深度解读车企未能受益于精益之根本原因

人--怎么培养质量管理人才？

盖世汽车网：真正比较厉害的质量管理人才（这里指老总以外的人）其实是很少的，这方面的人才企业要怎么去找呢？是找咨询公司的人来吗？但是咨询公司的人来可能只是指导一段时间，不可能长久驻在公司里。

郦宏：有两种办法。一个是请咨询公司来，但是咨询公司的团队就像你讲的待一会儿他要走的，他对你这个企业有什么贡献呢？他只能给你留下一套系统，并教你怎么去培养人，怎么去建立质量管理系统，质量管理有些什么工具他介绍给你，然后剩下的事情都要你自己去做。如果你指望一个咨询公司像一个供应商给你安装一套机器，然后帮你调试完毕，交给你一把钥匙你发动了就用就能提高质量？那是不可能的，管理上的任何咨询公司都做不到这一点。这跟技术上面的"解决方案提供商"式的咨询是不一样的，有的技术方案提供公司，他帮你设计一个厂房，帮你采购机器，最后装起来，交给你一把钥匙或给你做一个产品开发设计。但是管理最后还是要靠你自己去做，如果你不能利用咨询公司帮你建立一套质量系统并靠你自己使用起来，坚持下去并持续改善，那你使用咨询公司就失败了。

第二个做法就是所谓的"能人治厂"，把曾在有名的公司里做过质量管理的人招过来（比如上百万年薪把他挖过来）。这个也有问题。很多公司，尤其是中国的公司发展很快，喜欢要快餐式的人才--打开包就能吃，招进来就能用。那这个人才来了以后，就把他那一套熟悉的办法拿到你这里来"下载"，但是过了若干年后，发现还是要靠他个人，因为这个企业并没有建立起属于这家企业的一套管理系统和企业质量文化。而当这个人离职或调动以后，再花很多的钱雇另一个人，那人又是用另一套办法，比如从不同跨国公司来的管质量的人可能管的办法可能是不一样的。这样，来一个人换一个办法，来一个人换一个办法，但是这个领导底下具体干事的人是不一定频繁地换的，领导换办法改，底下的人就无所适从了。

人--企业领导的角色--老板+老师

盖世汽车网：公司最高层在实施精益过程中，是不是决策者起主导性作用？管理层在员工心目中的美誉度或威望也要特别高才行？

郦宏：威望高在于他有一个非常长远的、非常稳定坚实的目标，不是说今年要做这个，明年要做那个，后年要做那个。至少在中国基本上精益是个自上而下的事情。但是说起丰田的精益，质量要靠全员努力等等理念，它给你的印象是精益是自下而上的。那有些领导者就以为"这个原来是下面的事情、基层的事情"……其实，真正要改变的是这个高层领导自己，因为你高层领导不改变的话你这企业怎么去改变。你现在是处于一个转型的阶段，不像丰田已经是五、六十年下来了，你现在去问丰田里面的员工，他也许会告诉你"精益就是我们每天的工作啊，我们就是不断地改善（Kaizen），不断地改善"。但是对于其它大部分企业来讲，这并不是它们的现实，它们还差得很远，必须有改革（Kaikaku）的精神。1979年以来，如果就只是中国老百姓搞一些小打小闹的小改善，中国不可能变成现在这个样子，还得靠邓小平！

盖世汽车网：中国企业需要用自上而下的方式，这是不是也和中国长期以来的历史环境有关？

郦宏：这个国外也一样。比方说美国，三大汽车公司也想做精益，也想改善，但效果有限，下面小打小闹一点用都没有，它最大的问题出在哪儿？出在高层。有的高层管理自己就不相信这一套！他们并没有把精益作为要改变它文化的东西，没有准备好去进行一次文化上的大革命。