为什么日本汽车制造商的SCM优于美国

（一）保持低库存水平

　　成功的精益制造的关键是维持低存货水平。（见“比较供应商的绩效指标”）理想情况下，客户从需要一个配件到供应商生产此配件的时间间隔是很短的。在传统的大批量生产情况下，供应商根据自己的生产进度表组织生产而不考虑客户是否真正需要这些产品。这样供应商的存货存储达到数周之久，而不能提供客户需要的产品。在小批量生产情况下，产品在供应商和客户之间迅速流动。小批量生产能力显然意味着更低的存货库存费用，但是还有其他更重要的好处。供应商可以更快的响应客户的需求变化。他们可以迅速的识别产品中的任何缺陷因而需要挑选出或者重新加工的潜在缺陷配件更少。进行无效活动的人员更少，如将大批量的存货从一个地方运到工厂，生产力得到提高。

　　同时为日本和美国客户制造和运输相似产品的供应商工厂，他们为日本制造商维持的存货水平比为美国汽车制造商维持的存货水平低。为日本制造商服务的供应商取得的存货周转率是38.3（年销售额与平均存货的比率）而为美国客户维持的存货周转率为25.4。他们也维持更加低的在产品（WIP）存货，结束了为他们的日本客户的供货和在运品 (on-truck)存货。在日本和美国客户之间的重大差异也凸现出来。在日本汽车制造商中，丰田存货最少，它被公认为是第一个拥有丰田生产系统的精益制造公司。克莱斯勒在美国汽车行业中领先，他早期为装配工厂提供配件，投资JIT系统。福特的在途产品（on the wheel）最高。

　　尽管美国仍然落后他们的日本竞争对手，但他们正在前进。然而过去的周交货仍然常见，在向日交货以降低存货方向上，美国已经有了重大的转变。例如，福特汽车，尽管在途产品很高，但是作为福特生产系统的一部分，福特汽车一直在积极的转向更频繁、小批量的交货。

　　你可能认为降低存货会存在不能向客户交货或者关闭装配生产线的风险，这会反过来由于使用派出卡车甚至是直升机，导致更加昂贵的出货费用。尽管运行存货更少，但是日本制造商没有为仅仅装运付出很高的成本。事实上，日本制造商紧急装运支付成本（每百万销售额$371）比美国汽车制造商的成本（每百万销售额 $714）更低。丰田的供应商是最好的运营商，成本为$204，而到此为止克莱斯勒情况最糟，成本为$1 235。

　　思考一下降低丰田汽车的美国供应商的存货的无数好处。当丰田开始从Garden State Tanning为Lexus汽车购买皮革坐垫，汽车制造商发现GST不能跟上需求。供应商经常不能发货并且必须从计划的海运变换到准备将皮革坐垫空运到日本的丰田工厂。尽管GST支付了紧急发货费用，丰田对供应商的完成情况不满意。汽车制造商派了一组丰田生产系统专家到GST，与工厂的每个人合作，从 CEO到普通职工，此小组将工厂的设备移到One-piece flow cells，实施kanban系统，为切割皮革和砍掉牛皮存货开发出标准的流程。