深度解读车企未能受益于精益之根本原因

危机期正是推进精益的时候

盖世汽车网：若要给中国汽车的质量问题开"药方"，应该从哪些方面入手？日本、韩国汽车企业最初进入美国市场时也经历过质量问题（尤其是韩企），但后来其质量得到了很大的改善，他们是怎么做到的？中国自主品牌车企应该向他们学习什么？

郦宏：精益生产！精益管理！没有其它办法，更没有"灵丹妙药"（精益本身也不是大力丸）。尤其在危机期，是做精益的最好时机，也只有精益才能使制造运营在危机中找到"危的机会"。

中国企业要学习把质量做上去。他们用了10-20年，我们应该更短，但是还是要沉下心来，沉到现场把质量一点一点地做到每一辆汽车里去。

六西格玛是个工具 精益是种文化

盖世汽车网：除了精益，还有一种质量改进方法--六西格玛。精益和六西格玛实施起来的作用和效果有什么差别吗？是不是精益比六西格玛更好？

郦宏：这两个东西是殊途同归，文化的根源也是一致的，但是可能属于不同的层次，使用者也是不同的人群，起到的作用也不尽相同。现在市面上很多把六西格玛和精益对立起来，或者试图把二者简单地统一起来，这些实际上都是不对的。

六西格玛是一个系统化的工具，精益则定位在文化层面层面，而且更加全面。整个丰田公司就用了TPS（丰田生产方式，美国人给它取了个名字叫Lean，Lean翻译成汉语是精益），所有的系统和工具都是在它旗下。

精益是整个公司里面进行运营的一个指导思想，是一个文化层次的东西。如果仅仅把精益作为一套工具来看待，肯定做不好精益。精益是外面看起来很简单，但是做起来不容易；六西格玛是看起来就很困难，要学起来也不容易，它的那套数学工具连工程师都觉得也是蛮头疼的，但是做成一些有效果的项目还是比较容易的。

盖世汽车网：有没有什么标准来衡量精益的实施效果？

郦宏：如果从原汁原味的精益的角度来说，精益应该是没有衡量标准的。如果你去问丰田"有多精益了？"，它也说不出来有多精益。精益是一个动词，是要你去做去想。你很难给精益打分，现在精益里面有一些奖项，但是没有一个公认的认证过程，当然也有些机构发一些精益证书什么的，但是精益实际上没有像六西格玛或其他质量管理系统那样有一些带级或认证。也有一些机构或企业内部给精益打分或画蜘蛛图用于评估和内部管理，但我觉得实际效果很具争议。

实施精益有可能会大而空。很多人做精益，就是动动嘴巴，喊喊口号，走走过场而已。另外，因为精益也有很多具体的东西，有些人就过多地注意这些具体的工作，限于精益就是做那几样工具，最后也没有什么效果。

质量管理本身是一个管理，它利用管理通过一个流程把各种各样的工具和人结合在一起，质量管理就是做到人、流程、工具这三者最好的统一，这三者不可偏重其一。首先在人中间要有质量管理的意识，包括每个工人都要有一个最起码的质量的意识，然后流程上面他能够保证这个质量管理的所有的东西都能实施下去，否则的话没有流程的话光是说"质量第一"，口号喊得再多，标语贴得再多也没有用。

盖世汽车网：就是——人、流程、工具，用工具带动人达到这样的流程？

郦宏：用人使用工具，不是使用工具带动人。现在精益做不好的一些企业往往就是在这三者上有所偏科。那些获得了ISO等体系的认证的企业，往往流程有了，但是它的人可能并没有完全准备好，所以一般来说是不应该拿这个做广告，但实际上还是有很多人拿这个做广告。

人--怎么培养质量管理人才？

盖世汽车网：真正比较厉害的质量管理人才（这里指老总以外的人）其实是很少的，这方面的人才企业要怎么去找呢？是找咨询公司的人来吗？但是咨询公司的人来可能只是指导一段时间，不可能长久驻在公司里。

郦宏：有两种办法。一个是请咨询公司来，但是咨询公司的团队就像你讲的待一会儿他要走的，他对你这个企业有什么贡献呢？他只能给你留下一套系统，并教你怎么去培养人，怎么去建立质量管理系统，质量管理有些什么工具他介绍给你，然后剩下的事情都要你自己去做。如果你指望一个咨询公司像一个供应商给你安装一套机器，然后帮你调试完毕，交给你一把钥匙你发动了就用就能提高质量？那是不可能的，管理上的任何咨询公司都做不到这一点。这跟技术上面的"解决方案提供商"式的咨询是不一样的，有的技术方案提供公司，他帮你设计一个厂房，帮你采购机器，最后装起来，交给你一把钥匙或给你做一个产品开发设计。但是管理最后还是要靠你自己去做，如果你不能利用咨询公司帮你建立一套质量系统并靠你自己使用起来，坚持下去并持续改善，那你使用咨询公司就失败了。

第二个做法就是所谓的"能人治厂"，把曾在有名的公司里做过质量管理的人招过来（比如上百万年薪把他挖过来）。这个也有问题。很多公司，尤其是中国的公司发展很快，喜欢要快餐式的人才--打开包就能吃，招进来就能用。那这个人才来了以后，就把他那一套熟悉的办法拿到你这里来"下载"，但是过了若干年后，发现还是要靠他个人，因为这个企业并没有建立起属于这家企业的一套管理系统和企业质量文化。而当这个人离职或调动以后，再花很多的钱雇另一个人，那人又是用另一套办法，比如从不同跨国公司来的管质量的人可能管的办法可能是不一样的。这样，来一个人换一个办法，来一个人换一个办法，但是这个领导底下具体干事的人是不一定频繁地换的，领导换办法改，底下的人就无所适从了。

人--企业领导的角色--老板+老师

盖世汽车网：公司最高层在实施精益过程中，是不是决策者起主导性作用？管理层在员工心目中的美誉度或威望也要特别高才行？

郦宏：威望高在于他有一个非常长远的、非常稳定坚实的目标，不是说今年要做这个，明年要做那个，后年要做那个。至少在中国基本上精益是个自上而下的事情。但是说起丰田的精益，质量要靠全员努力等等理念，它给你的印象是精益是自下而上的。那有些领导者就以为"这个原来是下面的事情、基层的事情"……其实，真正要改变的是这个高层领导自己，因为你高层领导不改变的话你这企业怎么去改变。你现在是处于一个转型的阶段，不像丰田已经是五、六十年下来了，你现在去问丰田里面的员工，他也许会告诉你"精益就是我们每天的工作啊，我们就是不断地改善（Kaizen），不断地改善"。但是对于其它大部分企业来讲，这并不是它们的现实，它们还差得很远，必须有改革（Kaikaku）的精神。1979年以来，如果就只是中国老百姓搞一些小打小闹的小改善，中国不可能变成现在这个样子，还得靠邓小平！

盖世汽车网：中国企业需要用自上而下的方式，这是不是也和中国长期以来的历史环境有关？

郦宏：这个国外也一样。比方说美国，三大汽车公司也想做精益，也想改善，但效果有限，下面小打小闹一点用都没有，它最大的问题出在哪儿？出在高层。有的高层管理自己就不相信这一套！他们并没有把精益作为要改变它文化的东西，没有准备好去进行一次文化上的大革命。

盖世汽车网：做不好是因为企业文化方面的原因，还是国家、民族的文化？

郦宏：肯定是企业文化的问题，至于民族文化，这个较复杂，不好断言。

盖世汽车网：一些专家认为其他企业（比如中国的、美国的）做不好精益，不能归因于国家文化不同；不能认为只有日本人、日本企业做得好，其它国家的就做不好。

郦宏：我很认同这种想法。有很多正反面的例子：日本有很多企业也做得很糟糕，学丰田没学成；美国企业学丰田则是大多数没学成；但是丰田在美国的公司里面绝大多数都是美国人，却也做得很好，这个就很难讲了。

可能还是"英雄决定历史"，（精益能否做好）主要看上层领导。精益里面有很多的确是文化层面的东西，听起来都很容易理解，但是做起来非常难。举一个最简单的例子。关于管理的工作方式，精益里面讲究的是Gamba（现场观），但是学习它的管理者很容易就会错误地理解为就是Micro management（事必躬亲式的微管理）。Gamba听似简单，但却是一个挺深奥的东西，你别看它表面上就是说，当领导的下车间，但是你下车间有很多种方法，你可以前呼后拥地去，那是视察，而不是去观察；你也可以观察了以后指指点点，这也要管那也要管，把车间主管拉过来骂一顿……这也是可以被认为是一种现场观。但是Gamba做得最好的就是，通过你自己的亲身观察发现问题及其根源所在，但是还是利用正常的组织架构去改善它的标准化流程和部门间的约定，是这么一个情况。并不是说你去Gamba就是去做"人治"，看见什么不好马上把人叫过来，你跨过很多的管理层，直接指挥基层，事必躬亲，这样不仅让中层干部失去了问题解决的能力，也使你重复诸葛亮的悲剧。我亲身经历过的丰田的一些老板到下面做Gamba，一、不前呼后拥；二、他发现问题后并不是马上就把人找来骂一顿。他会回去思考，然后在系统里面进行改变，使得这个问题不要再产生，对下面也没有太大压力，不是"老板来了，马上要把我骂一顿"或者怎么样，而且中层干部也不会觉得太恐怖。当然对他们也有促进，因为这些问题掩盖不住，都会被老板看到，但是老板不会常常在他的下属面前要他好看，一般不会这样，而是会通过正常的渠道和团队工作把这个问题解决。

盖世汽车网：增强下属自己解决问题的能力？

郦宏：对。接下去解决问题，比方说A3是精益里面最难用的工具之一，看上去像一个报告，但是A3在一个企业里起的最大作用是培养下面的思考问题和解决问题的能力的一种对话平台。

盖世汽车网：这个思考问题也包括发现问题和解决问题？

郦宏：对。比方说上级领导和下级领导谈话的时候，并不是"我都知道，我都告诉你"，也不是说"我都不知道就放手让你去管"，而是抱着"我也处于一种不一定知道的状态，我们一起坐下来一起探讨怎么样找到根源问题"。这样来培养下属发现问题和解决问题的能力。这种叫学习型组织或者叫组织化学习，这个组织是学习型的，不单单是生产东西，而且还生产人，另外反过来就是叫组织化学习，把学习整个变成日常化、制度化，或者叫制度化学习（organizational learning）和学习化的组织（learning organization），这个非常难做。 所以好的领导都有两重角色：老板、老师。

盖世汽车网：在同一个人上有这两种角色？

郦宏：对。因为目的是不一样的，"老板"是要你做到你应该做到的事情，"老板"会跟你讲"这是你应该做的，这是你的责任，为什么没做好？"而"老师"是来让你将来也能做他能做的事情，而且"老师"是不怕学生超过自己的。但是"老板"多有点怕下属超过自己。

盖世汽车网：很多企业领导更多地是在扮演"老板"的角色，而不是"老师"的角色？

郦宏：大部分人把自己作为"老板"，忘记了你还有另外一个手段--"老师"，实际上这也是你的管理手段之一。如果你能够同时扮演两种角色，你会觉得你的管理会方便得多，因为你的下属觉得跟你在一起能够学到东西，这些东西他一辈子有用，而不是觉得"你就是"榨取"我，我把我的8个小时甚至12个小时都卖给你了，反正这12个小时里面你希望我做得越多越好"，而是"我在这8个小时、12个小时里面能够学到更多，将来我也能做老板了"，这样他对你的感觉就完全不一样了。

盖世汽车网：前面提到的上级培养下级思考问题的能力，有点像教育家孔子提倡的"不愤不启，不悱不发"，先让下属自己积极体会和思考，他们想不出来时再适当点拨？

郦宏：这个就是你要有耐心，对这个拿捏得要很好，你即使知道也不能马上告诉他，或者你不知道的也不能装你知道，大疑才能大悟，所以做领导要做得好，非常复杂。我们说起来都容易，你要我具体做也很困难。

其实也不是说丰田所有的领导都做到了这一点，而是它里面非常推崇这一点，在对领导的一些教育和培训上面非常强调这一点。这在其它一些公司里面是比较缺的。（未完待续）

（文章来源：盖世汽车网）

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