为什么日本汽车制造商的SCM优于美国

（三）弥补“距离运”的不足

　　北美覆盖面积的庞大对精益汽车制造商提出了令人畏缩的地理挑战。在丰田城，丰田公司让JIT方法闻名于世。丰田城位于Nagoya外的一个乡村地区，在一个独特的地理环境中。陆地多，并且供应商为丰田服务，围绕装配工厂建立配件厂。正好在装配线需要配件前几小时，供应商就会收到需求信号，并且能够整天多次运输丰田恰好需要的配件，同时在运送前生产好需要的配件。

　　当供应商距离装配工厂几百英里，并且需要花费数小时交货时，显然这个方法无效。我们的结果表明供应商到这两国客户的平均运输距离相近：到日本客户为376 英里，相应到美国客户的距离是356英里。但是日本制造商已经找到一个弥补在美国遇到的地理距离的方法。“例行运输（milk run）”，或者混合交付是答案。如果一个工厂能够为一个装配工厂提供足够的产品来每天多次装满货车，那么传统的点对点交付在精益制造下运行的很好。但是如果情况不是那样，例行运输（milk run）（涉及到要在几个供应商和装配工厂处停下）更可取。

　　美国客户比他们的日本同行更倾向于单一产品装载：33%的美国客户使用单一产品装载，与日本客户16%形成对比。此外，美国客户57%的货物承运商使用点对点交付，这与日本制造商的37%形成鲜明对比。并且日本制造商的18%的货物是通过混合送货交付的，这与美国汽车制造商只有8%形成对比。

　　从供应商的例子可以看出，丰田工厂只有13%的交货是单一产品、点对点装运。在北美汽车行业，丰田已经成为交叉码头技术的主导者。交叉码头一边接受在一个仓库装载的整车产品，一边重新组合货物，把货物混合装载到不同的货车中。汽车制造行业建立了合作，叫作交叉货物（transfreight），并向公司讲授如何使用丰田生产系统来管理交叉码头。满载送货或者例行送货从每一个供应商进入交叉码头。交叉货物然后将存货重新组合城混合装载，并运送丰田公司装配工厂正好1.5小时需要的原材料数量。原材料流过机构，临时存储时间很少超过几小时。在Nirvana工程中，福特采用了相似的方法。

（四）采用有效的装载方法

　　在传统的制造业中，花费额外的时间装载和卸载货车可能会导致额外的劳力成本，但是那些额外的劳力成本微不足道。相反，在精益制造中，装货和卸货时间很关键，因为在装配线上没有存货缓冲。放在货车上的存货被卸下需要额外的半小时，可能意味着装配线将急切等待配件。

　　日本制造商的装货时间明显比美国汽车制造商少。日本客户的供应商装一车货只需要38分钟，而美国客户的供应商需要花费58分钟。更特殊的是，福特和克莱斯勒供应商花费的装货时间是尼桑和丰田公司供应商的两倍。

　　研究表明，从侧装载货车卸货可以花费更少的时间，但是只有为丰田服务的承运商使用配备侧装设备的货车。在尾装货车中，只有一个很小的空间供移动配件，并且工人在装卸靠近驾驶室的部件前，首先必须移动尾部的配件。侧装货车提供广泛的空间供获取整个货车的配件。除此之外，工人可以有选择的确定卸货顺序。卸货的同时，配件被送到装配车间的相似存储地方。然而，侧装需要大量投资以及来自供应商的合作。如果供应商已经建立起为尾装货车建立的装运码头，那么这个方法就没效了。

　　使用顺序装载也可以提高效率。为不同车辆定做的大型产品，按装配线上被建造的汽车的要求，以准确的顺序被运到装配工厂。不是在生产线上为下一个流向下游生产线的汽车到处寻找座椅，装配线工人只需要走向一个地方，按顺序拿起下一个配件。这就允许工人将精神集中在装配汽车，而不是寻找一个配件，并且这也降低了为一个特定汽车选错配件的几率。日本汽车制造商比美国同行更倾向于使用顺序装载。日本制造商总共有19%的货物使用顺序装载，与美国汽车制造商3%形成鲜明对照。丰田公司供应商取得最高评分，为34%。

　　　将货车司机与装货工人的职责区分开的一个有效货车传输系统，它能提高装货效率。这个系统涉及放弃供应商工厂额外的货车或者挂车，因而供应商可以在司机到达码头之前装载货物。一个货车司机可以立即离开被装载的车辆，而不是等待它被装满。为日本制造商服务的供应商更倾向于使用额外的货车或者挂车，尤其是本田的供应商，他们中间66%都这样做的。

结论

　　我们对服务于美国汽车制造商和日本制造商的供应商工厂（带有生产线）的比较揭示：供应商客户的行为较大的影响供应商形成精益制造的能力。关于供应链管理，美国汽车制造业的三巨擘已经公然的采用了精益制造和JIT物流的方案。然而数据表明他们仍然可以从改进中受益。同样的供应商在服务于日本客户时，工厂和物流中有更加精益的操作。通过更多的比较表明，服务于丰田的供应商是最精益的。这不是说在所有的指标中美国汽车制造商都是效率低下。在很多测量指标中，公司情况不同，三巨擘与日本竞争对手势均力敌，这很有可能是因为三巨头一直积极的集中精神进行改进。

　　日本制造商在北美是如何改进他们出众的精益供应链的？

供应商成功秘诀

? 在美国运作的日本制造商与他们的供应商共同工作发展精益能力。
? 日本的工厂均衡自己的生产任务以避免出现需求高峰，从而使得供应商库存更少。
? 日本的工厂建立了一个有序的交付时间窗（time windows）系统，其中所有的配件必须在交货工厂收到。
? 日本工厂利用精益运输系统来处理混合装载、批量小的交货。有时建立一个交叉码头（cross-dock）来将大批量货物重新划分为更小批量。
? 日本工厂鼓励供应商在某一特定时间点只运送装配工厂需要的配件，即使这意味着卡车部分未装满。

　　这是汽车行业的独特现象吗？显然，答案是“no”。航空业、造船业、计算机业、家具业、油漆业、电讯业以及铝制行业（只举几个）发展“精益制造”的公司面临同样的问题。考虑Herman Miller的分支部门Miller SQA选择建立一条“简单、迅速和柔性（affordable）”的精益设备生产线。为了像许诺的迅速交付，公司需要急剧降低订货和交货之间的时间，因为他们的竞争对手在收到客户定单到向客户发货只有二到四个月。通过系统检查价值链的每一步骤和削减浪费，Miller SQA有能力将订货到发货之间的时间减为几周；在有些情况下，甚至可以减到几天。公司为装配和设备建立了精益装配生产工厂，并在装配工厂附近安装了一个测量中心（一个交叉码头）。需求信号（pull signal）被送到测量中心，并且配件仅仅在需要前几小时被送到工厂。在Miller SQA的帮助下，供应商已经开发出非常可靠的精益制造系统。供应商与测量中心通过电子连接，收到需求信号告诉他们什么时间需要补充配件。

　　Miller SQA不能均匀安排他们的生产计划，因为它建立了设备来订货，但是通过发展精益供应商、非常灵敏的装配车间以及信息技术支持，公司在记录时间内交付了几乎质量完美的400 000件最终产品。

　　建立一个精益价值链的威力逐渐被大家接受，并且甚至是丰田都坚持不懈的的改进系统。随着电子商务步伐的加快以及客户期望交货如计算机一样迅速，业绩压力将变的更加紧迫。精益制造的核心教益就是，速度并不意味着增加成本和降低质量。缩短时线（time line）实际上能够改进质量和降低成本。但是客户不能只是期望通过供应商执行精益制造标准来取得这些好处。建立一个精益供应链需要在价值链关联的所有合伙伙伴中交流意见。

附：调查时所使用的方法

　　被调查者都是汽车行业的供应商。我们选择汽车制造业是因为其行业资源丰富、产品复杂，还因为我们有机会到汽车供应商工厂进行研究。*此外，汽车行业普遍被认为是一个采用精益方法比较成功的行业。最后，最近实践研究表明供应商与美国汽车制造商的关系正发生着较大范围的变革，正向着采取遵循日本供应链管理准则的方向前进。+

　　我们将美国第一级汽车供应商定义为研究群体，他们生产单一配件，并为美国汽车制造商和位于美国的日本制造商预安装部件和子系统。我们排除研究原材料、半导体、化学制品、非直接材料、工具和冲模或者咨询和工程服务的供应商。我们使用“1996 ELM Guide to U.S. Automotive Sourcing”收集样本。我们随机选择年销售额至少$100 000 000的公司，它们大都位于美国中西部地区。我们使用销售额标准来帮助将样本限定在大型第一级汽车配件供应商，它们直接受到汽车制造商客户的购买政策和活动影响。

　　我们预先进行了几个初步的现场访问和会见。我们安排与几个同意进行一个简短采访的供应商见面，在我们访问前至少一周，我们发送了初步的调查表给工厂，请求经理预先填写调查表，因此我们可以评论并讨论回答的答案。这样的工厂访问使得识别最有见识的被调查者并以被调查者的语言开发出简单、简洁的问卷项目变的可能。接着一个问卷被预先在10个现场检验，然后不断进行修改以消除模糊性和错误。在工厂访问的基础上，我们开发出一个结构性的问卷来测度不同兴趣。然后我们返回原来的10个现场，用最终的问卷尽心调查，并将调查数据包含在研究中。我们通过mail和电话跟踪访问调查另外的公司。

　　在样本选择标准的基础上，合格的供应商第一步就被随机筛选出来。为了提高响应率，我们从工厂的公司总部获得准许，请求总部向其工厂发送一封支持信。在邮寄调查表前，我们与工厂进行电话联系以确定每一个工厂合适的被调查者。然后我们与每一个被调查者直接联系来解释研究的目的，回答任何与研究相关的问题，并获得它们参与的同意。

　　我们从被调查者收集研究需要的数据，被调查者的主要责任涉及生产计划、原料管理或者出厂运输。我们鼓励被调查者在某些问题上寻求帮助，这些问题可以由向生产、库存、质量和运输部门人员更精确的回答出。

　　我们总共接触了156家工厂。在这些厂家中，八个厂家立刻从研究中被删除，因为工厂由于严重的劳工问题或者很少的汽车销售额而倒闭了。11家因为公司政策、管理不可利用性以及机密限制而拒绝参与。因此，问卷被发送给137个厂家，并且我们收到108个响应。在这些问卷中，五个被舍弃，因为我们意识到他们不是第一级供应商。因而可用的回复下降到103个，导致响应率是72%。在这些响应中，91%的厂家（88%）既向美国汽车制造商也向日本制造商供应产品。
（本文原作者Jeffrey K. Liker和Yen-Chun Wu，发表在Sloan Management Review）