深度解读车企未能受益于精益之根本原因

盖世汽车网：做不好是因为企业文化方面的原因，还是国家、民族的文化？

郦宏：肯定是企业文化的问题，至于民族文化，这个较复杂，不好断言。

盖世汽车网：一些专家认为其他企业（比如中国的、美国的）做不好精益，不能归因于国家文化不同；不能认为只有日本人、日本企业做得好，其它国家的就做不好。

郦宏：我很认同这种想法。有很多正反面的例子：日本有很多企业也做得很糟糕，学丰田没学成；美国企业学丰田则是大多数没学成；但是丰田在美国的公司里面绝大多数都是美国人，却也做得很好，这个就很难讲了。

可能还是"英雄决定历史"，（精益能否做好）主要看上层领导。精益里面有很多的确是文化层面的东西，听起来都很容易理解，但是做起来非常难。举一个最简单的例子。关于管理的工作方式，精益里面讲究的是Gamba（现场观），但是学习它的管理者很容易就会错误地理解为就是Micro management（事必躬亲式的微管理）。Gamba听似简单，但却是一个挺深奥的东西，你别看它表面上就是说，当领导的下车间，但是你下车间有很多种方法，你可以前呼后拥地去，那是视察，而不是去观察；你也可以观察了以后指指点点，这也要管那也要管，把车间主管拉过来骂一顿……这也是可以被认为是一种现场观。但是Gamba做得最好的就是，通过你自己的亲身观察发现问题及其根源所在，但是还是利用正常的组织架构去改善它的标准化流程和部门间的约定，是这么一个情况。并不是说你去Gamba就是去做"人治"，看见什么不好马上把人叫过来，你跨过很多的管理层，直接指挥基层，事必躬亲，这样不仅让中层干部失去了问题解决的能力，也使你重复诸葛亮的悲剧。我亲身经历过的丰田的一些老板到下面做Gamba，一、不前呼后拥；二、他发现问题后并不是马上就把人找来骂一顿。他会回去思考，然后在系统里面进行改变，使得这个问题不要再产生，对下面也没有太大压力，不是"老板来了，马上要把我骂一顿"或者怎么样，而且中层干部也不会觉得太恐怖。当然对他们也有促进，因为这些问题掩盖不住，都会被老板看到，但是老板不会常常在他的下属面前要他好看，一般不会这样，而是会通过正常的渠道和团队工作把这个问题解决。

盖世汽车网：增强下属自己解决问题的能力？

郦宏：对。接下去解决问题，比方说A3是精益里面最难用的工具之一，看上去像一个报告，但是A3在一个企业里起的最大作用是培养下面的思考问题和解决问题的能力的一种对话平台。

盖世汽车网：这个思考问题也包括发现问题和解决问题？

郦宏：对。比方说上级领导和下级领导谈话的时候，并不是"我都知道，我都告诉你"，也不是说"我都不知道就放手让你去管"，而是抱着"我也处于一种不一定知道的状态，我们一起坐下来一起探讨怎么样找到根源问题"。这样来培养下属发现问题和解决问题的能力。这种叫学习型组织或者叫组织化学习，这个组织是学习型的，不单单是生产东西，而且还生产人，另外反过来就是叫组织化学习，把学习整个变成日常化、制度化，或者叫制度化学习（organizational learning）和学习化的组织（learning organization），这个非常难做。 所以好的领导都有两重角色：老板、老师。

盖世汽车网：在同一个人上有这两种角色？

郦宏：对。因为目的是不一样的，"老板"是要你做到你应该做到的事情，"老板"会跟你讲"这是你应该做的，这是你的责任，为什么没做好？"而"老师"是来让你将来也能做他能做的事情，而且"老师"是不怕学生超过自己的。但是"老板"多有点怕下属超过自己。

盖世汽车网：很多企业领导更多地是在扮演"老板"的角色，而不是"老师"的角色？

郦宏：大部分人把自己作为"老板"，忘记了你还有另外一个手段--"老师"，实际上这也是你的管理手段之一。如果你能够同时扮演两种角色，你会觉得你的管理会方便得多，因为你的下属觉得跟你在一起能够学到东西，这些东西他一辈子有用，而不是觉得"你就是"榨取"我，我把我的8个小时甚至12个小时都卖给你了，反正这12个小时里面你希望我做得越多越好"，而是"我在这8个小时、12个小时里面能够学到更多，将来我也能做老板了"，这样他对你的感觉就完全不一样了。

盖世汽车网：前面提到的上级培养下级思考问题的能力，有点像教育家孔子提倡的"不愤不启，不悱不发"，先让下属自己积极体会和思考，他们想不出来时再适当点拨？

郦宏：这个就是你要有耐心，对这个拿捏得要很好，你即使知道也不能马上告诉他，或者你不知道的也不能装你知道，大疑才能大悟，所以做领导要做得好，非常复杂。我们说起来都容易，你要我具体做也很困难。

其实也不是说丰田所有的领导都做到了这一点，而是它里面非常推崇这一点，在对领导的一些教育和培训上面非常强调这一点。这在其它一些公司里面是比较缺的。（未完待续）

（文章来源：盖世汽车网）

（文章来源：盖世汽车网）