新特CEO先越：想要活下来，就要在乱局中杀出一条血路

本期采访嘉宾

新特汽车CEO 先越 

【背景】

造车新势力目前已经进入了下半场，日趋残酷的市场为每一家企业带来更大的压力。如何在残酷的市场竞争中活下去？如何能够摸索出一条属于自己的发展之路？新特汽车有着自己的思考。日前，盖世汽车与新特汽车CEO先越在重庆就此做了一次推心置腹的讨论。

｜新特的目标是活下来

盖世汽车：新特汽车如何看待今年汽车行业所面临的挑战？

先越：我们认为挑战来自于几个方面。一方面是市场的增速下降，这突破了行业、媒体和企业的认知。我看到最新的预计是销量会比2800万下滑200万，200万是什么概念？可能一个上汽就没有了。另一方面，新势力在今年上半年都遇到很多难题，我们自身也遇到了，毫不避讳地讲，确实走到每一步才发现每一步的问题，到今天为止，实现规模量产交付的就那么几家，我们最新内部批发的量是5343台，也还是排在前五，交付以后你会发现又会出现各种各样的问题。第三，上半年新能源汽车出现的一系列安全事故对行业消费的信心产生了一些影响，尤其是C端消费者对电动汽车质量问题还是有一些担心。

正是这些问题使得整个行业洗牌在加剧。首先是新势力的洗牌，我们上半年拿到的融资很不错，可能很多新势力车企还没有拿到预期中的融资，这一定会导致最终的洗牌。其次，传统车企也在洗牌，我们今年之内还会完成一轮融资，在与政府沟通的时候发现传统车企的压力也很大。新特站在中间这个位置，进入到了一个受到多方压力夹击的境地，我想不光是新特，所有新势力都面临这个问题，我们正处于一个多重压力的十字路口。

盖世汽车：身为新势力的一员，您认为新特的目标是什么？

先越：身处这个十字路口怎么办？肯定要找到一条路。在这个问题上，新特提了四个字——坚定前行，因为只有往前走才有解决问题的办法。我也和很多新势力、老势力的主机厂管理层做过交流，这个问题实际上是无解的。传统车企有一个问题，成本比较高，市场销量下滑以后，它们面临的边际成本压力会很大，与此同时渠道竞争的压力也会令他们头疼。新势力也一样面对几个压力，首先便是交付一年之后的压力，在交付以后，售后服务的压力、车型迭代的压力、批量交付以后成本的压力、持续不断推出新产品的市场竞争力的压力……接踵而至。虽然新势力在产品研发方面与国内车企比有一些优势，但是如果与国际巨头相比还是要逊色许多。在这个十字路口怎么办？一定要想尽各种办法，在这样一个混沌的局面里面杀出一条血路，这种路既不能是特斯拉怎么走我就怎么走，也不能是传统的汽车企业的规律是怎么走我就怎么走。当然也不能说造车可以不敬畏传统，汽车行业本身还有一个逻辑规律就是产品规律必须遵守。

新特就是在这样的一系列压力之下主动做了调整。新特刚刚出来的时候在新势力中的排名应该是在几十位开外，当时我们定的战略就是能不能通过去年的卡位冲到前面，到今天这个战略目标完全得以实现。从今年初开始，我们在做新的战略思考，新特以DEV 1这样一款产品去继续竞争，面临着一些新问题，首先便是补贴的大幅退坡，这对于A0级车型是有一定影响的，作为一款小车，它的价格附加值的承载点比较有限。其次，去年我们做DEV 1的时候，传统车企没有发力A0级市场，我们赢得了当时抢跑的一个空间，后来传统车企也在发力A0级产品，对我们也形成了一定的竞争压力。以新特的定位，我们还是希望走速度快、小而精的发展路线，我们并不是要做一个很大体量的公司，我们希望走出一条符合新特自己的道路。新特的目标是活下来，我们不说要去争第一、第二、第三，但是我们的目标是一定要活下来。我经历过互联网两次泡沫破灭，真正能够留下来的公司一定是活下来的。

今年上半年，我们拿到了一笔融资之后面临两种选择。一是继续在DEV 1这个产品上砸量，冲到前三名或者前两名，我觉得这是很容易的。第二个选择是如果砸了这个量以后怎么办？我们想要这个量，还是要新特真正在新兴的汽车产业里面走出一条属于自己的路？是在产品与战略上进行梳理以后再走出一条路，把钱投到一个更需要的方向去？我们选择了后者，所以大家看到我们上半年的销量稍微减了一些，这是我们主动在调整的结果。

｜今年新势力将面临白热化“血战”模式下的淘汰赛

盖世汽车：知易行难，新特汽车在“活下来”这件事上将有哪些举措？

先越：新特希望今年在产品力的结构模式、新势力的商业模式上要做出创新。今年的市场可能进入白热化的“血战”模式，我们认为这是一场残酷的淘汰赛。

我们预判到了今年的融资形势一定不如去年，所有的新势力都会面对这个问题。那么新特如何把有限的资源和资金集中到能让新特活下来的战略上？我们定下了三个词，并针对它们在战略上做了几个调整。

我们主动在DEV1这个产品上做了一个战略调整，我们上半年把生产节奏主动放慢，因为我们在思考，如果今年DEV 1不做升级的话，要如何去应对这个竞争态势？我们选择停下来，然后做了两个事情，我们先是在DEV 1产品的竞争力包括外观的造型上做了小幅的升级，我们从六月开始推出了GEV，所以六月我们的销量开始增长。然后，我们开始开发Lite，下一步我们会把渠道进一步下沉，应对补贴退坡以后的市场，在完全没有补贴以后，一定就是低续航的更具有竞争力。

我们也在思考，如果只是DEV这个产品，能不能够让新特在今明两年于产品力上提供持续让我们活下去的竞争优势。现在车企的竞争已经开始，特别是传统主机厂进来以后，产品的维度竞争越来越多，它们开始在各种车型发力。而新势力现在还是单一车型为主，即便是头部公司也一样，头部新势力车企的产品以SUV为主，我们是A0级产品，新特的下一步应该怎么办呢？现在，新势力的销量也受到挤压了，所有的新势力，包括头部公司也是一样，按照去年定的销量目标，到今年都是承载着压力的。所以，我们还在思考除了DEV1以外的新产品整体战略。我们在上半年又抽出了精力和资金对新产品的布局做了一些工作，一是我们提前在判断DEV 1的替代产品，因为到2020年没有补贴以后，我们又空出了一个产品空间，那就是七八万到十来万的这样一个精品小车的产品，所以我们今年上半年启动了AEV，我们希望做出一款真正创新的产品。从这个车型研发开始，我们就让用户参与进来，进行完全的定制。我们还花了巨资请上海意柯那设计集团（ICONA）来给我们做整体的设计于前期的工程样车的合作。我们对它的期望很大，把它定义为能够在A0级车里面产生革新的一个产品，这是我们在新产品上做的第一个工作布局

此外，我们还布局了出行。重申一点，我们就是为了活下来。新特这样体量的一个公司，除了新势力头部公司那个逻辑以外，我们能不能有自己的逻辑？量产交付、互联网思维、用户……这些我们都做了，新特真正的价值在哪里？出行和我们的产品是联动的，我们不是只是用DEV 1去讲一个出行的故事，我们是实实在在地做出行这件事。但是我们的出行不是像某些公司那样去做全国市场，新特的出行就是配合核心投资战略落地的区域城市去占据核心资源，跑出一些我们核心的市场需求。所以我们今年上半年拿到了全国网约车牌照以后就开始布局落地城市，我们现在布局了三个核心城市，第一个城市就是贵州，但是贵州的量比较有限，毕竟这是一个山地城市，不适合布局出行业务；第二个城市就是成都，新特成为了少数能够拿到地方运营牌照的公司，成都是滴滴的第一大市场，我们在成都测试运营上线以后就跑到了成都的前几名，现在我们成都一天的导入订单就有2万多单；第三个城市就是重庆，过去一年多里重庆没有发任何一张网约车的牌照，这是重庆市委市政府给予新特的支持。

这三个城市的出行布局完成以后，我们提出了经销加运营的战略，但是DEV 1这个产品的轴距有限制，所以上半年我们又做了一件事情，我们和中国一汽合作了一款内部代号叫MEV的产品，这是一款专门用于出行市场的A级车，续航里程为400公里，计划在今年下半年推出。

此外，我们在做渠道的进一步升级。新特很宝贵的财产就是全国几十个城市的渠道，现在我们的升级已经完成接近一半，已经形成了几个大区。升级的核心是什么？原来的渠道只是卖车，现在我们增加了出行和充电的业务。以后的网约车越来越会像出租车，所以我们现在建议经销商在其可以运营的地方去拿运营牌照，有些经销商所在的地区可能不适合运营，但是我们也建议它利用我们的新平台先拿到这个牌照。我们提出来经销加运营，运营这部分业务，我们就是为经销商赋能运营的能力。我们还为渠道增加了充电的业务，现在网约车的充电很赚钱，这是很好的一个生意，我们的经销商在门店里建快充站，我们去给经销商赋能，让它以出行加充电和卖车，三位一体，形成一个创新的点。

｜下半场稳中求进，占领西南市场是关键

盖世汽车：在造车的下半场，新特汽车如何看待自己的长短板？

先越：新势力走到现在已经到下半场了，上半场是讲概念，下半场是落地，我觉得有些东西优势劣势都比较明显化。

先说我们自身，新特的优势在于对汽车消费者的洞察力、创新的能力、应变的速度以及对于互联网的理解。我们仅仅交付了几千台车，怎么就会有十几万的用户在我们的平台上？我想以前可能从来没有一个传统主机厂在只卖了几千台车的时候便有用户每隔几分钟就在它的APP上发帖，我们的用户认为新特给他们提供了一种汽车文化的社交方式，我认为这是我们的长板。商业模式的创新也可以说是我们的长版，我们想到的这些东西，传统主机厂想不到吗？一定想得到，但是落地的实现速度和能力要比我们差一些，这就是新势力的优势所在。以后大家会看到，我们对一些产品前端的理解力上还是有优势的，新特更容易站到一个创新的角度和用户的角度去思考一些问题。

当然短板也有。第一，所有的新势力和我们一样在生产制造上存在短板，我们觉得还有很多问题是需要去克服的。第二，我们在供应链体系的组织上还有不足，现在新势力都是单一产品供应链体系，但是大的主机厂是平台供应链体系，很多系统是共用的，所以你们发现，现在很多传统主机厂推新产品快得很。我们要升级一个什么功能，内部的研发速度是快的，但是最后对供应链的整合能力和平台性的供应链能力却成为短板。再一个就是成本的短板，我相信这是每一个新势力不可回避的，它不光是成本管理的问题，更多是平台性的成本摊销，比如说传统车企很多是用原来大品牌的车间，它的量大，成本一定就低，现在新势力最多2万辆的采购成本，一定是不一样的。现在传统车企也都赤膊上阵了，为了抢占新能源市场，燃油车也不保护了，上来就是同平台开发，这导致新势力的成本优势消失殆尽。

盖世汽车：新特汽车如何看待下半场的竞争关键所在？

先越：在下半场，新特将战略定为“稳中求进”。活下来，这是我们最朴实的一个愿望。为此，我们要持续融资，在关键的上半年我们完成了一轮融资，下半年新的一轮融资也比较顺利。我们今年定的增长目标是相比去年完成100%的增长，我们也在为IPO的上市做准备。我们的战略布局是很清晰的，围绕着贵州、重庆、成都三个区域而展开，这三个区域加起来也是在中国经济上一个很重要的版图。重庆有3100万人，应该是中国排名第一，成都2000万的人口数量现在已经超过上海，这两个城市加起来就是0.5亿的人口，这是什么概念？从经济体量来看，现在北京、上海、深圳、广州之后就是成都和重庆，两个城市加起来接近4万亿的体量，加上贵州就会更多，所以我们的战略是以西南为主，我们只要把这个大本营守好，把自己的商业模式制定好，把这里的体系做好，我觉得我们还是很有希望的。

所以接下来我们会聚焦西南。我们原来在贵州有一个试制车间，MEV系列的试制会放在这里，会在八月投用，Lite相关的一些试验也会放在那里。我们全国的呼叫中心准备放在贵安，因为贵安新区是个大数据中心，我们把数据和呼叫一起做一个战略的总部布局，当然我们注册地和所有的核心母公司所在地和上市主体都是在贵安新区。我们在重庆新增了一个布局，杭州的研发院会迁往重庆，会在八月投用，因为重庆是一个汽车人才的集聚区，所以重庆在杭州以外设立的研发中心会负责我们新的MEV和AEV的研发，我们还会匹配重庆来建立一个试制车间，这个试制车间会做我们重庆这两款车型的试制。再说到成都，我们和成都城投有个合资公司，主要是在销售和运营上的合作，成都相当于是一个销售运营公司。GYON歌昂这个品牌是放在成都的，最近GYON歌昂品牌独立在运作，最近也会有些比较大的动作。所以新特在战略维度上会把西南地区做深做透，以期成为我们重要的一个支撑。

｜开源节流，度过寒冬

盖世汽车：新特汽车下一轮融资的进展如何？

先越：我们第二轮融资也是一个组合式的结构，现在有政府和市场化机构在做最后的沟通。我们选择投资方的原则有两个，首先要与我们现有的股东做沟通，大家要是趣味一致的投资，其次要选择符合我们新特自身发展方向的一些投资人。新特的融资路走过来，确实有别于头部企业。新特一直走的是一条有自己特点的道路，我们经过三轮融资，既有市场化的鼎晖，又有三个地方政府，而这三个地方政府都不是功利的投资行为，确实还帮我们解决了很多问题。有媒体提到新特与长江的关系，其实是贵安先投的长江，长江做商用车，贵安想做新能源全产业链，想到在乘用车上布局，所以当时选择了新特以打造“商乘并举”的战略，当时的想法是让长江代工新特，这个工厂可以为我们所用，但是新的准入办法出台后长江只有商用车资质，所以它就没法为新特代工，所以那个工厂就不能为我所用了。至于重庆，长寿区政府的投资做成两个阶段，第一笔投资其实跟工厂是没关系的，把我们扶持起来以后，如果重庆的条件成熟，在第二阶段可以选择在这里建工厂。重庆现在来看产能也是供大于求，很多时候都是闲置的，政府领导全力支持新特第一阶段一定是走轻资产模式，在股东的支持下，我们的每一步也走得比较实。

盖世汽车：交付一年之后，新特在成本控制方面有何进展？

先越：我们今年在产品上做分类就是为了做好成本控制。DEV 1去年出来是比较抢时间的，我们在成本优化上没有做到这么精细，因为当时我们要抢交付的时间点，所以今年我们的GEV降本比起DEV 1降了接近20%。产品升级以后，虽然补贴退坡了，但我们的亏损是减少了。降本来自于两个方面，首先，我们当时去谈的时候是连5千辆的产量都没有，是从0的角度去谈的一个价格，今年我们也交付了几千台，本身就有一个议价的空间。第二，我们不光是谈价格，我们在GEV上对设计进行了一些优化，从外观到配置都做了一些优化，比如有些配置没有什么价值的就把它减掉，增加了一些更实用的、成本可以更优化的配置，所以综合下来降本成功不仅仅是一个规模的问题。