不安于仅做售后市场龙头 博宇电机向OEM市场突围

中国领先汽车零部件企业大型访谈系列之十：

采访企业：博宇集团

采访嘉宾：昌概运

       博宇集团总裁昌概运

10万元起家 不吝研发投入

盖世汽车网：首先请介绍一下博宇电机的发展历程。

昌概运：博宇电机是1996年由汽车电机行业的资深专家王克刚先生创立的。他原来是永康汽车电器厂的厂长，在中国汽车电机方面算是重量级的人物了。他1996年拿10万元起家创立了博宇电机，当初创业时条件差，资金又大量短缺，厂子发展艰难。后来得益于90年代我们在售后市场爆发式的发展（当时做售后市场的企业还不是很多），才积累了些资金。到2001年就发展得快起来，紧接着2005年我们又通过了TS16949认证，在2006年就有比较大的飞跃，发展到2007年在国内已经有三家发电机工厂，四家起动机工厂，此外还涉及国际贸易、房地产等副业，目前在华建立、投资十余家公司。

我们做过几个品牌，包括车佳、猛迪、钜翔、博宇等，后来经过不断发展形成了钜翔、博宇双品牌运作，钜翔主要是针对中国的售后市场，博宇是面对国际市场，但二者一直都是以售后市场为主。钜翔在中国电机售后市场应该算是数一数二的大企业了，在全国建立了自己完整的售后渠道。

盖世汽车网：2001年为什么发展比较快？

昌概运：2001年整个中国的汽车工业、包括零部件整个产业都开始升温。那个时候不仅是博宇，浙江的很多汽车零部件厂都开始有了较大发展。

应该说，当时整个汽车市场的高速发展背景是一方面，再就是我们的自身因素。中国汽车电机界的许多资深元老都在博宇电机工作过，他们开拓了一代代电机的生产道路，因而我们今天有着相当深厚的技术与经验沉淀。此外，当时我们在售后渠道的建设方面已经基本完善，早于别人：我们先铺设国内市场然后兼顾海外市场，我们的产品质量提升很快，获得了众多客户的认可。

盖世汽车网：2001年发展提速，之后发展的高峰期出现在什么时候？

昌概运：2006--2007年总体来说是我们的一个大提升。这得益于汽车保有量的继续上扬和博宇新战略的成功。汽车电机产品都有一个生命周期，在整车售出后的五、六年头上就是售后维修市场的黄金周期了，2006、2007正好是这个全球电机售后市场爆炸成长期前的节点，再加上我们对电机厂业务进行了大整顿，整个战略的核心重点和资源都倾向于电机业务。我们在制订新战略的时候，把"成长阶梯--何时参与竞争"这个议题进行了清晰的勾勒，核心业务的扩张和防守是我们新战略头几年的首要任务。这使得我们在质量系统的维护和发展、技术引进方面都有大的举措，我们的管理系统排在全球同行业的前几位--这是我们客户给我们的评价。我们专注于售后服务系统，我们对通用汽车的QSB、福特汽车Q1、克莱斯勒SQAP、大众汽车的Formel Q系统都比较了解，对日、韩系也有比较深的接触，他们都是我们的关注的客户。

盖世汽车网：博宇在售后市场的汽车发电机、起动机产品领域算是公认的领袖，请问成功的秘诀何在？

昌概运：这跟博宇组织战略和价值的定位有关，博宇定位为"最佳成本"，它的特征就是可靠的产品，具有竞争力的价格。成功的关键要素：1、围绕核心竞争力及市场为中心进行扩张，以客户为导向；2、新产品的开发；3、我们的员工；4、公司的文化；5、组织结构。我认为我们暂时优于同行的方面大致可以归结为三点：1、提升公司的形象，这一点从我们的网站就可以看出来（我们需要树立公司的品牌，这意味着需要良好的形象和良好的产品品质）；2、着重抓现场制造，提高现场制造的标准化程度；3、投入大，见效快，市场、研发、制度逐个环节地去打通。以前我们也许会说，成功是来源于某一环节，但现在我们不这样认为了。要想拥有较强的竞争力，就要把价值系统的各个环节都综合起来平衡发展。在汽车业里面，比如你的资金规模不够庞大，产品系列不够齐全，那你的竞争力就会非常薄弱。

以前业内一提到博宇，马上就与大路货、烂价王这些概念联系在了一起，人们都认为博宇电机的产品价格低，质量不可恭维。后来我们的企业领导层认真剖析了造成这种局面的原因，发现根本原因是我们企业发展困难，资金管理不当，包括资金周转的不灵活。资金是否充足直接关系到企业的生存与发展，没有资金就不能更新自己的设备。面对着越来越大的市场，我们在资金方面的压力也越来越大。售后市场都有一个特点：很多是预付款，甚至是给你50%~100%的定金，所以对公司来讲发展前期现金流比利润更重要。我们前期主要是着重现金流，利润不是很好，价格比较低，但是市场占有率越来越大之后，现金流好起来了，我们就开发建立新兴的汽车电机业务，开发新品获取利润，所以就有更多资源去提升公司形象、品质、并改进现场制造。

从整体上来说，我们是领先一步的，但发展到一定程度的时候也会出现瓶颈，这个瓶颈在2006年表现了出来。一些大的主机厂不仅进行质量评审，还会对制造、研发、服务、物流、财务、信息系统等等进行很严格评审。当时某大型客户对我们的评审没有通过，但之后通过我们的努力，终于在2007年3月"过关"了。2007年情况有了很大改善，来我们这儿的客户基本上都是行内全球排名前二十位的。

盖世汽车网：你们在售后市场做的主要是OES还是走独立渠道？

昌概运：都有。但我们针对不同的工厂有不同的运作模式，此外我们还把中国市场分为中端、低端和高端，这就是我们有这么多工厂的原因，我们不同的工厂有不同的操作模式。目前我们的产能是300万台，发电机和起动机各150万台。去年的产能利用率超过40%，发电机和起动机的实际产量将近150万台。现在国内和国外这两个市场的业务比例基本是对半。去年我们国际市场大概将近两个亿，中国市场也将近两个亿。去年我们整个的质量体系都有了显著的变化，售后市场与管理方面做得非常成功，以至于一些老客户都不敢相信我们会有如此大的变化。

盖世汽车网：博宇电机国外售后市场的业务主要集中在哪些国家和地区？

昌概运：我们最早集中在北美，后来又到欧洲，现在又到了韩国、中东等。我们的发电机在北美的市场占有率比较大，起动机在欧洲的占有率比较大。后来我们通过北美的发电机销售渠道将起动机引入北美，利用欧洲的起动机销售渠道又将发电机引入欧洲市场。

盖世汽车网：一般情况下，价格与质量的优势别人也会有。与国内同行相比，你们在产品质量方面有什么突破吗？

昌概运：这就要具体问题具体分析了。我们销售额有两个多亿元时投了两千万元用于研发和设备的采购与改进，也许这两千万对很多企业来说是很小的一笔经费，对我们来说却是很大一笔投资。2006年研发的经费约占销售额的10%，2007年也差不多有7%。两个因素对一个企业至关重要，一是要有高素质的员工，二是要有研发的投入。我们的工程师有很多，研发设备也很齐全，无论是材料性能、电工性能、三维尺寸检测、还是可靠耐久检测都具备。

我们在研发、制造和采购体系的能力提升使得我们在产品质量方面取的比较大的突破。

盖世汽车网：我们对汽车零部件行业也做了一个访问统计研究，发现中国汽车零部件企业要做大做强，必须要突破两大方面的难题：研发和质量。

昌概运：对。有些企业在研发上投入很多，但对于提高企业know-how帮助不是很大；但博宇电机的研发设备都在运作，很多东西都是我们的工程师认真去验证的，我们在研发上的投入对企业的发展帮助很大。能不能以顾客为导向是企业在研发时需着重考虑的。

顾客看重产品的质量，这就是为什么我们2005年就在考虑进军OEM市场并且设立项目，但直到2007年才正式启动。搞OEM市场不简单，我们的产品不仅要性能好，而且价格也要合理，产品的设计与质量也有着很大的关系，所以在寻找合作伙伴这方面，我们慎之又慎。我们选择具备规模的合作伙伴，比如我们加拿大的合作伙伴和国内的汽车电机公司都是有一定竞争力的企业。在与他们的合作中，我们可以吸收很多宝贵的经验，比如企业的经营理念、他们对成本的控制力度、产品的标准化程度以及售后服务程度。合作伙伴可能也有不足的地方，比如开发周期比较长等，但不管怎么说，他们生产出来的东西跟我们的比起来，真的是很完善，他们考虑得够周全、够详细。

盖世汽车网：像在整车行业，技术越来越商业化了，花钱就能买得到技术。零部件行业有没有这种趋势？

昌概运：这个趋势是有的。事实上，利润是企业生存与发展的动力与源泉，如果没有利润，企业就很难长久维持下去。利润最直接也最重要的来源就是研发，可以说研发是企业的未来，如果这个产品研发成功，设计得比较好的话，就可以节约成本，对产品再进一步进行同步更新，在本行业也就会有很强的竞争优势。所以我们很看重研发这一块，会通过包括合资、购买技术等方式提升自我。

"利润来源靠开发"，这是是我们整个公司的经营理念，我们公司都很看重这点。公司所有产品中有20%是近一两年内开发的新产品，但却占了我们利润的80%。这些新产品的开发都是有规律的。我们新产品的战略决策是在成长期的前6个月切入（产品都有生命周期：引入--成长--成熟--衰退）。在成长期除非有竞争优势否则避免进入，衰退期打价格战或毛利很低时我们会将资源逐步转移向新品。