敢于和国际汽车电子巨头叫板的民族企业

引进技术和引进人才相结合　企业管理模式分三段

盖世汽车网：中国现在很多汽车整车和零部件企业心态比较浮躁，尤其体现在技术和研发领域，存在技术管理流程不清晰等很多问题。不知道航盛电子在技术在管理方面是怎样做的？

杨洪：建立设计流程和技术管理流程中很重要的是验证，没有真正严谨科学的验证无从知道产品的好坏。尤其在2004-2007几年间，汽车行业实际上是增产不增收，数量和效益成反比。在这种情况下，航盛还是在研发和基本建设大力投入。原来的制造生产线很简单，现在我们投入了近两个亿在厂进行厂房和技术改造，研发中心建立上也投入了约五千万。这样客户来我们公司看，都感叹我们的工厂和跨国公司已没有什么两样了。

自主创新的关键是技术创新，技术创新取决于技术路线的形成和技术管理体系，当然所有的创新都要以市场为拉动。客户对我们不断提出要求，首先要建立与客户接轨的开发体系，日系、美系和欧系的标准协议不同就要用不同的研发工具，之后的管理其实是相通的，比如ISO/TS16949质量管理体系就适用于美日欧的认证要求。

此外，我认为合资合作不如引进技术，并且要把引进技术和引进人才结合起来。所以我们在引进技术的同时，引进国外专家和留学生，就是为了保证质量体系和研发体系，在新技术基础上发展创新能力。我们这样做可能比国内同行成本高，但相比跨国公司来讲，仍然低得多。

最近很多家电企业进入汽车电子领域，从个人角度来讲我很欢迎，这个产业有更多人来参与才能凸显产业集群效益。这些企业大部分都是从车载电子来做，有些把这个产业看得过于简单，以做家电的方式做车载电子，开发一个车载电子产品要18个月，批量供货要两年，而一个家电产品可能3个月就见效益，不了解汽车文化和行业规律怎么能做好？还有跟供应商之间的默契和管理体系等等问题。

盖世汽车网：刚才讲技术和管理是我们的民族企业短板的两方面。请问航盛年创收在从200多万元到1亿元再到20个亿的发展过程中，管理模式是怎么转换的？

杨洪：这三个阶段经历了从一把手说了算，到团队发挥班子的作用，再到以企业文化为管理核心的发展。业务做大后就要建立团队和制度，我们现在已经基本实现了从人治到法治、建立了管理的制度和流程。以后要再往上走，就是对企业文化的管理，这其实是一种思想，靠人治也好靠制度也好，终究效率低，文化是核心价值观的体现，为了达到企业发展的目标，我们需要对企业价值趋向认同的人才，这批人有责任心和事业心，为了共同的目标不断奋斗，并最终得到回报。这种文化的形成也推动着创新。

企业文化的前提是企业家要有责任，这包括企业社会责任：对企业员工的责任（你的企业有三千员工，那你的企业经营状况就要影响到三千个以上家庭）、对产业的责任（尤其龙头企业会对整个产业的发展动向产生影响）、对国家的责任（不能辜负政府对我们的扶植和引导）。如果一个企业家能真正负责任，我相信企业的可持续发展是没有问题的。

版权所有，如需转载请注明出处（盖世汽车网）

人物访谈，请联系021-51699066-8863，或Email