为什么日本汽车制造商的SCM优于美国

　　这是汽车行业的独特现象吗？显然，答案是“no”。航空业、造船业、计算机业、家具业、油漆业、电讯业以及铝制行业（只举几个）发展“精益制造”的公司面临同样的问题。考虑Herman Miller的分支部门Miller SQA选择建立一条“简单、迅速和柔性（affordable）”的精益设备生产线。为了像许诺的迅速交付，公司需要急剧降低订货和交货之间的时间，因为他们的竞争对手在收到客户定单到向客户发货只有二到四个月。通过系统检查价值链的每一步骤和削减浪费，Miller SQA有能力将订货到发货之间的时间减为几周；在有些情况下，甚至可以减到几天。公司为装配和设备建立了精益装配生产工厂，并在装配工厂附近安装了一个测量中心（一个交叉码头）。需求信号（pull signal）被送到测量中心，并且配件仅仅在需要前几小时被送到工厂。在Miller SQA的帮助下，供应商已经开发出非常可靠的精益制造系统。供应商与测量中心通过电子连接，收到需求信号告诉他们什么时间需要补充配件。

　　Miller SQA不能均匀安排他们的生产计划，因为它建立了设备来订货，但是通过发展精益供应商、非常灵敏的装配车间以及信息技术支持，公司在记录时间内交付了几乎质量完美的400 000件最终产品。

　　建立一个精益价值链的威力逐渐被大家接受，并且甚至是丰田都坚持不懈的的改进系统。随着电子商务步伐的加快以及客户期望交货如计算机一样迅速，业绩压力将变的更加紧迫。精益制造的核心教益就是，速度并不意味着增加成本和降低质量。缩短时线（time line）实际上能够改进质量和降低成本。但是客户不能只是期望通过供应商执行精益制造标准来取得这些好处。建立一个精益供应链需要在价值链关联的所有合伙伙伴中交流意见。

附：调查时所使用的方法

　　被调查者都是汽车行业的供应商。我们选择汽车制造业是因为其行业资源丰富、产品复杂，还因为我们有机会到汽车供应商工厂进行研究。*此外，汽车行业普遍被认为是一个采用精益方法比较成功的行业。最后，最近实践研究表明供应商与美国汽车制造商的关系正发生着较大范围的变革，正向着采取遵循日本供应链管理准则的方向前进。+

　　我们将美国第一级汽车供应商定义为研究群体，他们生产单一配件，并为美国汽车制造商和位于美国的日本制造商预安装部件和子系统。我们排除研究原材料、半导体、化学制品、非直接材料、工具和冲模或者咨询和工程服务的供应商。我们使用“1996 ELM Guide to U.S. Automotive Sourcing”收集样本。我们随机选择年销售额至少$100 000 000的公司，它们大都位于美国中西部地区。我们使用销售额标准来帮助将样本限定在大型第一级汽车配件供应商，它们直接受到汽车制造商客户的购买政策和活动影响。

　　我们预先进行了几个初步的现场访问和会见。我们安排与几个同意进行一个简短采访的供应商见面，在我们访问前至少一周，我们发送了初步的调查表给工厂，请求经理预先填写调查表，因此我们可以评论并讨论回答的答案。这样的工厂访问使得识别最有见识的被调查者并以被调查者的语言开发出简单、简洁的问卷项目变的可能。接着一个问卷被预先在10个现场检验，然后不断进行修改以消除模糊性和错误。在工厂访问的基础上，我们开发出一个结构性的问卷来测度不同兴趣。然后我们返回原来的10个现场，用最终的问卷尽心调查，并将调查数据包含在研究中。我们通过mail和电话跟踪访问调查另外的公司。