为什么日本汽车制造商的SCM优于美国

　　GST的CEO深信存货的减少会导致不能发货数量的增加。令他惊讶的是，随着存货从112 000张皮革下降到不到40 000张，紧急空运费用垂直下降到接近于零。同时，质量缺陷几乎消除，生产力翻番，而延误时间事件由每年的242起下降到2起。而供应商在两年内取得如此成绩而没有花费额外的资金。

（二）维持生产水平

　　精益制造的成功也依赖于一个适当水平的生产进度，那就是说，不同产品的生产必须平均分配，以最小化上游业务和供应商的不确定性。丰田将适当水平的生产定义为，在组装流程中，“在生产跨度内均匀的分配工作量和说明（volume and specification）”，因此供应商能有一个平稳的、稳定的需求流。一个不均匀的生产进度表（例如由大批量的制造两门汽车转向为制造大批量的四门汽车）会对供应商的需求急剧增加。为了处理高峰，供应商被迫维持高存货水平，确保为意想不到的客户需求做好准备。Donnelly Morrors将为非均匀安排生产的客户保持的完工产品存货叫作客户的“羞愧墙”（wall of shame）。

　　为供应商提供一个可以预测的进度表（稳定的订货和定期的需求），对一个只有少量存货而又需要覆盖意想不到的需求波动的精益物流系统来说尤其重要。日本制造商在这一方面胜过他们的美国竞争对手。他们的订货需求稳定，反映出他们的装配工厂进度表更加水平。本田、尼桑、和丰田在他们的日本同行中也是鹤立鸡群。丰田对水平生产尤其敏感，这也是丰田生产系统的核心法则。汽车制造商认为，不能将进度表保持均匀的客户没有权利利用一个J.I.T 拉式（pull）系统。非水平安排生产的客户只是把他们混乱的系统强加在供应商身上，并且供应商将支付更高的存货费用，以及所有相关的弊病和紧急发货引起的更高的运输费用。然而，这三巨擘醒悟的太晚。事实上，只有克莱斯勒在进行改进。比起福特和通用汽车的供应商，克莱斯勒的供应商计划起他们的生产进度，可轻松多了。他们存货更少，并且仍然始终如一的满足客户需求。克莱斯勒控制生产进度表保持均匀的能力可能有助于解释公司更低的存货水平。

　　已经写了很多关于“牛鞭（bull whip）”效应的文章，客户工厂进度表的一个微小变化会导致供应商工厂更大的失调，而对供应商的供应商来说，波动甚至更大。简而言之，维持一个均匀的生产进度表会对二级和三级订货产生影响。日本制造商和美国汽车制造商的进度安排活动影响了供应商维持水平的生产的能力：同一个供应商为日本制造商比为美国汽车制造商维持一个更高程度的水平生产。并且当第一级供应商能够进行水平生产，他们的二级供应商能更好的削减存货并在准时的基础上运货。