高质量发展时代，“造好车”更难？

“过去十年，我们完成了从‘能造车’到‘造好车’的跨越。”在“十四五”收官与“十五五”开局之际，盖世汽车CEO周晓莺表示，经过十年发展，中国已拥有全球领先的新能源汽车产能、成熟的供应链体系，并涌现出一批具有全球影响力的创新品牌。

数据显示，截至2024年，中国汽车保有量约3.5亿辆，其中新能源汽车为2500万辆。但在销量稳步增长的同时，汽车产业利润结构性失衡愈发突出——整车平均净利率仅2.5%。

周晓莺指出，当前产业竞争已从“份额争夺”转向“体系竞争”。车企需重新理解“高质量发展”的内涵，它不再仅指高配置或高销量，而是体现为稳定的体系能力、持续创新和产业链协同。在这样的背景下，“十五五”时期，高质量发展成为新的目标。

图片来源：盖世汽车

在10月30日盖世汽车主办的第十三届汽车与环境创新论坛上，围绕“迈向‘十五五’中国汽车高质量发展新征程”这一主题，来自整车、供应链、智能技术及材料等领域的嘉宾展开对话，共同探讨当速度不再是唯一竞争力的背景下，中国汽车产业高质量发展的实质与路径。

“造好车”有三重门槛

“高质量发展时代，实现高质量其实更难。”蔚来汽车执行副总裁沈峰指出，因为其核心不再局限于产品本身，还涉及体系、文化与社会责任等。

在燃油车时代，质量管理主要面向制造工艺和零部件可靠性。但智能电动时代，车辆架构深度变革，“高质量”已从传统的产品质量，扩展至正向开发、软件集成与体系可靠的综合能力。

综合来看，智能电动化时代“造好车”需跨越三重门槛：

首先，正向创新的复杂度。过去三十余年，自主品牌积累了技术与人才，但真正扎实的方法论仍在形成。虽然许多研发骨干有十年以上经验，但体系化培养机制与架构能力仍有不足，从而给质量一致性带来不确定性。

当中国汽车行业驶向智能电动化时代后，中国车企集体从“逆向开发”迈向“正向开发”，意味着进入“无人区”。因为没有成熟经验可遵循，所以每项技术决策都伴随不确定性。这对传统质量管理带来直接冲击。

过去几年已有不少案例显示“过度创新”的风险：取消物理按键，推行全触控屏，颠覆用户使用习惯；隐藏式门把手设计的流行影响事故救援等。“极度地创新各种各样的东西”，以显示独特的创新力，却导致各种问题频发。

沈峰，蔚来汽车执行副总裁兼质量管理委员会主席

第二个门槛是技术融合的复杂度。当前中国汽车行业已进入“软件定义汽车”阶段，不仅软件在整车价值中占比显著提高，也引入了大量来自ICT领域的供应链企业和开发文化。这两种文化存在本质差异：一方强调绝对可靠、零缺陷，另一方则倡导快速迭代、容忍缺陷并在线修复。

如今，车辆不再是“交付即成品”，而变为在用中不断完善的系统。车上的很多功能必须依赖OTA持续完善。这对车企的软件迭代能力、长期服务能力提出更高要求，“一次性交付”转为“长期运营关系”。

同时，随着非汽车行业的供应商大量涌入，原有供应链体系被打破。如果未能有效整合两类企业在经营理念、文化认知与供应链管理上的差异，就难以保障产品质量的一致性。

最后是系统集成的复杂性。如今智能电动车的热管理、电驱、电池等部件都已成为“超级复杂系统”。域控制器集成大量器件，来源多样、范式不同。如何保证长期可靠性，难度呈指数级增长。

这也与行业现状相呼应。长城汽车董事长魏建军指出，当前“中国车质量可靠性仍低于日系车”，很大部分是体系成熟度的差距。而创新速度越快，对体系稳定性的要求就越高。数据显示，目前中国车企的平均开发周期已从36个月缩短至18个月以内。

沈峰指出，质量问题的根源已从个体操作失误转向组织能力短板。车企必须建立成熟稳健的开发流程、科学严谨的方法论、共享的组织知识库以及高效的协同机制。

“约99%的质量问题都可以通过体系来避免”。他认为，质量管理必须前置于开发环节，而不是事后修补。以蔚来为例，为此成立了“ATQ”全生命周期质量体系，推动从“结果导向”向“过程导向”转型。其通过数字化仿真、前置验证、软件全生命周期管理，把质量变成体系属性，同时推动供应链透明协同。

体系质量不仅是制造问题，更是一种组织能力。沈峰举例说，蔚来的质量部门既承担“警察”的监督职能，也作为“赋能者”推动工程改进。从长远看，未来竞争的关键不在于谁家车辆问题更少，而在于谁能更快、更系统地解决问题。

重构供应链体系

体系质量解决的是“如何造好车”，而供应链创新解决的是“如何持续造好车”。智能电动时代，中国供应链加速重构。一批本土供应商抓住了机遇，在空气悬架、车规存储、辅助驾驶芯片、激光雷达等领域实现突破。

比如孔辉科技，成为国内首家乘用车空气悬架系统前装配套供应商，目前独占该市场约四成份额。江波龙则填补了国内车规存储领域的技术空白，已构建起涵盖eMMC、UFS等车规级存储矩阵。还有地平线、禾赛科技、速腾聚创等一批本土智能企业崛起。

目前，已有15家中国供应商进入《Automotive News》全球百强榜。盖世汽车研究院预计，“十五五”期间进入该榜单的中国供应商数量有望突破至30家。变化背后是全球供应链权力结构与价值分配格局的再平衡。

在这种演变中，中国正在成为全球创新策源地。转折之快，也使得外资和合资企业需要重新定位自身能力。顺应市场变化、理解中国主机厂的技术节奏和迭代节奏，成为跨国供应链求变的基本动作。

徐捷，曼胡默尔全球乘用车事业部总裁兼中国区总裁

“我们一开始也很懵，因为以前擅长的在电动化时代都不需要了。”曼胡默尔全球乘用车事业部总裁徐捷坦言。曼胡默尔在重新审视自身后，将“过滤与分离”业务延展到空气悬架空气质量管理、电池安全排气过滤、智能座舱空气健康管理等新场景，并将全球新能源研发中心从德国迁至上海，AI研发重心和人才重心亦随市场同步东移。

类似的迁移并非个例。大众在中国设立了除德国总部以外最大的研发中心；江苏苏州已有300余家外资研发中心获得认定。这说明研发重心正在跟随需求与人才流向发生转移：即研发不再是欧美“总部动作”，而逐渐成为“在中国，为全球”的体系布局。

正如徐捷所言，这“是一场体系性变革”，目标不仅是利用中国市场的规模效应，更是要深度融入本土创新生态，实现“在中国，为全球”的战略布局。

天纳克也在内部进行了组织结构变革，将多个事业部整合成统一的亚太区组织，并把创新中心落在中国，以缩短响应链路、贴近中国主机厂节奏。并推行“双轨创新”：一条是成本优化，通过更小、更集成的系统设计，提高性价比；另一条是价值创新，将智能悬架等新技术加快产品化、规模化。

王忠，安道拓中国区总裁

此外，从座椅、玻璃等领域的企业，供应链创新也呈现出共同趋势：不是守着单一零部件能力，而是以与主机厂深度共创的方式，重新定义自身边界。比如，安道拓中国区总裁王忠表示，公司转向个性化、定制化路线，为客户提供小批量、多品种的产品。圣戈班通过材料技术延伸，将传统玻璃演变为智能化载体。

由此可见，随着智能电动化深入，供应链的竞争力不再来自单一技术或成本优势，而在于能否与主机厂共同定义产品、共同迭代商业方案，建立一种“长期共创关系”。

全球化迈向“体系输出”

在体系能力与供应链协同能力建立之后，下一个目标是把体系带出去。

过去几年，成本效率和高配置为中国品牌打开了海外市场，但在竞争加剧后，靠“便宜”和“堆料”已不足以形成长期竞争力。毕竟，真正的出海，不只是产品走出去，更是体系与文化同行。

李响，天纳克亚太区总裁

供应链创新其实已经带来了溢出效应。天纳克李响提到，中国的技术研发成果已经开始反哺其欧美区域。这意味着中国供应链正在从“接受标准”走向“输出标准”，其作用边界也在被重新定义。这也有望提升中国产品在海外的竞争力和溢价能力。

沈峰认为，好产品和好技术有走向世界的基础，但出海不是简单出口，而是输出“服务体系”。蔚来在欧洲同步建设换电网络，并引入用户社区、直销体系与体验中心，就是典型例子。

曼胡默尔徐捷则补充道，在德国驾驶了蔚来ET7并亲身体验“7分钟换电”服务的经历，认为中国智能电动车展现的服务体验与情感共鸣，正在全球市场获得价值认同。

对市场需求的快速响应和精准洞察，一直是中国品牌的核心优势之一。然而，获得市场“通行证”仅是第一步，能否在海外市场实现深度本地化运营和可持续发展，才是衡量出海成功的关键。

天纳克李响提出“深度融入式本地化”理念。这超越了传统的渠道建设或散件组装模式，要求中国企业在产品适应性开发、本地供应链培育、管理团队融合以及企业文化与当地社会文化的契合等方面，进行全方位投入。为此，天纳克已建立专门对接自主品牌出海的协同机制。

甘奈，圣戈班汽车玻璃系统（中国）亚洲区兼中国区总经理

圣戈班汽车玻璃系统（中国）亚洲区兼中国区总经理甘奈从全球布局角度补充，其遍布欧洲、东南亚和美洲的成熟网络，可为出海的中国品牌提供本地化支持。

江波龙副总裁黄强则认为，要在全球市场形成质量认同，中国企业必须从参与变成标准定义者。江波龙也正在推动中国芯片企业从全球产业的“参与者”向“标准定义者”跃迁。

这都意味着，中国汽车出海正在从“单兵作战”转向“供应链组团出海”，从把产品卖出去转向以全球资源服务中国品牌的新阶段。出海的终极形态，应是把一整套的创新理念和服务进行输出，即达成“体系输出”的目标。这将是中国汽车产业从“汽车出口大国”迈向“汽车强国”的必经之路。

而在这过程中，安道拓王忠提醒道，要避免“内卷外溢”，“我们在国内，在国外不要过度内卷。”并呼吁，“价值大于价格”。周晓莺也提到，供应链“拼多多模式”只拼价格、扼杀创新投入，这一风险值得警惕。

因为，在海外市场，任何局部的质量瑕疵都可能被放大为对整个“中国智造”的品牌性质疑。此处的“质量”，早已超越了传统的故障率范畴，而是“体系质量”。

十五五，竞争、共建与生态是关键词

回顾“十四五”，中国汽车产业的主旋律是追赶与突破；展望“十五五”，竞争、共建与生态将成为新关键词。

下个五年，竞争的逻辑正在发生迁移。竞争已从市场份额争夺，上探至产业规则与标准制定权的竞争。江波龙黄强指出，参与标准定义的前提，是长期的产品设计经验与大量实际落地数据。未来的竞争将是基于长期技术积累与市场验证的“资格赛”，本质上是产业话语权的竞争。

黄强，深圳市江波龙电子股份有限公司副总裁、嵌入式存储事业部总经理

报告预计，到2030年，新能源汽车渗透率将达80%。中国乘用车市场将形成“622”结构：传统自主品牌市占率稳定在60%左右，新势力与合资品牌各占约20%。其中，能够持续保持盈利并具备全球竞争力的企业预计不超过十家。

换句话说，汽车行业的企业数量增长将逐步放缓，竞争重点从发展速度转向体系效率，从单车优势转向系统协同。共建”与“生态”不再是口号，而是新的产业逻辑。

过去的竞争更近似“项目制游戏”，依靠产品迭代速度和配置水平争夺短期市场。而未来则将转向“体系制博弈”，胜负取决于供应链韧性、质量体系稳定性和服务网络的可复制性。

这种变化已在汽车产业内部呈现。在价格战表象之下，车企的真正分化不在于定价高低，而在于能否构建稳定的研发、供应、服务与品牌生态。体系化竞争力的重构，更是使“共建”成为必然选择。

安道拓等供应商与主机厂共同探讨产品方向，圣戈班为电动化开发新材料方案，都是在产品定义层面的共建。宁德时代在欧洲动力电池供应市场取得四成的高市占率，则是全球供应链企业与中国企业携手共建、共同服务全球市场的缩影。

而竞争与共建的最终目标，是构建一个开放、可持续的产业生态。该生态首先需要共识基础，即在关键技术与策略路径上形成统一认识，避免内耗、凝聚合力。其次，生态必须保持开放，曼胡默尔徐捷“拥抱全世界，让全世界聪明头脑参与，结合中国速度和变革力，推动行业发展”的建议，正是强调要汇聚全球智慧、防止闭门造车。

图片来源：赛力斯

更为重要的是，生态必须具备绿色与可持续特性。降碳与零碳目标正在成为市场的隐性门槛，也正在成为竞争维度。

与此同时，价值创造模式正从“一次性硬件销售”向“全生命周期服务”转变，这要求整个生态在商业模式上实现协同演进。尽管“软件付费被视为核心价值创造点”，但目前“有标价无实质营收”的现状，反映出产业在服务设计与价值交付体系方面仍有提升空间。但从另一面来说，这也是市场布局潜力。

构建全生命周期运营闭环，形成健康可持续的商业模式，将是“十五五”期间汽车产业生态价值重塑的关键课题。

小结：

过去十年，中国汽车产业用极快的速度完成技术突破与市场反转，从“追赶者”变为“引领者”。站在“十五五”新起点，行业从“快”进入“稳”，真正比拼的是体系厚度与生态韧性。

高质量不是速度的对立面，而是创新与稳定之间的平衡。真正的领先，不在于谁跑得更快，而在于谁能在体系上站得更稳。当竞争有了边界，共建成为常态，生态形成合力时，中国汽车的高质量发展，才真正具有长周期的可持续性。