兼并重组 开拓国际市场的领先之路

中国领先汽车零部件企业大型访谈系列之三：

采访企业：吉林东光集团有限公司

采访嘉宾：

集团管理靠文化软实力

盖世汽车网：请您先简单介绍一下吉林东光集团。

王维廷：东光集团是一个大型国有企业，隶属于中国兵器工业集团总公司。现在集团有7个分支子公司，其中一家涉及军品生产，其它6家民品公司中5家与汽车业相关--长春一东离合器股份有限公司生产离合器，是上市公司；吉林汽车制动器厂生产制动器真空助力器、主缸、比例阀、贮液罐和制动钳；吉林大华机械制造有限公司生产飞轮和齿环圈；吉林东光瑞宝是生产车灯的； 吉林一汽实业东光汽车镜有限公司是生产车镜的。

东光集团的汽车零部件业务走出了自己的一条路，其中离合器、制动器、飞轮齿环圈总成这三类产品在国内产销规模都是第一位的，其中飞轮齿环圈总成在本土市场的占有率达30%以上。东光同时还大量出口，给国外OEM配套，主要客户包括通用、德国大众、巴西大众、卡特彼勒，康明斯、PSA（标致雪铁龙）、法雷奥等，其中大华机械的国际业务较好，出口量占总产能的1/3，今年大华的齿环圈产量将达450万套，飞轮齿环圈总成约为250万套，这肯定在国内是第一的。

目前公司的战略方针是"以汽车零部件为主导产业的具有国际竞争力的集团化企业，具有自主研发能力和核心技术，具有完整的产品系列，具有强大的供应链管理能力、具有广泛的联盟体系"。

盖世汽车网：总结下来，集团涉及的产品系列有--飞轮齿环圈总成，内外后视镜总成，离合器总成，车灯系列，制动系统等五个方面。国内在某一领域领先的零部件企业不在少数，但做好做大多个产品的就比较少了。东光集团的售后市场业务如何？

王维廷：我们的产品大都是给OEM配套，售后这一块做得不多。

盖世汽车网：集团的成长历程是怎样的？

王维廷：东光集团作为汽车零部件的企业，发展思路非常清晰。在中国汽车零部件发展初期，80年代时我们从生产军品转向汽车业，但没有经验也没有市场怎么办呢？我们瞄准的产品是离合器，采取了（中国兵工）和一汽合作的办法，合资兴建了一汽东光离合器厂，也就是现在的长春一东离合器股份有限公司。1997年根据兵总要求，兼并了吉林汽车制动器厂，组建了东光集团公司。这是整合的第一阶段。

第二阶段，东光集团通过低成本扩张迅速拓展产品链。2005年，东光集团先后兼并了瑞宝和大华。如果说第一阶段我们是按行政命令进行的整合，那么第二阶段我们是按市场规律，积极主动的扩张。

瑞宝和大华是我们从社会上兼并来的，符合我们集团的发展目标。现在这两个企业，包括制动器厂在磨合一段时间后，并入集团的效果都非常好。现在汽车零部件业的这五个企业，无论在思想上还是在管理上都做得很好。我认为管理集团公司最关键的可能不是经济，而是文化等软力量，这方面东光集团有一个优势，那就是我们的人思路都很清晰，很大气。现在这五个分子公司的规模都不小，各有亮点，带来了明显的规模效应，同时又在国内市场上相互支撑。

今年东光集团的销售额最少有15个亿，去年销售收入近13亿元），其中国内和国际市场（业务）的比例分别为90%和10%。

兼并重组之路的成功经验

盖世汽车网：我们国内零部件企业通过发展兼并重组道路发展壮大的企业并不多，这不仅需要资金支持，管理协调还需要进行融合，尤其兼并国营企业时，挑战就更多，吉林东光在发展过程中是如何应对这些困难的？

王维廷：举一个有说服力的例子。我原来是大华的总经理，现在是东光集团的营销副总经理兼大华的董事长。2006年1月6号大华正式并入东光集团，融合过程中（东光）没有派一个干部到大华去，完全是原来大华的干部正常经营。后来为了更好地交流和更好地发挥长处，双方干部也进行了一些流动，但这些流动是自然而然的。东光集团对原来的干部很信任，给他们充分权力，由此（大华）原来的干部产生了对集团的信任。我的感触是，第一，兼并方主要领导如果没有大海般宽广的胸怀不要搞企业兼并，否则肯定要失败；第二，兼并方在选择被兼并方时，双方企业的产品、发展战略要大致相符，更重要的是要看好这帮子人，特别是企业领导，所以被兼并方主要领导思想不正也不要兼并。这两点我认为最重要。大华加入东光集团后得到了快速发展，大华2005年销售收入8000万，2006年时达到1.3亿，2007年达到2.3亿，今年预期要达到3亿以上。大华在飞轮齿环圈产品方面，远远超过国内同行；在国际上也是相当有名气，产品供给国外多家知名公司，包括通用、大众等合作都很成功。

盖世汽车网：也就是说，东光重组大华之后，没有干涉，并给以足够支持，还带来了新的客户源，对吗？

王维廷：是的，支持比干预多。大华被兼并的案例中，企业管理者的素质（我想）也是很高的，他能够看到企业的基础和发展方向，有责任心，认识到"合则两利、分则两败"。现在可以这么讲，在东光集团里面，你分不出来哪个是被兼并（分子公司）的干部或工人，哪个是原来集团的干部和工人，我们都是相互理解，相互提携的。

盖世汽车网：业界都说未来零部件产业的兼并重组是大趋势，东光集团目前丰富的兼并经验，是不是可以被复制？

王维廷：应该说复制是很难，任何两个企业就跟两片树叶一样，很相似，但又不尽相同。

盖世汽车网：从产品规划看，当初（大华）和东光走在一起是不是也考虑到东光集团已经有了制动器和离合器等相关业务，而模块化供货和系统化生产正是零部件企业的趋势？

王维廷：有这个考虑。汽车零部件企业后进入者门槛越来越高，弱势企业发展空间缩小，现在来看越来越清晰了，那就是在中国的汽车零部件行业，要么造大船要么上大船。跟东光集团走到一起就好比上了大船，这个选择对我们的发展是有利的。

从产品方面讲，大华的很多产品跟东光集团可以进行系统整合，大华原来产品分别是飞轮齿环圈总成和制动器。飞轮齿环圈总成与离合器都属动力总成系统。另外大华生产的是前盘后鼓式的制动器，而吉林汽车制动器厂生产真空助力器和制动主缸等，也就是他们生产"心脏"部分，我们生产执行部分，（相搭配）又是一个完整的的系统。

研发和营销要肯下血本

盖世汽车网：现在吉林东光在研发投入上占销售额的比例大概是多少？

王维廷：阶段不一样产品不一样，所以很难讲出一个确切的比例。大约在3.5%到5.5%之间。

东光集团这段时间能够快速发展除了符合国际要求的营销能力，再就是研发能力，两方面上我们是不惜血本。我们今年参加北京车展，除了精心策划展台，各分/子公司安排工程技术、营销和管理人员参加，还在期间邀请相关领导、专家开研讨会，就汽车业的发展趋势进行探讨，以确定我们未来产品开发的重点。

盖世汽车网：到目前为止，东光的研发是以技术改造为主，还是已经在进行了完全的技术创新？

王维廷：东光集团建有离合器、制动器和飞轮齿环圈三个省级研发中心，所从事的工作都是名副其实的，跟踪国际的先进水平。举个例子，汽车的传动系统发展初期只是手动挡，后来在美国开始出现了自动档，之后为了提高燃油效率发展到CVT (无级变速器)，现在又有了DSG(双离合变速器)技术，DSG技术已经在大众集团旗下众多品牌车型都采用了，像奥迪Q5等等。我们现在就是要紧跟这个趋势，包括双质量飞轮、双离合器、柱塞式制动器等现在都正在研发，有的已经批量生产。我们的技术跟踪很早，所以进步也快，只需要一个合适的环境，主机厂提供机会，这些（新技术）对我们来说也不是难事。

盖世汽车网：外资及合资企业的配套关系都沿袭已经成熟的体系，外部供应商想打破这个关系的话要费很多物力和时间，甚至有时候要牵涉到发改委等部门。但东光在给OEM配套这一块，合资、自主品牌都做得很好，请问你们是如何突破的？

王维廷：不同的子/分公司走过不同的路径。一开始进入汽车零部件行业是跟一汽合资组建离合器厂，我们是借助与当时吉林省的支持和一汽共同推动国产化，之后我们的制动器厂、大华等通过给一汽大众配套抓住机会切入其中，这个高起点让我们获得了很多无形资产，利用这个品牌效应做到给很多的国内整车公司配套，在这个过程中我们自己又研发出很多产品推向市场。前期主要是靠外部技术支持，后期完全靠自己。

盖世汽车网：吉林东光集团已经成了离合器和制动器的行业标准起草单位，对吗？

王维廷：对。这次北京车展上，可以看到我们中国的汽车跟国外的差距逐渐在缩小，但我们也不能高兴太早，汽车的技术核心在零部件，只有零部件企业掌握核心技术，我们中国的汽车业才能快速发展。虽然是行业标准起草单位，我们却没有理由沾沾自喜，正好相反，我们应该看到责任和差距，加大研发，通过我们的产品来支撑中国汽车工业的发展。

最近我就在想，中国的汽车行业至少还有10年的高速发展期，我们会继续受益于这个朝阳行业，同时又面临很多挑战，这个挑战来自于国内外。国内的汽车整车厂对国内的汽车零部件企业普遍表示怀疑态度，想进入他们的核心供应体系是有难度的，尽管我们的产品可以跟国外相媲美，但还是很难获得肯定。当然，如果换位思考，本土零部件企业也要理解他们（本土整车厂），所以就要脚踏实地，本着创新和继承并重的原则，可以走并购的路子。

东光集团能够在技术和质量上取得快速提升得益于两点：第一是我们有很强的研发能力，我们有自己的专利，再就是我们还有非常强的过程控制能力，这一点甚至让国外客户都感觉非常满意。

盖世汽车网：近期一份关于中国汽车零部件现状和发展趋势的报告指出，中国汽车零部件企业面临的两大挑战一个是管理，包括过程控制、物流等，另一方面就是技术。您看我们国内零部件产业散乱差的问题出在哪里？

王维廷：我们产业界其实都清楚，跟国外相关技术人员接触之后，你会发现中国人其实很聪明，什么都能干成，但就是由于我们两方面要素造成我们没有把研发很好的坚持下来，这两个因素就是浮躁心理和技术管理水平低下。

浮躁心理包括企业管理者和技术人员的浮躁。真正要搞一个技术产品需要一个积淀的过程，不是一蹴而就的事情。而很多企业没有看到汽车行业长期发展的趋势，过分依赖他人创新，总是想走捷径。领导层的浮躁心理又会影响技术人员。

管理方面，我们缺乏高水平的技术管理人才。我在国外也参观过许多优秀企业，他们做事情有思路，产品在规划好后，使用软件进行开发和验证，通过后对每一个产品都进行实验，确定之后才可以生产，生产中肯定还要发生问题，接下来就是技术改进，每一处改进尤其设计的改进都要通过实验，这个实验过程在我们看来或许是漫长的，他们为了拿出最好的产品不断的设计、优化、实验、改进的程序。而中国恰恰缺乏这方面的技术管理人员。

走向国际领先 文化思维是障碍

盖世汽车网：国内很多企业在和采购商接触时，要么达不到跨过采购商的规格要求，要么能达到要求，但是国际采购商嫌过程冗长、手续烦琐而放弃，要么有些国内较好的供应商因国内业务发展够大够快，他没有产能没有精力考虑国际业务。从东光集团的配套经验来讲，是否应该为国际配套，应该怎样跟国际采购商打交道？

王维廷：那些因产能满足不了的或没兴趣介入国际业务的零部件企业，都是短期的现象。我可以肯定这两种企业长期下去都没有太大前途。

什么叫有前途？要站在国际市场的风口浪尖上向自我、向对手挑战才叫有前途。其实像东光，包括大华，我们的日子（在国内配套）过得很好，可以不用进入国际市场，但要知道现在好不代表以后好，现在国内的整车企业用你的产品配套，但不能保证以后永远用你（的产品）；若你的企业跟不上发展步伐就只能面临淘汰。

所谓战略不能因为一时一事的挫折而改变，如果你们定好成为国际化公司的发展战略就要做好接受挫折的准备。你可能只是具备起步或入门的水平，但你跟国际厂商接触以后会发现他对你的要求与你对他的要求之间存在难以想象的落差，而这个差距恰恰是最宝贵的东西，在老师/专家指导下，你一点点提高自己，这个过程很漫长，少则3年，多则五年甚至更长。差距是动力，是好事情，特别是如果这个国外公司重视你培训你。

盖世汽车网：跨国采购的热潮、中国汽车业的飞速发展、宏观经济形势乐观等利好因素下，您是否认为中国的零部件企业将很快成长为跨国性的供应商？

王维廷：目前我们企业还不具备（成为跨国性领先供应商的条件）。总认为自己能够很快长大，这个思维本身是错误的。很多企业在不断地挑战（海外市场）过程中，逐渐会意识到这一点，文化问题或者说中国人的惯性思维会成为一个障碍。

很多管理、技术人员他们知道怎么做标准作业指导书，但往往他们做出来的，不好操作。主要是因为他没有很好地利用头脑风暴等工具进行包括PFMEA在内的前期策划。而我们的操作者又没有养成很好的按作业指导书操作的习惯，他生产产品还是按自己的惯性思维来干，最终造成产品出问题。这在表面看来好像是管理问题，但实际上是深层次的文化问题，这也是管理层的浮躁心理的一个反映。

国外很多零部件企业对产品的要求的苛刻程度是你难以想象的，我们就说4M管理（人力、机器、材料和方法技术），这在汽车零部件企业堪称是最基本的质量管理要求，我们有很多企业在替换那些培训过的管理者时，在改变设备位置时，按照要求是需要跟主机厂申请并对替换者考核的，而我们的很多企业就随便换人随便挪改设备，根本不会想到给国外的主机厂打报告。尽管一个简单的工艺改进可能是优化，是好事，但也要申请并重新做认证，不认证就可能随时踩到"地雷"。这样的例子还有很多，在中国我们的这些操作是司空见惯的，但按照规定这是不允许的，我们正是由于太过不严谨，才频频踩到"雷区"。

盖世汽车网：我同意这个观点。中国很多企业做事往往是经验优于科学方法的，凭经验和感觉做事。

王维廷：对，所以说这是个文化问题，是我们长期浮躁心理的问题。怎么解决这个问题？很简单，从一把手开始，领导者说话、办事都按程序文件做，认真细心。在国外成熟市场，违反规章可能就意味着企业死亡。如果出口的产品出现废品， PPM值（百万分率，考核产品次品率）上升，这个是最可怕的。

盖世汽车网：给那些跨国采购的国外OEM配套，可以从两方面受益，一是拓展了市场，二是提升了能力，解放了思维。

王维廷：对。国际市场是集团未来战略的重点之一。现在国际市场业务占总业务量的10%，我们的目标在十一五期间达到30%。大华的飞轮齿环圈业务发展得很快，已经大批量出口，离合器和制动器我们起步稍晚，进展虽快但还没有实现大规模给国外OEM配套，下一步我们海外业务的增量就来自于这两块。

盖世汽车网：您认为本土零部件企业从中国领先走到世界领先，大概要花多少年呢？

王维廷：就我们部分的产品领域而言，要成为国内外的领先供应商，最多再有五年时间；就整个集团而言，真正全面走向国际化最少十年。

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