信任与合作关系，以及他们对我们解决问题或满足客户需求价值的认可，让我们跑得更快，并且打破了我们以往在传统业务中长期形成的流程范式。更重要的是，我们可以将中国市场的思维方式应用到其他市场，帮助西方重新思考如何实现更高的效率和速度。

周晓莺：曼胡默尔日常秉持“在全球为全球”、“在本土为本土”的理念，同时又提到“在中国，为全球”。能否请您详细描述一下这些理念是如何在公司的全球日常运营中落地的？

吴柯巍：当然。当我们提及“在全球为全球”，我们必须认识到有些流程确实适合进行标准化。通过采用最佳工具和标准流程提升效率，从而实现最可靠、一致且最具竞争力的结果。

同时，我们也必须理解，许多市场的客户期待“在本土为本土”。去年，我们在南非新建了一座工厂，因为当地客户需要更快的交付周期，以及更高的本地化比例，因此在当地布局是合理的选择。

在中国的30年里我们也实现了持续增长和多元化发展，并建立了强大的制造布局，但不止于此，我们在本土也拥有强大的供应商伙伴，既服务中国市场，也为我们全球其他工厂提供支持。

图片来源：曼胡默尔

紧跟技术前沿和可持续未来，打造全方位竞争力

周晓莺：在中国市场，要取得成功并不容易，因为竞争非常激烈。那么曼胡默尔的核心竞争力是什么？

吴柯巍：我认为在任何市场，包括中国，都必须深入理解客户，也要理解客户的客户，这一直以来都是我们成功的秘诀。

也正因如此，我们在中国不仅仅是一个销售机构，我们拥有完整的研发团队、完整的制造团队，还具备先进的研发能力，我们在这里推动数字化前沿以及人工智能解决方案的创新。这些都向客户展示了我们不仅仅是一个交易型合作伙伴，而是真正能够为他们创造价值，帮助他们提升销量。

当然，我们也必须具备极强的竞争力，因此我们在运营方面投入大量精力，包括制造以及供应链，以确保我们具备足够的竞争优势。因为在市场上，消费者始终希望获得最先进的技术、最快的交付、以及最优的成本，这三者缺一不可，无法相互弥补。我们深刻理解这一点，并全力帮助客户去满足这些需求。

周晓莺：在过滤材料和技术领域，曼胡默尔如何始终保持领先地位？

吴柯巍：这离不开对技术的持续投入，同时我们也在不断拓展布局，不仅局限于欧洲。事实上，我们就在昆山生产过滤材料。我们在全球拥有80多个生产基地，但就过滤材料而言，主要是在欧洲和中国，在北美也有一个较小的基地。

周晓莺：我们看到数字化、人工智能和数据分析等新技术实际上正在重塑各个行业，无论是从供应链角度，还是从创新、研发等诸多方面。您能否分享一下贵公司在整个运营流程中采纳新技术的最佳实践？

吴柯巍：我们仍在持续学习中。在我们推进数字化转型以及探索人工智能带来的进步过程中，关键在于赋能我们的各个基地，去思考其中的潜力和力量，同时也要确保一旦发现机遇，就能够将其规模化。

我们还要确保不只关注内部，因为我们的许多解决方案都是为了改善客户体验。因此我们已经梳理并绘制了客户旅程，确保在与我们互动过程中，除了人与人之间的沟通外，数据的交换、信息的流动都能够顺畅无缝地运行。为此我们也投入相关工具，在为客户解决问题或提供方案时，依托快速的数据分析能力。

就在今天采访前，我们也看到团队的一些成果，他们正在开发AI工具，以预测消费者需求，并基于客户的数据输入主动为客户提供创意和解决思路，这一点非常重要。因为这会增强方案的可信度，帮助客户更高效、更具竞争力地实现销售增长。

周晓莺：现在我们来谈谈可持续发展，因为可持续发展对于企业的长期发展而言变得越来越重要。曼胡默尔的可持续发展战略是怎样的？

吴柯巍：从可持续发展的角度来看，过滤技术是一类非常独特的产品，既是赋能者，也是贡献者。我们的许多解决方案实际上可以提升客户的可持续性，我们提供的解决方案能够滤而精、净而用。

与此同时，我们也必须对自身的碳足迹负责，因此我们制定了清晰的可持续发展目标。我们到2025年已全面实现使用绿色能源（电力），并且我们会持续使用绿色能源；到2035年，我们希望自身生产制造实现碳中和，并在2050年进一步覆盖整个价值链。这条道路并不容易，有时市场尚未准备好，但需求已经存在。因此，我们必须大胆且勇敢地去行动。

过滤需求始终存在，曼胡默尔将持续领跑进化

周晓莺：展望未来，您如何看待过滤技术的发展趋势？

吴柯巍：我认为过滤需求将始终存在，只是应用场景会不断变化，我们已经看到了这一点。我认为不同应用中的规格要求将变得更加有趣和严格，因为客户要求更高的性能、更多的特性、更强的能力。

同时我认为产品的智能化将比以往更加重要，我们在工业领域或重载领域服务的客户未来不用再去猜测何时应更换滤清器，他们需要精准判断，因为这直接关系到全生命周期成本的优化，这也是我们的责任。

作为合作伙伴，我们将通过自己的能力帮助他们理解：未来这些趋势会愈发重要，而最终推动这一切的始终是创新，因为创新能够带来新的客户价值，而客户价值会创造需求，需求则由客户来消费。就像中国的客户，他们对技术充满热情，将其视为自身不断发展的需求和生活方式的一部分。

周晓莺：那么在未来，曼胡默尔希望在过滤技术领域扮演怎样的角色？

吴柯巍：我们相信我们是过滤技术的领导者，并且我们将继续保持领先地位。我们希望成为客户可信赖的合作伙伴，希望他们将我们视为提升其价值和产品能力的机遇。

周晓莺：您在2020年出任曼胡默尔CEO，如今五年过去了。那么面向未来五年，曼胡默尔的“2030战略”是什么？

吴柯巍：我们的目标是在所有市场与客户共同成长，为他们提供最具创新性的解决方案，帮助其产品创造更多价值，从而实现更好的销售表现。

因此，我们未来在各个垂直业务板块都将实现增长，同时也会带来不同的思维方式，尊重所在市场的特点，从客户的视角思考其业务方式并不断调整自身，确保客户将我们视为价值的延伸，视为真正的合作伙伴。

在中国市场，我们既要支持本土市场的持续增长，也要随着客户在各个细分领域的扩展与他们同步走向全球，并肩合作。无论是“从中国走向全球”，还是“在中国，为全球”，亦或是在客户需要的市场中提供支持。

周晓莺：作为CEO，您的三大优先事项是什么？

吴柯巍：服务客户，与客户共同成长，投资于人才和员工能力建设，让他们能够真正展现曼胡默尔的真实价值与实力。