兼并重组 开拓国际市场的领先之路

兼并重组之路的成功经验

盖世汽车网：我们国内零部件企业通过发展兼并重组道路发展壮大的企业并不多，这不仅需要资金支持，管理协调还需要进行融合，尤其兼并国营企业时，挑战就更多，吉林东光在发展过程中是如何应对这些困难的？

王维廷：举一个有说服力的例子。我原来是大华的总经理，现在是东光集团的营销副总经理兼大华的董事长。2006年1月6号大华正式并入东光集团，融合过程中（东光）没有派一个干部到大华去，完全是原来大华的干部正常经营。后来为了更好地交流和更好地发挥长处，双方干部也进行了一些流动，但这些流动是自然而然的。东光集团对原来的干部很信任，给他们充分权力，由此（大华）原来的干部产生了对集团的信任。我的感触是，第一，兼并方主要领导如果没有大海般宽广的胸怀不要搞企业兼并，否则肯定要失败；第二，兼并方在选择被兼并方时，双方企业的产品、发展战略要大致相符，更重要的是要看好这帮子人，特别是企业领导，所以被兼并方主要领导思想不正也不要兼并。这两点我认为最重要。大华加入东光集团后得到了快速发展，大华2005年销售收入8000万，2006年时达到1.3亿，2007年达到2.3亿，今年预期要达到3亿以上。大华在飞轮齿环圈产品方面，远远超过国内同行；在国际上也是相当有名气，产品供给国外多家知名公司，包括通用、大众等合作都很成功。

盖世汽车网：也就是说，东光重组大华之后，没有干涉，并给以足够支持，还带来了新的客户源，对吗？

王维廷：是的，支持比干预多。大华被兼并的案例中，企业管理者的素质（我想）也是很高的，他能够看到企业的基础和发展方向，有责任心，认识到"合则两利、分则两败"。现在可以这么讲，在东光集团里面，你分不出来哪个是被兼并（分子公司）的干部或工人，哪个是原来集团的干部和工人，我们都是相互理解，相互提携的。

盖世汽车网：业界都说未来零部件产业的兼并重组是大趋势，东光集团目前丰富的兼并经验，是不是可以被复制？

王维廷：应该说复制是很难，任何两个企业就跟两片树叶一样，很相似，但又不尽相同。

盖世汽车网：从产品规划看，当初（大华）和东光走在一起是不是也考虑到东光集团已经有了制动器和离合器等相关业务，而模块化供货和系统化生产正是零部件企业的趋势？

王维廷：有这个考虑。汽车零部件企业后进入者门槛越来越高，弱势企业发展空间缩小，现在来看越来越清晰了，那就是在中国的汽车零部件行业，要么造大船要么上大船。跟东光集团走到一起就好比上了大船，这个选择对我们的发展是有利的。

从产品方面讲，大华的很多产品跟东光集团可以进行系统整合，大华原来产品分别是飞轮齿环圈总成和制动器。飞轮齿环圈总成与离合器都属动力总成系统。另外大华生产的是前盘后鼓式的制动器，而吉林汽车制动器厂生产真空助力器和制动主缸等，也就是他们生产"心脏"部分，我们生产执行部分，（相搭配）又是一个完整的的系统。