不安于仅做售后市场龙头 博宇电机向OEM市场突围

中国领先汽车零部件企业大型访谈系列之十：

采访企业：博宇集团

采访嘉宾：昌概运

       博宇集团总裁昌概运

10万元起家 不吝研发投入

盖世汽车网：首先请介绍一下博宇电机的发展历程。

昌概运：博宇电机是1996年由汽车电机行业的资深专家王克刚先生创立的。他原来是永康汽车电器厂的厂长，在中国汽车电机方面算是重量级的人物了。他1996年拿10万元起家创立了博宇电机，当初创业时条件差，资金又大量短缺，厂子发展艰难。后来得益于90年代我们在售后市场爆发式的发展（当时做售后市场的企业还不是很多），才积累了些资金。到2001年就发展得快起来，紧接着2005年我们又通过了TS16949认证，在2006年就有比较大的飞跃，发展到2007年在国内已经有三家发电机工厂，四家起动机工厂，此外还涉及国际贸易、房地产等副业，目前在华建立、投资十余家公司。

我们做过几个品牌，包括车佳、猛迪、钜翔、博宇等，后来经过不断发展形成了钜翔、博宇双品牌运作，钜翔主要是针对中国的售后市场，博宇是面对国际市场，但二者一直都是以售后市场为主。钜翔在中国电机售后市场应该算是数一数二的大企业了，在全国建立了自己完整的售后渠道。

盖世汽车网：2001年为什么发展比较快？

昌概运：2001年整个中国的汽车工业、包括零部件整个产业都开始升温。那个时候不仅是博宇，浙江的很多汽车零部件厂都开始有了较大发展。

应该说，当时整个汽车市场的高速发展背景是一方面，再就是我们的自身因素。中国汽车电机界的许多资深元老都在博宇电机工作过，他们开拓了一代代电机的生产道路，因而我们今天有着相当深厚的技术与经验沉淀。此外，当时我们在售后渠道的建设方面已经基本完善，早于别人：我们先铺设国内市场然后兼顾海外市场，我们的产品质量提升很快，获得了众多客户的认可。

盖世汽车网：2001年发展提速，之后发展的高峰期出现在什么时候？

昌概运：2006--2007年总体来说是我们的一个大提升。这得益于汽车保有量的继续上扬和博宇新战略的成功。汽车电机产品都有一个生命周期，在整车售出后的五、六年头上就是售后维修市场的黄金周期了，2006、2007正好是这个全球电机售后市场爆炸成长期前的节点，再加上我们对电机厂业务进行了大整顿，整个战略的核心重点和资源都倾向于电机业务。我们在制订新战略的时候，把"成长阶梯--何时参与竞争"这个议题进行了清晰的勾勒，核心业务的扩张和防守是我们新战略头几年的首要任务。这使得我们在质量系统的维护和发展、技术引进方面都有大的举措，我们的管理系统排在全球同行业的前几位--这是我们客户给我们的评价。我们专注于售后服务系统，我们对通用汽车的QSB、福特汽车Q1、克莱斯勒SQAP、大众汽车的Formel Q系统都比较了解，对日、韩系也有比较深的接触，他们都是我们的关注的客户。

盖世汽车网：博宇在售后市场的汽车发电机、起动机产品领域算是公认的领袖，请问成功的秘诀何在？

昌概运：这跟博宇组织战略和价值的定位有关，博宇定位为"最佳成本"，它的特征就是可靠的产品，具有竞争力的价格。成功的关键要素：1、围绕核心竞争力及市场为中心进行扩张，以客户为导向；2、新产品的开发；3、我们的员工；4、公司的文化；5、组织结构。我认为我们暂时优于同行的方面大致可以归结为三点：1、提升公司的形象，这一点从我们的网站就可以看出来（我们需要树立公司的品牌，这意味着需要良好的形象和良好的产品品质）；2、着重抓现场制造，提高现场制造的标准化程度；3、投入大，见效快，市场、研发、制度逐个环节地去打通。以前我们也许会说，成功是来源于某一环节，但现在我们不这样认为了。要想拥有较强的竞争力，就要把价值系统的各个环节都综合起来平衡发展。在汽车业里面，比如你的资金规模不够庞大，产品系列不够齐全，那你的竞争力就会非常薄弱。

以前业内一提到博宇，马上就与大路货、烂价王这些概念联系在了一起，人们都认为博宇电机的产品价格低，质量不可恭维。后来我们的企业领导层认真剖析了造成这种局面的原因，发现根本原因是我们企业发展困难，资金管理不当，包括资金周转的不灵活。资金是否充足直接关系到企业的生存与发展，没有资金就不能更新自己的设备。面对着越来越大的市场，我们在资金方面的压力也越来越大。售后市场都有一个特点：很多是预付款，甚至是给你50%~100%的定金，所以对公司来讲发展前期现金流比利润更重要。我们前期主要是着重现金流，利润不是很好，价格比较低，但是市场占有率越来越大之后，现金流好起来了，我们就开发建立新兴的汽车电机业务，开发新品获取利润，所以就有更多资源去提升公司形象、品质、并改进现场制造。

从整体上来说，我们是领先一步的，但发展到一定程度的时候也会出现瓶颈，这个瓶颈在2006年表现了出来。一些大的主机厂不仅进行质量评审，还会对制造、研发、服务、物流、财务、信息系统等等进行很严格评审。当时某大型客户对我们的评审没有通过，但之后通过我们的努力，终于在2007年3月"过关"了。2007年情况有了很大改善，来我们这儿的客户基本上都是行内全球排名前二十位的。

盖世汽车网：你们在售后市场做的主要是OES还是走独立渠道？

昌概运：都有。但我们针对不同的工厂有不同的运作模式，此外我们还把中国市场分为中端、低端和高端，这就是我们有这么多工厂的原因，我们不同的工厂有不同的操作模式。目前我们的产能是300万台，发电机和起动机各150万台。去年的产能利用率超过40%，发电机和起动机的实际产量将近150万台。现在国内和国外这两个市场的业务比例基本是对半。去年我们国际市场大概将近两个亿，中国市场也将近两个亿。去年我们整个的质量体系都有了显著的变化，售后市场与管理方面做得非常成功，以至于一些老客户都不敢相信我们会有如此大的变化。

盖世汽车网：博宇电机国外售后市场的业务主要集中在哪些国家和地区？

昌概运：我们最早集中在北美，后来又到欧洲，现在又到了韩国、中东等。我们的发电机在北美的市场占有率比较大，起动机在欧洲的占有率比较大。后来我们通过北美的发电机销售渠道将起动机引入北美，利用欧洲的起动机销售渠道又将发电机引入欧洲市场。

盖世汽车网：一般情况下，价格与质量的优势别人也会有。与国内同行相比，你们在产品质量方面有什么突破吗？

昌概运：这就要具体问题具体分析了。我们销售额有两个多亿元时投了两千万元用于研发和设备的采购与改进，也许这两千万对很多企业来说是很小的一笔经费，对我们来说却是很大一笔投资。2006年研发的经费约占销售额的10%，2007年也差不多有7%。两个因素对一个企业至关重要，一是要有高素质的员工，二是要有研发的投入。我们的工程师有很多，研发设备也很齐全，无论是材料性能、电工性能、三维尺寸检测、还是可靠耐久检测都具备。

我们在研发、制造和采购体系的能力提升使得我们在产品质量方面取的比较大的突破。

盖世汽车网：我们对汽车零部件行业也做了一个访问统计研究，发现中国汽车零部件企业要做大做强，必须要突破两大方面的难题：研发和质量。

昌概运：对。有些企业在研发上投入很多，但对于提高企业know-how帮助不是很大；但博宇电机的研发设备都在运作，很多东西都是我们的工程师认真去验证的，我们在研发上的投入对企业的发展帮助很大。能不能以顾客为导向是企业在研发时需着重考虑的。

顾客看重产品的质量，这就是为什么我们2005年就在考虑进军OEM市场并且设立项目，但直到2007年才正式启动。搞OEM市场不简单，我们的产品不仅要性能好，而且价格也要合理，产品的设计与质量也有着很大的关系，所以在寻找合作伙伴这方面，我们慎之又慎。我们选择具备规模的合作伙伴，比如我们加拿大的合作伙伴和国内的汽车电机公司都是有一定竞争力的企业。在与他们的合作中，我们可以吸收很多宝贵的经验，比如企业的经营理念、他们对成本的控制力度、产品的标准化程度以及售后服务程度。合作伙伴可能也有不足的地方，比如开发周期比较长等，但不管怎么说，他们生产出来的东西跟我们的比起来，真的是很完善，他们考虑得够周全、够详细。

盖世汽车网：像在整车行业，技术越来越商业化了，花钱就能买得到技术。零部件行业有没有这种趋势？

昌概运：这个趋势是有的。事实上，利润是企业生存与发展的动力与源泉，如果没有利润，企业就很难长久维持下去。利润最直接也最重要的来源就是研发，可以说研发是企业的未来，如果这个产品研发成功，设计得比较好的话，就可以节约成本，对产品再进一步进行同步更新，在本行业也就会有很强的竞争优势。所以我们很看重研发这一块，会通过包括合资、购买技术等方式提升自我。

"利润来源靠开发"，这是是我们整个公司的经营理念，我们公司都很看重这点。公司所有产品中有20%是近一两年内开发的新产品，但却占了我们利润的80%。这些新产品的开发都是有规律的。我们新产品的战略决策是在成长期的前6个月切入（产品都有生命周期：引入--成长--成熟--衰退）。在成长期除非有竞争优势否则避免进入，衰退期打价格战或毛利很低时我们会将资源逐步转移向新品。

突破OEM市场

盖世汽车网：博宇电机2007年3月成立了OEM事业部，选择进入OEM市场，为何做出这样的战略突破？

昌概运：我们预感到人民币汇率问题，看到国内消费市场的前景，也想要立足国内市场--虽然国内汽车电机市场还是以跨国公司为主导，但我们还是有机会的，毕竟我们的成本控制能力较强，而且有多年售后市场的运作经验和成熟的产品应用开发能力。公司通过了TS/16949认证，并且在企业内部还购建了一套汽配行业的专业管理系统，我们完全有条件进入OEM市场。目前我们各在国内和国际选择了一家领先的主机厂作为发展客户。

盖世汽车网：博宇在OEM市场方面计划做乘用车的配套吗？

昌概运：轿车，还有商务车。我们走最佳成本战略，价格方面有优势，同时我们的质量也是有保证的。我们的客户不多，随着越来越多的采购商都面临降低成本的压力，相信我们能够吸引到更多OEM客户。

盖世汽车网：售后市场稳固后，OEM这方面你们具体是怎样突破的呢？很多企业都认为国外的OEM客户比国内的更好突破，您怎样看？

昌概运：我也是这么认为的。在开拓OES业务时，我们突破的第一个客户也是国外的，当时借着跨国采购的机会，这个客户也是在国外排前五名的，订单很大，虽然采购的是售后产品，但基本也是结合OEM的系统来对我们进行要求的。其实如果真能在国外的OES市场做到顶级品牌，再回国发展OEM市场，那便是游刃有余了。

盖世汽车网：OEM的业务占公司业务的比重是多少？

昌概运：目前不会太大。因为OEM有两年的开发期，再者它的投资回报率不高，占用资金大（固定资产+存货+应收款），我们做的都是一些小批量产品，而且遇到很多问题，所以我们很慎重。我们现在只就两个客户进行生产，一个是国内的，一个是国外的，国内的我们选择奇瑞，我们很看好奇瑞的未来。我们把这两个客户做成功了才会放开步伐发展。

我们相信未来OEM市场业务所占的份额会越来越大，我们从创业时就开始实施人才战略，并且我们有副业支持我们的主业发展。我们有大批专业人才，他们的敬业程度是同行业所不可比拟的。这也缘于王老板对人才的重视与真诚。举例来说，我来公司住的是当地最好的小区，而他当时的住宿条件是很差的；在公司很艰难的时候，他仍然拨款建了职工公寓，让很多职工都有住处，在口袋没钱时，还舍得请海外专家、高层到公司任职。老板赚的钱不多，却赚到了人气，王老板人很善良，这是最触动我心灵的。人才是使企业发展的无穷后劲。我觉得对一个企业来讲，资金战略是短期的，技术是中期的，而人力资源战略是能带给企业长期的，是可以带来长期效益的。我们常讲：事行人行此事才能干。可见人才的重要。

永康市汽车零部件企业的独特文化

盖世汽车网：在汽车零部件方面做得比较成功的企业有很多，但每个企业所走的成功之路都有所不同。那么，永康企业成功的经验是什么呢？

昌概运：也许听起来简单，但我仍然要把永康的成就归功于永康的传统文化，和永康人在这种文化熏陶下催生的精神，永康的文化体现着：1、吃苦勤奋。永康是五金名都、百工之乡，山川秀丽，但资源匮乏。老辈铁匠打铁特别辛苦，而人们的吃苦耐劳精神逐渐积淀下来就形成了今天永康人的精神；2、包容。永康不排外，吸引了很多人才和工人，许多永康人都曾经到外打过工，理解和同情打工的感受。3、质朴。永康人很节俭。永康的企业家和企业都有一种节约的文化。4、冒险。富贵险中求，利润也是对风险的一种补偿。5、对商业的敏感。永康人有着极其敏感的商业嗅觉，只要有机会，永康人都不愿放过，都会去试。

我在著名国企、500强外企和优秀民企都工作过，我现在更喜欢优秀的民营企业。如果我们的民营企业能在中国古老的文化中获取更多，回归正统文化，那种文化体现出来的思想和行为模式更能熔炼人，我很期待中国民营企业非常美好的未来。

发展副业 为主业提供资金支持

盖世汽车网：你们的长期战略方面，我发现你们的业务比较多、比较杂，比如不仅做国际贸易为核心业务汽车电机服务，还投资房地产、活塞、矿业、电动车等这些与博宇的龙头产业不相关或相关性很低的产业，你们为什么要发展这些业务呢？你们是怎么看待这个问题的？

昌概运：一般来说，要对核心产业进行延伸，最好是对它的相关业务进行延伸。我们也在反思这个问题。虽然象我们这样的制造企业总体上能够保证企业的健康运营，但我们也需要一些利润来源以扩大企业的再生产。一些短、平、快的项目是利润的主要来源，这些项目的风险比较大，但回报率很高，如果把这些利润都补贴到工业去，那无疑我们的主打产业就是"两条腿走路"了。以前我的一位老板讲过："夏天时备件棉袄吧，晴天时别忘记带把伞"。多元化是能分散一些风险，但要量力而行。

盖世汽车网：那会不会因为这一块利润来多多，你们公司就会慢慢地往这些非汽车业的领域发展，造成本来的主业变成副业？我觉得有这种危险。

昌概运：这个有的，我们业务分为A、B、C、D类，在资源的轻重上，公司每一年都会与下属公司总经理约定财务计划和1年的战略目标（业绩目标），我们总部对下面各个公司的具体经营不会过分干预。业绩合同的约定使得总部投资这块也不能随便挪用应保障生产运营的资金。A类业务的资源需要重点保障的。当然核心业务也是一个动态和交替的过程。

我们做电机，又做到微型的特种电机（微电机规模大时年销售到八千万），做滑板车的电机（因为我们有做汽车电机的积累，做滑板电机也不是那么难），这种短平快的业务，收益也非常快；我们由电机延伸到电动车，电动车它的核心部件是动力传动系统，我们由驱动电机又延伸到动力锂电池平台，再延伸到整车，所以也是有相关性的。房地产相关性不是很大，但是，我们投房地产是联合投的，不是我们一家。我们投矿，也是十家一起去投的。但从长期投入的角度来说，如果把工业这一块的投资都挪到那边去，我们的资金就会短缺。其实我在博宇里面也感受过这种痛苦，因为以前整个战略不太明晰，到2007年整个战略慢慢明晰起来，才越走越顺。

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（文章来源：盖世汽车网）