大众集团A级供应商的配套历程

民营企业有灵活的优势

盖世汽车网：目前您企业在发展过程中经过了哪些战略选择，把握了怎样的机会，能不能带给我们一些详细的故事呢？

成三荣：中国的民营企业要占到国际市场的份额，确实是非常艰难的事情，我感觉到关键实际上还是要分析市场、对手和自己的优缺点，这些实际是在市场上立于不败之地的要领。外企和合资企业有三个方面的强势：一个是他们在开发平台、技术上的资源优势是不容置疑的，他们有一整套的开发流程，和整机厂之间有长期合作；第二方面就是他们的供应链比较完整，良好成熟的供应链有利于保证质量和标准；第三他们的管理模式确实优于我们国内的一些民营企业，他们的管理理念和制度都比我们有效率。

但这些对手也有缺点，那就是管理成本和生产成本比较高，他们追求利润率的意识比我们强--我们国内（企业）认为不亏就不错了，5%-6%的利润率就算高了，而国外企业若看不到20%或15%的利润是坚决不肯做的，他们追求的利润率的概念比我们高。

所以分析下来，我们的企业要发展就必须加快从转换弱势着手。昆山沪光这几年一直抓研发团队水平，现在国内奇瑞、江淮、长丰的车型，我们沪光（参与开发支持）占了90%。现在我们整个的开发团队有70个人左右，能够熟练的掌握和使用相关软件，我们的开发是从顾客原车型同步进行开发；第二个方面，随着我们在国外尖端客户市场上的不断深入，我们也进一步展开和供应商之间的平台合作，供应商平台也是根据生产厂家和顾客配套的这个形式发生变化的；第三，我们也在不断学习一些先进的管理模式，说老实话，通过和大众、通用等合作，我们在培训中提高了管理水平。我们不怕艰辛，勇于探索。我想我们民营企业发展有优势，比外企灵活一点。

盖世汽车网：灵活的优势体现在那些方面？

成三荣：这方面我深有体会。目前为止我们在进行所有的开发时，昆山沪光没有受过客户的挟制，从没有惧怕过哪一家外国供应商。所以如果我们把很多问题都解决了，我们将有较大的余地选择整车厂。可以自豪的告诉你，将来由于工程更改、订单式生产等因素限制，我们的整车线束生产中的门线、电瓶线、发动机线等的研发准备往外移。整车厂就某个产品开一个会议，我们要提出自己的方案，我们在源头上也一定要参与进来，也要参与到他们的设计队伍里。

盖世汽车网：也就是要和主机厂同步开发。那么你们如何能说服德国大众同意跟你同步开发呢？

成三荣：主机厂实际和我们（供应商）面临同样的命运，也受到市场竞争的压力。一个不争的事实就是现在原材料等成本价格上涨，连锁式的对汽车工业带来全面打击。原材料涨价，汽车营销压力增大，低价现象愈演愈烈。不单是在中国，在世界任何一个地方，有竞争市场的地方都有压力。我们当前需要做到的就是如何与主机厂共同开发和优化产品的结构，这也是我们一直坚持的观念。像中国很多的服装厂，没有自己的品牌和设计理念，都是给人家贴牌生产，这种企业最终是没有出路的；现在就碰到了这些问题--美元贬值，出口退税优惠取消，劳动力成本上升，外销毛利率下降等，所以可以看到很多以出口为导向的服装企业面临生存困境。我们感觉汽车行业也是跟服装业遭遇基本类似的情况，所以我认为只有与主机厂保持同步开发，进行标准化作业，才能有效的降低双方过程中的成本，所以这（同步开发）对主机厂和配套厂而言是双方共赢的，我想主机厂是能够接受我们的观念的。

回到原来话题，为什么昆山沪光能拿到大众的订单，能够出口给西亚特，这肯定是技术和价格的优势促使他接受（我们），如果它的汽车适销，销量非常大的话就没有价格压力，他也不会到中国来采购，但现在情况正好相反。所以我们在给主机厂供货时，一方面能够保证供货质量，一方面又承诺帮助降低生产成本。

盖世汽车网：就国际巨头的跨国采购我们做过了解，比如说德国采购转移到中国的话，至少要求供应商有20%的成本优势，而且对服务要求，质量稳定等也有很高的要求，即以比他原来供应商低20%以上的价格提供原品质的产品。那么昆山沪光现在已经成为德国大众的A级供应商，请问这背后你们付出了多少艰辛？

成三荣：我们其实从2000年就开始有了给大众配套和同步开发的想法。实际上我们（在成为德国大众的A级供应商）之前已先和中国大众熟悉了一段时间，我们在2000年的时候就已经取得了上海大众的指定供应商资格，当时我们在其合格供应商名单中的厂商编号是048。但后来我们遭遇了竞争对手的打压，很长一段时间都一直没有拿到上海大众的正式订单，只做些一年四五百万的小订单，一直做到现在上海大众方面的订单也还是不大，这有政治因素在里面。

从2003年开始，德国大众对我们有过几次询价。之后德国大众不断地对我们进行评审，评审的级别一直是徘徊在C级到B级之间，由于一开始我们对德国大众标注的理解等投入都不够，所以当时一直停留在81-83分之间。

真正的转机出现在2006年 7月份，德国大众正式把我们定为其发动机线束的供应商。确定供应商资格的时候对方有一个条件，即在国内一定要达到B+级才能进行供货。所以从那时起我们开始在位大众供货方面投入精力。我们打造了一个36000平米的新基地，集生产、研发、仓储等多功能于一体，到目前为止该项目的资金投入为6000多万人民币。

在去年即2007年，大众在一年中对我们进行了三次评审，第三次我们以93分成绩达到了A级标准，最终德国大众对我们的两方面予以肯定：第一是我们提升的速度比较快；第二是我们有很强的团队合作精神，因此对我们的询价也在增加。

接下来有一个新的项目也已经定下来了，7月份开始小批量生产，现在正在安装设备之中，现在这个产品已获认可，但是这些产品都是按照他们提供的图纸来做，现在主要的问题是如果一直跟着人家后面做，怎么实现自主？！所以我们着手提高研发队伍的水平，曾经乃至现在，研发水平一直是我的最大心病所在。

所以现在我们在和大众的合作中将提供--第一是门线平台，我们要让客户能看到产品质量和过程控制等都是符合顾客要求的；第二是我们的物流服务，在中国本地的和在海外市场的都是符合顾客的时间要求的；第三是我们的售后服务，比如我们有自己的服务人员常驻在西亚特（西班牙工厂）；第四，就是新车型一出来，我们的研发队伍就把它的门线设计掉，进行同步的设计，这样有利于我们的合作顺利推进下去。现在我们和大众开展所有的项目都是先拿20%，然后再到40%、60%。

盖世汽车网：这个20%是指最初订单占主机厂产品总需求量的20%吗？

成三荣：对，像我们现在供货给西亚特就是20%。主机厂方面是看你生产和物流等各方面没有问题的话，而且仍然具备廉价的优势，那么接下来就可能拿给供应商40%的订单，最后直到60%的份额。

盖世汽车网：那么如果供应商能够同步开发，并且具备价格和产能的优势，就可以全部给你？并成为独一供应商？

成三荣：有可能。