直面现实 神龙着手重建40万辆运营体系

对于神龙而言，“眼前的苟且”刻骨铭心；而对于“诗和远方”的翘首，神龙比谁都更为冷静和理性。

高晓松有一句著名的鸡汤文：生活不止眼前的苟且，还有诗和远方。令人打鸡血的永远是“诗和远方”，但也只有真正经历了“眼前的苟且”，才能体会“诗和远方”的真正价值。

经历了2014年、2015年年销逾70万辆的高峰，到近年来连续18个月深陷亏损的泥潭，在中国浮沉跌宕27年的神龙或许更能理解高晓松这句鸡汤文所蕴涵的辛酸。对于神龙而言，“眼前的苟且”刻骨铭心；而对于“诗和远方”的翘首，神龙比谁都更为冷静和理性。

9月4日，成都车展开幕前夕，神龙正式向媒体公布了以“元”为名称的复兴计划，这也是神龙开启的又一次“自救行动”。不同于以往，此次神龙的变革计划更为彻底和务实，也更显破釜沉舟的勇气和决心。

“神龙的重生之路，必然是一次新的长征，必然是一场持久战。”放下对“诗和远方”好高骛远，着眼于“眼前的苟且”，以总经理罗思博、执行副总经理李军为首的神龙经营团队，对此有着清晰的认知和判断。

重回健康轨道 2025年销量达到40万辆

截止8月，中国汽车行业经历了连续14个月的同比下滑。汽车市场的急转直下以及经济增长的放缓，导致汽车消费环境持续恶化，消费者持币待购的可能性加大。

雪上加霜的是，经营业绩持续呈亏损状态、市占率下降、经销商和消费者信心缺失等一系列沉疴痼疾时刻制约着神龙的健康发展。神龙汽车有限公司总经理罗思博坦言，“神龙现行的体系架构是27年前建立起来的，已经无法适应当前的市场环境，对神龙进行变革不可避免；随着中国市场的持续发展，这种变革也将成为行业的共同课题。”

根据先前的资料显示，神龙拥有4个工厂、约99万辆年产能，其中一工厂产能为30万辆，二工厂产能为15万辆，三工厂分两期总产能为30万辆，四工厂一期产能为24万辆。2018年，神龙的产能利用率仅为26%，而到了2019年，神龙的产能利用率预计为18%左右。

在内外交困的情况下，倘若神龙继续沿用老旧的结构体系并制定年销70万辆甚至100万辆的事业计划显然不切合实际。罗思博在接受媒体采访时表示，“神龙的问题症结不在于销量多寡，而在于结构体系，神龙不会掩盖结构问题，从根本上进行结构调整，以高效的团队和高质量的销量规模来实现盈利，这是神龙正在为之努力的事情。”

2018年以来，神龙相继推出了内部组织架构深度优化以及处置一、二工厂的产能优化计划等一系列提高效率、开源节流的举措，目的就是为了能够早日实现盈亏平衡，为将来的全面复兴夯实基础。

对于神龙而言，神龙必须背水一战。“销量达到40万辆，回到健康轨道，实现全面复兴。”这是神龙的中长期目标，这也是“元”计划的事业纲领。具体而言，从2019年到2025年，“元”计划分为三个阶段依次实施。

第一个阶段，培元阶段（2019年），从开源节流两方面多措并举，包括构建20-30万辆规模的新的组织机构和运营模式，集约化整合工业资源等，使盈亏平衡点从24万辆下降至18万辆以下，力争自由现金流为正。

第二个阶段，固元阶段（2020-2021年），通过处置部分闲置资产，提升组织和人员效率，进一步将盈亏平衡点降低至15万辆以下。恢复体系能力，将销量逐步提升到25万辆的水平，实现稳定的盈利。

第三个阶段，拓元阶段（2022-2025年），通过密集地投放更具备竞争力、更加符合中国市场的新产品，进一步优化产品结构，努力使销量达到40万辆的水平，并带动全价值链回到健康发展轨道。

神龙汽车有限公司执行副总经理李军表示，“神龙过去的改革并不彻底，此次的‘元’计划获得了股东双方的充分认可和大力支持，并将从根本上实现神龙由内至外的彻底革新。”

三大行动 追求务实高效

“元”计划，是一个涵盖全价值链的行动计划，涉及产品规划、研发、生产、营销、运营效率提升等方方面面。神龙汽车有限公司总经理罗思博介绍，“‘元’计划主要从产品更中国、营销更精准、运营更高效三个方面展开。通过对神龙体系能力的重新搭建，对中国市场的契合程度和响应能力的打造，构建一个健康、可持续发展的神龙。”

纵观神龙的发展历程，2000年左右，专为中国市场开发的富康带领神龙实现了第一次飞跃；2014年及2015年，凭借雪铁龙爱丽舍、世嘉以及标致308、3008等贴合市场需求的车型，神龙连续2年年销量突破70万辆大关，实现了第二次飞跃。

随着中国汽车市场消费环境的快速更迭，以及神龙产品更新换代时不时出现滞缓的情况，加之积压已久的内部体系问题，神龙从2016年起遭遇了销量的滑铁卢，开始进入下行通道。

2016年销量60.02万辆，2017年销量37.8万辆，2018年销量25.34万辆，断崖式下跌伴随着的是神龙一轮又一轮的“自救”。

从过去的经验来看，神龙整个体系执行能力的不足、市场响应速度跟不上市场变化速度是制约着神龙变革成败的最关键因素。神龙汽车有限公司执行副总经理李军也不止一次对外表示，“光靠响亮的口号并不能直接解决神龙所存在的诸多问题，没有完美的计划，只有行动才能让计划更完美。”

针对东风出售PSA股份的谣言，李军也给予了明确的回应，“东风不会出售PSA股份，股东双方的合作关系只会加强。”从今年4月份开始，神龙一直在酝酿彻底变革的计划，经过充足的调研、反省和准备，“元”计划应运而生。

产品层面，以投放更多满足中国消费者需求的车型紧跟市场节奏为指导方针，未来3年，神龙将投放14款全新车型，确保东风雪铁龙和东风标致每个品牌每年都有新车型推出。

现有的产品，根据消费者反馈，优化配置和功能，并推出多种个性定制版和专属版车型。动力总成实现全面升级，并在2020年全面实现国六B标准。针对2020年之后新上市的车型，同步推出燃油版和新能源版本。

另外，PSA集团未来将把更多的优势资源倾斜在中国市场。神龙将作为PSA集团全球战略车型项目E43的唯一生产基地，实现对全球的输出。另外，标致新一代2008（含纯电动版）也将在中国进行全球首发。

营销层面，东风雪铁龙和东风标致两个品牌将继续彰显各自特色并与中国市场紧密结合。同时，神龙也会更加重视经销商利益，通过资金支持、专业培训和运营管理三个方面，让全网络保持健康的库存系数和合理的库存结构。针对客户开展“以客户为中心”的VOC运行机制，提升客户体验和品牌口碑。

另外，据神龙汽车有限公司执行副总经理李军介绍，神龙正在推进双品牌协同策略，在品牌和服务空白城市，神龙计划于今年内增加60到80家双品牌的协同店。

运营层面，改变当前70万辆规模的组织架构，瘦身构建支撑30万辆规模的高效组织：股东会加大对总经理和执行副总经理的授权；减少专业委员会，减少执委会成员；明确部长负责制，取消部门双签制度；减少管理层级；产能集约优化等。

“一元复始，万象更新。”27年来，神龙作为东风合资事业的起点曾缔造过辉煌，也曾在变革的道路上郁郁不得志。而今，一个不吝于向公众和媒体展示伤疤、一个敢于直面问题症结并大刀阔斧实行变革的神龙正徐徐走来。