兼并重组 开拓国际市场的领先之路

走向国际领先 文化思维是障碍

盖世汽车网：国内很多企业在和采购商接触时，要么达不到跨过采购商的规格要求，要么能达到要求，但是国际采购商嫌过程冗长、手续烦琐而放弃，要么有些国内较好的供应商因国内业务发展够大够快，他没有产能没有精力考虑国际业务。从东光集团的配套经验来讲，是否应该为国际配套，应该怎样跟国际采购商打交道？

王维廷：那些因产能满足不了的或没兴趣介入国际业务的零部件企业，都是短期的现象。我可以肯定这两种企业长期下去都没有太大前途。

什么叫有前途？要站在国际市场的风口浪尖上向自我、向对手挑战才叫有前途。其实像东光，包括大华，我们的日子（在国内配套）过得很好，可以不用进入国际市场，但要知道现在好不代表以后好，现在国内的整车企业用你的产品配套，但不能保证以后永远用你（的产品）；若你的企业跟不上发展步伐就只能面临淘汰。

所谓战略不能因为一时一事的挫折而改变，如果你们定好成为国际化公司的发展战略就要做好接受挫折的准备。你可能只是具备起步或入门的水平，但你跟国际厂商接触以后会发现他对你的要求与你对他的要求之间存在难以想象的落差，而这个差距恰恰是最宝贵的东西，在老师/专家指导下，你一点点提高自己，这个过程很漫长，少则3年，多则五年甚至更长。差距是动力，是好事情，特别是如果这个国外公司重视你培训你。

盖世汽车网：跨国采购的热潮、中国汽车业的飞速发展、宏观经济形势乐观等利好因素下，您是否认为中国的零部件企业将很快成长为跨国性的供应商？

王维廷：目前我们企业还不具备（成为跨国性领先供应商的条件）。总认为自己能够很快长大，这个思维本身是错误的。很多企业在不断地挑战（海外市场）过程中，逐渐会意识到这一点，文化问题或者说中国人的惯性思维会成为一个障碍。

很多管理、技术人员他们知道怎么做标准作业指导书，但往往他们做出来的，不好操作。主要是因为他没有很好地利用头脑风暴等工具进行包括PFMEA在内的前期策划。而我们的操作者又没有养成很好的按作业指导书操作的习惯，他生产产品还是按自己的惯性思维来干，最终造成产品出问题。这在表面看来好像是管理问题，但实际上是深层次的文化问题，这也是管理层的浮躁心理的一个反映。

国外很多零部件企业对产品的要求的苛刻程度是你难以想象的，我们就说4M管理（人力、机器、材料和方法技术），这在汽车零部件企业堪称是最基本的质量管理要求，我们有很多企业在替换那些培训过的管理者时，在改变设备位置时，按照要求是需要跟主机厂申请并对替换者考核的，而我们的很多企业就随便换人随便挪改设备，根本不会想到给国外的主机厂打报告。尽管一个简单的工艺改进可能是优化，是好事，但也要申请并重新做认证，不认证就可能随时踩到"地雷"。这样的例子还有很多，在中国我们的这些操作是司空见惯的，但按照规定这是不允许的，我们正是由于太过不严谨，才频频踩到"雷区"。

盖世汽车网：我同意这个观点。中国很多企业做事往往是经验优于科学方法的，凭经验和感觉做事。

王维廷：对，所以说这是个文化问题，是我们长期浮躁心理的问题。怎么解决这个问题？很简单，从一把手开始，领导者说话、办事都按程序文件做，认真细心。在国外成熟市场，违反规章可能就意味着企业死亡。如果出口的产品出现废品， PPM值（百万分率，考核产品次品率）上升，这个是最可怕的。

盖世汽车网：给那些跨国采购的国外OEM配套，可以从两方面受益，一是拓展了市场，二是提升了能力，解放了思维。

王维廷：对。国际市场是集团未来战略的重点之一。现在国际市场业务占总业务量的10%，我们的目标在十一五期间达到30%。大华的飞轮齿环圈业务发展得很快，已经大批量出口，离合器和制动器我们起步稍晚，进展虽快但还没有实现大规模给国外OEM配套，下一步我们海外业务的增量就来自于这两块。

盖世汽车网：您认为本土零部件企业从中国领先走到世界领先，大概要花多少年呢？

王维廷：就我们部分的产品领域而言，要成为国内外的领先供应商，最多再有五年时间；就整个集团而言，真正全面走向国际化最少十年。

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