外资的新出路，学会当“配角”？

曾经的Stellantis集团，在中国市场的姿态更像一个谨慎的旁观者，甚至一度被外界解读为“准备离场”，其前任CEO唐唯实还曾多次在公开场合表达对中国市场激烈竞争和独特游戏规则的“不适应”，再加上在华合资公司广汽菲克的黯然离场，以及神龙汽车的持续低迷，都让业界普遍认为，这家由PSA与FCA合并而成的全球汽车巨头，正在逐步降低其在中国这一全球最大汽车市场的权重。

然而，最近两三年间，我们能够明显感受到，Stellantis的中国战略可谓是画风骤变，一系列密集且深入的合作协议，持续扭转着外界的观感。

从斥资十数亿欧元入股零跑汽车并组建合资公司，到与东风集团达成全面深化合作、将神龙汽车体系融入东风新能源事业版图，再到携手小马智行推进L4级自动驾驶商业化等，Stellantis这家外资车企，近年来可谓是展现出了前所未有的“中国粘性”。

图片来源：Stellantis

从“水土不服”到“生态融入”

Stellantis与中国市场相关的一系列的动作，显然都不是孤立的商业行为，而是其中国战略正在经历的一场根本性的、系统性的重塑。Stellantis正在放弃过去那种试图以全球标准化产品征服中国市场的傲慢，转而以外资车企此前在华少见的谦逊与务实态度，寻求深度嵌入中国汽车产业创新生态的可能性，试图从内部寻找破解中国市场困局的密码。

这一转变，不仅关乎Stellantis自身的存亡，更如同一面镜子，映照出所有外资汽车品牌在中国这个全球最卷，同时也是当前最前沿的汽车产业赛道上，所必须要面对的残酷现实。换言之，Stellantis的态度转变，并非一时兴起的决策，而是内外压力交织之下，综合权衡了利弊之后的必然选择。

背后的驱动力量，既有对中国市场残酷竞争现实的重新审视，也有对全球战略资源重新配置的需求。

在唐唯实时代，Stellantis对中国市场的批评表面看主要集中于政策环境的公平性及在华业务盈利能力等方面，但其实更深层次的问题在于，其赖以生存的传统燃油车业务与合资模式，在中国市场已经失去“魔力”。

广汽菲克因产品迭代缓慢、品控问题频发，最终以破产清算告终。

神龙汽车（旗下含东风标致、东风雪铁龙）虽有过短暂复苏，但在国内的新能源转型浪潮中，也已经再次掉队，销量长期在低位徘徊，其在华整体市场份额已经严重萎缩，边缘化危机迫在眉睫。

究其原因，电动化转型严重滞后是关键，尽管Stellantis在欧洲市场的电动化表现强劲，但其前期导入中国的纯电车型如标致e-2008等，或因“油改电”平台技术落后，或因定价策略失当，均未能在激烈的中国市场竞争中激起任何水花。与中国品牌层出不穷、迭代迅速的智能电动车产品相比，其产品力存在代际差。

这一切的根源，在于过去“外方输出车型、中方负责本土化与渠道”的传统合资模式，在智能电动车的快节奏竞争中已显得笨重且低效。决策链条过长、对中国消费者需求的响应速度慢、核心技术（尤其是智能座舱与辅助驾驶系统等）的本地化适配不足，成为致命的短板。

面对困局，Stellantis没有放弃，还在积极的通过一系列新的尝试，这其中，很关键的一点就是转换经营思路，核心就是从主导者转变为参与者和赋能者。

入股零跑，是以资本换取技术与时间的尝试。出资15亿欧元获取零跑汽车20%左右的股权，还和零跑汽车一起成立了零跑国际合资公司，在国内汽车市场上，Stellantis和零跑的这次合作，堪称是有战略意义的一次标志性事件。

此举意图非常明确：对零跑汽车而言，可以借力Stellantis的全球资源加速国际化进程，对Stellantis而言，也可以借助零跑汽车的创新意识和优秀的成本效益，完成电动车生态的搭建，加速电气化的企业转型。“零跑国际”合资公司主攻中国以外的全球市场，Stellantis可以利用其遍布全球的制造基地和成熟的销售网络，为零跑车型的出海铺平道路，当然，这一过程中，Stellantis自身也能从中获利，双方的合作，可以实现典型的以内促外、以外补内的协同效果。

图片来源：零跑汽车

此外，入股零跑汽车，对Stellantis而言，也意味着可以获得现成的新能源技术平台。零跑自研的“四叶草”中央集成式电子电气架构及其整车平台，是当前行业领先的技术方案之一，Stellantis通过投资，可以直接获得这些核心技术的使用权和共同开发权，将极大的缩短其自身平台的研发周期。而且借助零跑的本土供应链，Stellantis在合作的过程中，还能更好的降本增效，零跑汽车的背后是中国成熟且极具成本优势的新能源汽车供应链体系，Stellantis可利用此体系，为其全球其他市场开发更具价格竞争力的电动车型。

与此同时，虽然神龙汽车近年来的市场表现不温不火，但Stellantis还是在继续深化与东风的合作。对Stellantis而言，与零跑的合作是增量拓展，而与东风的深化合作同样重要，毕竟这些已经投资数十年的资产，如果能再次“盘活”，也是核心“战役”的胜利。

那么，究竟要如何去盘活呢？

首先肯定要与过往的模式划清界限，神龙汽车现在在做的是“融入式”转型。目前Stellantis已经与东风达成协议，将双方的合资公司神龙汽车，融入到了东风的新能源事业版图中。此举不仅能为Stellantis甩掉沉重的产能包袱，甚至还能将其转化为潜在的利润中心。

此外，Stellantis还将“借用”东风的新能源平台，为中国市场乃至全球市场打造全新的电动车型。此前，神龙汽车融入东风新能源事业版图战略已经落地，正式发布了自主新能源汽车品牌示界，首款车型示界06也已经官宣上市，定位为紧凑型纯电SUV，神龙汽车也算是正式开启合资车企转型的新模式。Stellantis在中国市场暂时放下了技术输出者的角色，转而成为技术引入者，以求能够更快的填补自身新能源产品的空白。

而这一系列操作之后，Stellantis与东风这一重要伙伴的关系不仅得以巩固，避免了广汽菲克式的不欢而散，而且还为未来可能的更深层次合作保留了可能性。

此外，Stellantis还与国内智驾领域的头部玩家之一小马智行达成了深度合作。10月17日，Stellantis集团和小马智行共同宣布，双方已签署一份不具约束力的谅解备忘录，旨在加速自动驾驶车辆解决方案在欧洲的开发和部署，据悉双方将共同开发和测试L4级自动驾驶车辆，并将Stellantis的AV-Ready平台与小马智行的自动驾驶技术相结合。在自动驾驶领域，尤其是在L4级高阶智驾方面，中国的不少科技企业已经处于全球第一梯队。Stellantis与小马智行的合作，不仅是一次商务投资，更是一次技术“补课”，通过与本土顶尖玩家的合作，快速理解并掌握适用于复杂路况的自动驾驶技术，并将其反哺至全球产品线，对Stellantis而言，无疑也是走上了一条加速智能化转型的快车道。

综合而言，Stellantis近期与中国相关的系列动作，可以概括为放下身段，以资本为纽带，深度嵌入中国最具活力的智能电动车产业生态。它不再试图以一己之力对抗整个中国市场的洪流，而是选择成为生态中的一环，想要通过资源互换与优势互补，实现自身在全球竞争中的利益最大化。

图片来源：Stellantis

Stellantis的转变是当前汽车业的范式革命？

Stellantis当前的战略转向，其意义不仅是一家外资车企的个体行为，也标志着中国汽车产业在经过数十年的“市场换技术”后，进入了一个全新的历史阶段，并将引发一系列深远的行业连锁反应。

首先肯定是“技术逆差”时代的正式开启。

过去数十年间，中国汽车产业的主流一直都是“技术引进”，外资品牌凭借先进的发动机、变速箱技术和品牌优势，占据价值链顶端。

此前的Stellantis在华业务虽然距离顶流合资车企阵营还有一段距离，但巅峰时期也曾是欧系车中不可忽视的主流势力，现在Stellantis反向采用中国车企（零跑、东风等）的电动平台和技术，这一“技术逆流”现象，在整个行业中，具有里程碑式的意义。这也宣告了，在智能电动车这个全新的赛道上，中国在产业链完整性、技术迭代速度和成本控制等方面，已经形成了结构性的优势且短期内已经很难被逾越，外资品牌想要在中国市场生存，就必须在技术上“向东看”。

当然，尤其是所谓的合资模式，也进入了一个全新的时代，也就是当前不少主流合资车企都在重点关注的合资2.0时代。

什么是合资2.0？简单而言，就是从单纯的“合资”，升级为了“合智”和“合姿”。

Stellantis的案例为“新合资时代”提供了清晰的蓝图。未来的中外合作，将不再是简单的品牌授权和生产合作，而是深入到资本、技术、供应链和全球市场的全方位融合。

技术层面，中外双方合作研发、技术双向授权或将成为主要内容。中方将首次在技术输出端扮演重要角色，合作开发的产品不仅服务于中国市场，也将面向全球，这就是所谓的合智。

从资本层面，交叉持股或将成为常态。外资通过投资中国有潜力的科技公司或新势力，快速获取技术和市场洞察；而中国车企也可以通过资本纽带，加速其全球化布局。而这就是所谓的合姿。

合作模式变了，分工肯定也将调整，可以预见，未来的合资企业中，中外势力的分工将更加专业化。中方可能更侧重于软件、智能座舱、本地化应用和供应链管理；外方则可能凭借其全球品牌影响力、大规模制造经验和海外渠道网络等，去主导全球市场的开拓与运营。

这种新模式的核心，其实就是从零和博弈转向共生共赢，共同应对全球汽车产业的大变局时代。

更重要的是，中国将成为全球汽车技术的策源地和试验场。

Stellantis将与零跑、小马智行等展开合作，大众也已经与小鹏有股权上的合作，还与越来越多的中国科技企业有了合作成果，这实质上就是将中国市场验证过的成功技术、产品和商业模式，进行全球化复制的过程。很显然，现阶段的中国不再仅仅是全球最大的汽车销售市场，更升级为全球汽车产业，特别是智能电动领域的技术创新策源地和商业模式的试验场。未来，可能会有更多外资品牌将其在中国的研发中心升级为全球研发枢纽，专注于智能网联、自动驾驶等前沿技术的开发，而这些，都将在新的汽车转型时代，塑造出中国势力无可替代的硬实力和江湖地位。

外资品牌群体的中国突围之道

Stellantis等企业的转型，其实也为所有在华外资汽车品牌提供了一个很有参考价值的样本，在竞争已呈“红海”态势的中国市场，固守旧有模式无异于坐以待毙。每一家外资品牌都需要重新审视自己的中国战略，寻找新的定位和生存法则。

当前合资车企作为整体，处境都不太妙，绝大多数品牌都在共同经历着市场份额、技术迭代和决策效率之困。

在一众本土巨头和“蔚小理”等新势力的挤压下，包括曾经风光无限的BBA等豪华品牌在内，主流外资品牌目前在国内市场上的份额都在持续下滑，品牌溢价能力减弱。此外，在智能座舱的流畅度、人机交互的智能化水平、辅助驾驶功能的用户体验上，外资产品与中国品牌之间也存在明显的代差，在软件定义汽车的时代，传统的机械工程师文化正面临着巨大挑战。而且传统外资车企此前遵循的全球一体化战略，与快速变化的中国市场需求之间也是矛盾不小，一款全球车型从提出本土化修改建议到最终落地，周期漫长，往往就错过了市场窗口。

面对挑战，外资品牌的前景也已经出现显著分化。有积极布局的，开始果断地调整战略，以灵活、开放的态度与中国产业生态深度融合，这样的品牌，还保留着重获生机的可能性，它们可能不再追求销量上的绝对领先，而是通过在特定细分市场（如借助本土技术的电动化产品、或坚持自身特色的高端燃油车）的精耕细作，找到可持续的盈利模式。也有艰难的追随者，部分品牌已经陷入“想变又不敢大变”的困境，试图通过加大本土研发投入、加快产品导入速度来追赶，但其转型步伐若跟不上市场变化的速度，将长期处于被动防守和利润摊薄的境地。当然，未来肯定也少不了被边缘化的退出者，那些品牌势弱、技术储备不足、且战略犹豫不决的二三线外资品牌，很可能步广汽菲克的后尘，最终被中国市场淘汰。

从当前的市场行情看，想要成为成功的转型者，外资品牌必须进行一场从思想到行动的深刻变革。

战略层面，要逐步放弃所谓全球车的幻想，践行“在中国，为中国”的深度本土化。这不仅意味着产品的本土化适配，更包括研发、采购、决策乃至企业文化的本土化。要赋予中国区更大的自主权，建立能够快速响应中国市场需求的研发和决策体系。

技术层面，也需要更加灵活，拿来主义还是自主开发，可以从实际条件出发灵活决策，对于自身短板明显且追赶成本高昂的领域（如智能座舱、智驾平台），应毫不犹豫地通过投资、合作或技术授权的方式，引入中国顶尖供应商或车企的解决方案。同时，集中资源巩固自身在品牌调性、底盘调校、全球化设计等方面的传统优势。

此外，在合作层面，需要进一步拓宽伙伴边界，构建“价值共生”生态圈。合作伙伴不应再局限于传统整车厂，而应积极拥抱科技公司、头部供应商、甚至出行服务商。通过组建战略联盟、成立合资公司、交叉持股等多种形式，构建一个以自身为核心的、开放的价值网络。

当然，还有很核心的一点，要做好新的角色定位，其中国业务的核心使命可能需要重新定义：从利润中心和销售市场，转变为技术前沿哨、创新孵化器和全球供应链优化枢纽等，都是利用中国的创新速度和成本优势，反哺全球业务的不错选项。

小结：Stellantis的在华大转向，是一场被危机逼出的先行者的自救，更是一次顺应时代潮流的智慧选择。它深刻地揭示了一个事实，在智能电动化的新纪元，没有任何一家企业（无论其历史多么辉煌、规模多么庞大），都不可能仅凭一己之力通吃全球市场。尤其是在中国这个已经完成市场教育和产业链超强整合的市场，合作与融合是唯一的选择。

这场变革对于中国汽车产业而言，是本土技术创新能力得到全球认可的明证。对于全球汽车产业而言，则预示着一個更加开放、多元、协同的新竞争格局正在形成。未来的赢家，不再是那些拥有雄厚历史积淀或庞大销量的巨头，而是那些具备学习能力，懂开放协作，能快速适应生态演变的“新物种”。