大众集团A级供应商的配套历程

（中国领先汽车零部件企业大型访谈系列之十二）

20年成就国内民营汽车线束企业龙头

盖世汽车网：从资料上看，昆山沪光创建于1988年，现在已形成年生产汽车线束120万台套的生产能力，在国内涉足汽车线束生产领域的民营企业中堪称龙头老大，请简要介绍一下昆山沪光的现状。

成三荣：昆山沪光到今年整整是20周年，这个民营企业完全由我个人独股，是专业的汽车线束制造厂。我们的主要设备来自日本、瑞士和德国，至今我们主要的客户有奇瑞、江淮、上汽、一汽大众等，还在为西亚特（SEAT）进行配套。

我们从来没有做过售后市场，一开始就是做主机厂配套。当时我从德尔福派克（公司）出来，一开始我们的线束业务从工程机械起步，然后再从卡车到轿车，到目前以轿车为主。

去年我们扩了一个新厂，目前总产能提升了30%左右。前几年我们都是100%的（销量）增长，但企业做到一定规模后再保持100%的增幅就不太现实了，所以现在处于稳步增长阶段。

盖世汽车网：是为大众的西班牙品牌西亚特进行配套，对吗？

成三荣：对，我们的产品直接出口给西亚特，已经出去几批货了。去年11月份我们通过了德国大众集团的审核，现在是大众集团的全球A级供应商，他们看重的是昆山沪光是集研发、制造和服务为一体的线束专业生产企业。

盖世汽车网：这个A级供应商在全国有多少家您知道吗？

成三荣：这个我也不清楚，大众方面也没有跟我们讲过，但如果达不到A级供应商标准是不能出口的。现在在中国，大众基本100%都是由我们给它配套的，像迈腾、斯柯达就采用了我们的发动机线束。我们还给德国大众配套，但目前因为是刚被纳入全球供应体系阶段，还不是独家供应商。目前另有一家德国供应商分享这批订单。

民营企业有灵活的优势

盖世汽车网：目前您企业在发展过程中经过了哪些战略选择，把握了怎样的机会，能不能带给我们一些详细的故事呢？

成三荣：中国的民营企业要占到国际市场的份额，确实是非常艰难的事情，我感觉到关键实际上还是要分析市场、对手和自己的优缺点，这些实际是在市场上立于不败之地的要领。外企和合资企业有三个方面的强势：一个是他们在开发平台、技术上的资源优势是不容置疑的，他们有一整套的开发流程，和整机厂之间有长期合作；第二方面就是他们的供应链比较完整，良好成熟的供应链有利于保证质量和标准；第三他们的管理模式确实优于我们国内的一些民营企业，他们的管理理念和制度都比我们有效率。

但这些对手也有缺点，那就是管理成本和生产成本比较高，他们追求利润率的意识比我们强--我们国内（企业）认为不亏就不错了，5%-6%的利润率就算高了，而国外企业若看不到20%或15%的利润是坚决不肯做的，他们追求的利润率的概念比我们高。

所以分析下来，我们的企业要发展就必须加快从转换弱势着手。昆山沪光这几年一直抓研发团队水平，现在国内奇瑞、江淮、长丰的车型，我们沪光（参与开发支持）占了90%。现在我们整个的开发团队有70个人左右，能够熟练的掌握和使用相关软件，我们的开发是从顾客原车型同步进行开发；第二个方面，随着我们在国外尖端客户市场上的不断深入，我们也进一步展开和供应商之间的平台合作，供应商平台也是根据生产厂家和顾客配套的这个形式发生变化的；第三，我们也在不断学习一些先进的管理模式，说老实话，通过和大众、通用等合作，我们在培训中提高了管理水平。我们不怕艰辛，勇于探索。我想我们民营企业发展有优势，比外企灵活一点。

盖世汽车网：灵活的优势体现在那些方面？

成三荣：这方面我深有体会。目前为止我们在进行所有的开发时，昆山沪光没有受过客户的挟制，从没有惧怕过哪一家外国供应商。所以如果我们把很多问题都解决了，我们将有较大的余地选择整车厂。可以自豪的告诉你，将来由于工程更改、订单式生产等因素限制，我们的整车线束生产中的门线、电瓶线、发动机线等的研发准备往外移。整车厂就某个产品开一个会议，我们要提出自己的方案，我们在源头上也一定要参与进来，也要参与到他们的设计队伍里。

盖世汽车网：也就是要和主机厂同步开发。那么你们如何能说服德国大众同意跟你同步开发呢？

成三荣：主机厂实际和我们（供应商）面临同样的命运，也受到市场竞争的压力。一个不争的事实就是现在原材料等成本价格上涨，连锁式的对汽车工业带来全面打击。原材料涨价，汽车营销压力增大，低价现象愈演愈烈。不单是在中国，在世界任何一个地方，有竞争市场的地方都有压力。我们当前需要做到的就是如何与主机厂共同开发和优化产品的结构，这也是我们一直坚持的观念。像中国很多的服装厂，没有自己的品牌和设计理念，都是给人家贴牌生产，这种企业最终是没有出路的；现在就碰到了这些问题--美元贬值，出口退税优惠取消，劳动力成本上升，外销毛利率下降等，所以可以看到很多以出口为导向的服装企业面临生存困境。我们感觉汽车行业也是跟服装业遭遇基本类似的情况，所以我认为只有与主机厂保持同步开发，进行标准化作业，才能有效的降低双方过程中的成本，所以这（同步开发）对主机厂和配套厂而言是双方共赢的，我想主机厂是能够接受我们的观念的。

回到原来话题，为什么昆山沪光能拿到大众的订单，能够出口给西亚特，这肯定是技术和价格的优势促使他接受（我们），如果它的汽车适销，销量非常大的话就没有价格压力，他也不会到中国来采购，但现在情况正好相反。所以我们在给主机厂供货时，一方面能够保证供货质量，一方面又承诺帮助降低生产成本。

盖世汽车网：就国际巨头的跨国采购我们做过了解，比如说德国采购转移到中国的话，至少要求供应商有20%的成本优势，而且对服务要求，质量稳定等也有很高的要求，即以比他原来供应商低20%以上的价格提供原品质的产品。那么昆山沪光现在已经成为德国大众的A级供应商，请问这背后你们付出了多少艰辛？

成三荣：我们其实从2000年就开始有了给大众配套和同步开发的想法。实际上我们（在成为德国大众的A级供应商）之前已先和中国大众熟悉了一段时间，我们在2000年的时候就已经取得了上海大众的指定供应商资格，当时我们在其合格供应商名单中的厂商编号是048。但后来我们遭遇了竞争对手的打压，很长一段时间都一直没有拿到上海大众的正式订单，只做些一年四五百万的小订单，一直做到现在上海大众方面的订单也还是不大，这有政治因素在里面。

从2003年开始，德国大众对我们有过几次询价。之后德国大众不断地对我们进行评审，评审的级别一直是徘徊在C级到B级之间，由于一开始我们对德国大众标注的理解等投入都不够，所以当时一直停留在81-83分之间。

真正的转机出现在2006年 7月份，德国大众正式把我们定为其发动机线束的供应商。确定供应商资格的时候对方有一个条件，即在国内一定要达到B+级才能进行供货。所以从那时起我们开始在位大众供货方面投入精力。我们打造了一个36000平米的新基地，集生产、研发、仓储等多功能于一体，到目前为止该项目的资金投入为6000多万人民币。

在去年即2007年，大众在一年中对我们进行了三次评审，第三次我们以93分成绩达到了A级标准，最终德国大众对我们的两方面予以肯定：第一是我们提升的速度比较快；第二是我们有很强的团队合作精神，因此对我们的询价也在增加。

接下来有一个新的项目也已经定下来了，7月份开始小批量生产，现在正在安装设备之中，现在这个产品已获认可，但是这些产品都是按照他们提供的图纸来做，现在主要的问题是如果一直跟着人家后面做，怎么实现自主？！所以我们着手提高研发队伍的水平，曾经乃至现在，研发水平一直是我的最大心病所在。

所以现在我们在和大众的合作中将提供--第一是门线平台，我们要让客户能看到产品质量和过程控制等都是符合顾客要求的；第二是我们的物流服务，在中国本地的和在海外市场的都是符合顾客的时间要求的；第三是我们的售后服务，比如我们有自己的服务人员常驻在西亚特（西班牙工厂）；第四，就是新车型一出来，我们的研发队伍就把它的门线设计掉，进行同步的设计，这样有利于我们的合作顺利推进下去。现在我们和大众开展所有的项目都是先拿20%，然后再到40%、60%。

盖世汽车网：这个20%是指最初订单占主机厂产品总需求量的20%吗？

成三荣：对，像我们现在供货给西亚特就是20%。主机厂方面是看你生产和物流等各方面没有问题的话，而且仍然具备廉价的优势，那么接下来就可能拿给供应商40%的订单，最后直到60%的份额。

盖世汽车网：那么如果供应商能够同步开发，并且具备价格和产能的优势，就可以全部给你？并成为独一供应商？

成三荣：有可能。

技术上想赶超先进要知己知彼

盖世汽车网：德国大众原来的线束供应商有哪些？昆山沪光现在和他们还有差距吗？

成三荣：德国大众原来的线束供应商很多，主要是德国莱尼、德国舒伯特等，不过现在已经很少了。我们现在的研发--可以自豪的告诉大家--和他们已经没有任何的差别。我们现在研发所用的软件就是德国大众使用的。

盖世汽车网：技术上你们是如何赶超的呢，是否也采用了买技术的办法？

成三荣：不是买的。在技术上赶超他人首先是你要熟悉产品的性能，就是要了解不同顾客对产品性能的要求标准，汽车业分三大类--日本、美国和欧洲的标准，我们对不同供应商的标准进行分析，并且对客户的方案提出建设性的改进意见。最近雷诺W90（项目组）来考核了我们四次，最终拿来很多的图纸和样件来，我们指出其中很多地方可以进行技术上的优化，并且承诺改进所节约的成本都可以返回给他们，所以他们目前委托我们进行相关项目。

再一方面就是借助外部的专业人士的力量。我们请国内外专业人士来进行指导，在和国外一些机构像泰克等进行合作同时，打一个比方，我们需要用他的模块，他就要带过来进行合作开发，我们的技术人员跟着他们学做，打下些基础；接下来我们和汽车类相关院校携手，比方现在昆山沪光和同济大学的汽车学院订有双方培训合约，现在我们的人员参与到了新能源汽车的研究设计课题中去；同时，大专院校也和我们共享他们收集到的资料，包括国外相关技术的要求等。

还有就是我们本土的主机厂，有些厂家在做新项目时没有相关的线束开发资源，就交给我们做，这也给了我们锻炼机会，促使了研发水平的提高。

盖世汽车网：汽车线束方面国内的同行也不少，像昆山沪光这样的发展思路的也很多，那你们跟同行比有什么优势呢？

成三荣：我们的不同之处可能在于一种敏感度上的差别。因为我是在用心经营这个企业，企业的性质（民营）已经决定了我们要有危机意识，要认真思考公司的长远发展。如果大家的研发水平都达到相等能力水平了，接下来质量、价格、服务等方面趋于等同了，那下一步竞争什么？这个是我们要想的问题，

像资源性企业，煤矿或油田空了，就没有开发的潜力了，工作团队不得不解散，而我们不是这种企业。我们的产业是永久性产业，企业的竞争要靠后劲，人家没有的你要想出来。我们在2000年时就提出，没有自己的研发队伍、总是走在人家的后面，必死无疑。现在我们研发的这个平台硬件和软件上总投资是800多万，我们的目标是从我们自己的供应链开始，到设计、生产、质量控制等这个过程和主机厂都是挂钩的。如果不把这个渠道打通，以后和主机厂的交往将是非常困难的。当然，这个挂钩还包括顾客主动找我们。

研发方面我们现在还是比较弱，所以我们很早就一直考虑用"借船出海"的办法提升，我们和国外先进机构进行合作的同时，学习他们的技术，再通过我们长期的实践进行提高。

盖世汽车网：现在昆山沪光在研发上的投入占销售额比例是多少呢？

成三荣：每年研发的投入占销售额的比重目前为止在8%左右吧。

盖世汽车网：8%应该算比较高了。

成三荣：毕竟线束产品的研发投入和资本性的投入都要以长期收入来衡量，我们不能只考量现在的支出，可能将来我们成长起来后研发投入就没有这么高了。我想总资本的投入和长期战略是关联的，所以现在的投入是为了达到2010年销售收入突破15个亿的目标。

考虑上市壮大业务

盖世汽车网：这个15亿元怎么实现呢，有哪些新的增长点？

成三荣：德国大众算是新的增长点之一了，我们还增加了其他新客户，以实现销售收入目标。另外，我们原有的客户对我们已有产品的需求也在不断增长，他们新开发的车型都将大批量投产，这些都将促使我们实现销售额的增长目标。届时我们将达到本土业内的中上水平。

盖世汽车网：中国的零部件企业很多是靠商用车起家，商用车发展到一定阶段时，市场基本上发展空间潜力和速度趋于稳定，然后便转到乘用车业务领域，但也碰到了很多的问题。个别企业现在想走差异化道路，做别人做不了的，技术含量高的，批量比较小的，但又受到限制。现在中国企业怎么突破，怎么和外国的零部件企业同台竞争？

成三荣：外企一直认为中国零部件企业跟国际水平有差距，包括技术、市场运作、服务等多方面都差，他们的理由是根据中国本土品牌的汽车大都是仿造国外，他们一直感觉好象中国的民营企业、中国本土零部件企业都是这样的。即便能够达到他们的水准，我们的企业也要经历一段很长的成长周期。他们批评中国的零部件企业是粗制滥造，总是有这样那样的负面言论，例如我们海外客户的质保部经理就曾讲："你们做的样品是好的，但批量生产时质量就不一定能做到这种标准了。"所以我就告诉他们，德国大众等国际汽车巨头在中国开展了很多年业务，带动了一批中国的供应商的发展，包括质量管理、开发模式、产品认可、过程质量监控等这些方面都有提升；合资整车厂培养了一批优秀的供应商，你不能用20年前的眼光来看今天中国零部件产业的发展。他对我们的质疑要以事实为依据，否则我们是无法接受的。前两天，这家公司发来电子邮件，表示经过考核后，承认我们的产品质量可靠，并指定我们是他的供应商之一。

盖世汽车网：对，我们应该让世界正确的认识中国的供应商。那么昆山沪光虽然企业规模比起巨头来讲还是有差距的，未来是不是会考虑收购、合资之类举措？

成三荣：合资会带来竞争优势，我们确实曾和德国的一些企业谈过合作事宜。但是后来基于整个的管理成本等方面的压力，现在我们基本上打消了这个念头。将来我们肯定要上市，我们今年也是被列为昆山市上市前辅导的企业之一。我们现在运作管理方面应该是没有太大问题，我们现在是昆山市50家重点民营企业和苏州市100家重点民营企业，未来我们的融资途径比较广泛。昆山沪光是地方鼓励性项目，我们企业这几年的经营利润指标正在呈翻倍趋势，加上我们企业的信贷信誉较好，未来随着业绩壮大，我认为我们企业今后的融资不仅是靠银行或靠企业自身办法解决，肯定还会有其他途径壮大我们的资金基础，这其中最有可能选择的模式就是上市。

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