对话 | C Talk栏目主理人、盖世汽车CEO兼资讯总编 周晓莺

撰文 | 盖世汽车编辑 解全敏

近年来，汽车市场经历复杂波动，行业内卷持续加剧，优胜劣汰机制之下，行业格局加速演变，也让一批颇具竞争力的本土供应链企业涌现出来，德赛西威便是其中之一。

2024年上半年，德赛西威实现营收116.92亿元，同比增长34.02%，实现归母净利润8.38亿元，同比增长38.11%。结合过去几年的增长情况来看，德赛西威已大踏步迈入高速增长期。

在德赛西威首席执行官徐建看来，德赛西威把握住了产业变迁中的关键战略制胜点，而这得益于这样一个公式：长期主义=战略定力+坚定投入+组织变革。

在接受盖世汽车CEO周晓莺采访时，徐建表示：“德赛西威自成立到现在38年，一直在比较专注地做一件事情，就是做汽车电子，或者放大一点叫做出行。在这个过程当中，我们一方面要面对企业自身经营的各种压力和成长的问题，另一方面就是在不断地做产品迭代。”

据他透露，在过去的十几年当中，德赛西威一直保持着将营收的10%作为研发投入，且非常重视研发效率、提质增效方面的改善。“我们敢大量地花钱，但是因为我们数着花钱，把钱花在了刀刃上，我们的钱就越花越有价值，这会让我们越来越自信。”

事实上，也正因如此，德赛西威得以精准、敏捷地完成细分市场产品技术方案的创新迭代。在此基础上，其业务格局也正朝着更为均衡的方向发展。

如今，德赛西威已形成智能座舱、智能驾驶和网联服务“三足鼎立”的业务格局，并在以上诸多细分产品领域名列前茅，尤其在智能座舱及智能驾驶域控领域，其已成为中国国内最大的第三方供应商。

据悉，目前在这三大板块中，智能座舱是德赛西威最大的业务板块，占据接近七成的业务量，智能驾驶占比超两成，网联服务及其它业务占比约一成。

按照徐建的说法，德赛西威正在使这一业务格局变得更加均衡，“这体现在两个方面：第一，随着智能化尤其自动驾驶的爆发，智能驾驶板块的产品会越来越多；第二，网联服务，也即偏软件服务类的产品，也是德赛西威的一个亮点和增值点，会有越来越多这些产品的销售来源。”

他还提到另一板块，德赛西威称之为“新产品”，“这里的新产品有两部分定义，一部分是三大业务线或者产品线升级迭代或者衍生的新产品，诸如HUD、CMS等，现在正在成为德赛西威的增量，还有一些所谓的新产品，至少当期来说，它可能不一定属于这三大业务板块，我们也在孵化，也在慢慢地逐渐地投入量产。”

“我们希望，未来这些新产品会让我们的产品线和销售更加均衡，使得德赛西威的综合竞争力和抗风险能力都变得更强。”徐建表示。

当然，无论着眼过去、当下还是未来，组织架构的支撑都尤为关键。据了解，紧随市场环境变化，德赛西威正将内部组织阵型从“散打”升级为“聚势“，形成“2+1+1”国际化组织模式，即2个利润中心、1个全球交付平台、1个总部赋能平台的高效协同机制，以推动自身从世界领先的汽车电子技术公司，加快成长为国际化移动出行科技公司。

那么，德赛西威究竟经历了怎样的发展过程？高速发展背后有哪些关键要素？其是如何做好技术选择和预判的？海外布局进展到哪一步了？“2+1+1”国际化组织模式如何具体推进？未来五年有何规划和预期？详细内容请见视频。

以下为访谈实录：

“公司‘三足鼎立’业务格局将更加均衡”

周晓莺：在外面的展区，我们看到德赛西威在智能座舱、智能驾驶以及网联服务三个领域里面有非常好的产品展示，觉得眼前一亮。从德赛西威的发展过程来看，它是属于非常典型的传统企业成功转型的典范，请徐总跟我们讲讲这个转型的过程。

徐建：您这个问题让我突然愣了一下，我突然不知道该怎么定义我们这个企业了，到底是传统企业呢？还是传统企业转型成功的企业呢？还是所谓的现在跟着新四化下面智能化的一个风口浪尖的科技企业？我觉得好像都有那么一点影子，但是在大家的看法中，更多可能像您说的那样。

但是德赛西威不论是自己看自己，还是别人怎么看我们，我觉得这个不是关键的，关键的是，德赛西威自成立到现在38年，一直在比较专注地做一件事情，就是做汽车电子，或者放大一点叫做出行。在这个过程当中，我们一方面要面对企业自身经营的各种压力和成长的问题，另一方面就是在不断地做产品迭代。

如果说所谓的这种转型，我觉得还是有几个点是很重要的。不要说太远，就从过去的十几年来说，我觉得可能就有两三个点是很值得自己去不断思考的。

一个是公司自主以后，我们在2010年从一个合资企业正式成为一个国内的自主企业，说实话，那个时候压力是非常大的，因为第一，你没有了所谓的品牌的光环；第二，在大家的看来，包括我们自己也能感受到一点，就是可能在技术的输入，包括合作伙伴的信任度上，确实会有一些风险，但好在转型有的时候它不是一瞬间的，虽然刚才说到2010年面临着巨大的定位调整或者转型的时刻，但是在过去的那么多年，其实德赛西威已经做好了沉淀。

德赛西威成立于1986年，1989年就开始给奥迪100供货，1991年到1992年就有自己的研发部门，这个时间是非常早的。再说在国内做自主研发，从90年代初就开始做的，我想非常非常少。所以也就是因为有过去这么多年的沉淀，在面临2010年从一个外资企业转型到自主企业的时候，虽然碰到了压力，但是内心还是有信心和底气的，然后这么多年也坚定地在技术、产品、研发领域一直在持续投入。我觉得能走到今天，这是一个很重要的可以看到的因素。

当然还有一个我觉得不太能感受和看到的地方，但是在德赛西威内部、德赛西威人自己心中反而是很可以切实感受到的，就是咱们这家公司的文化，这个文化一直没有变，甚至在不断地精进。我们的文化就是认为，要不断地去投入，不断地去踏实、务实地把这些事情一步步做出来。

我觉得这是在转型过程当中蛮重要的两个因素。

周晓莺：能不能给大家详细介绍一下德赛西威在智能座舱、智能驾驶以及网联服务三个模块现在的主要业务情况？

徐建：诸如大家所知道的，德赛西威从业务分类或者说产品线分类来看，就是您刚才提到的，有智能座舱、智能驾驶和网联服务三块。现在从销售的业务量的规模来说，智能座舱是我们最大的业务板块，有接近七成的业务量，智能驾驶是两成多，还有剩下10%左右是网联服务和其他一些产品的销售来源，这是一个大的比例分布。

我们正在让这个“721”变得更均衡一些，这体现在两个方面：第一，随着智能化尤其自动驾驶的爆发，智能驾驶板块的产品会越来越多；第二，网联服务，也即偏软件服务类的产品，也是德赛西威的一个亮点和增值点，会有越来越多这些产品的销售来源。

其实还有一块，这一块我们叫做新产品，这里的新产品有两部分定义，一部分是三大业务线或者产品线升级迭代或者衍生的新产品，诸如HUD、CMS等，现在正在成为德赛西威的增量，还有一些所谓的新产品，至少当期来说，它可能不一定属于这三大业务板块，我们也在孵化，也在慢慢地逐渐地投入量产。我们也希望，未来这些新产品会让我们的产品线和销售更加均衡，使得德赛西威的综合竞争力和抗风险能力都变得更强。

图片来源：德赛西威

周晓莺：智能座舱，很明显它已经变成一个commodity（商品）了，大家更拼成本，智能驾驶上量快，竞争研发投入，其实都是要大手笔地往里面去推。在外面的展区，我们看到一些产品，比如防晕车产品、香氛产品，这些就是创新类的是吗？

徐建：是的。其实站在我的角度来说，我们毕竟是行业里面做产品本身的企业，我想给您的反馈是，所有的产品现在都在拼成本。如果您把这个问题问车厂，我想车厂他面临的压力可能还更直接，因为他是ToC的，他面临ToC的竞争。所以传导到我们Tier1，也是一样的。这是个事实，无论所谓的现有产品还是新产品，还是现在觉得说要爆发的产品，其实成本都重要，讲究极致性价比。这是行业现在面临的问题，也是传递过来的压力。

但另一方面，无论是刚才说的哪类产品，我们都要尊重这个市场带给我们的压力，所以我们要做的就是刚才您说的产品创新。您刚才提到的产品，代表我们创新的一个部分，比如说有些原来没有的对我们来说全新的，有些可能是在原有的产品形态或者系统解决方案里面增加了新的元素，当然还有些所谓的老产品要爆发出新的功能或者新的迭代的，其实我们都在加强这方面的东西，探索各种可能性。

应该这样说，成本压力背后，就是价格降低了，但是价格降低不意味着价值要降低，所以我们反而要投入更多的价值增量的部分，体现在我们产品上，给到我们的客户，这样才有可能把价格拉起来，所以这是一个要做的必答题，不是顺着它这个题往下做，如果只是说价格下来了价值就下来了，那我觉得反而会走向一个不好的方向。

周晓莺：从德赛西威发布的第二季度财报我们看到，德赛西威的成绩非常亮眼，这其实说明他的这个价并没有低而是上去了，这跟企业内核的产品价值的提升息息相关。

徐建：没错，您问了个非常好的问题。您也看到，我们半年的财报，我们的毛利和利润，跟自己比，还是维持住了。这期间受到了外界很大的压力，这种压力说实话不是德赛西威作为一家企业可以去改变的一个现状，那我改变不了现状，改变不了外界，我们能改变的是自己。改变自己，就是通过刚才说的不断创新、提质增效，去创造更大的价值给到客户，给到我们的用户，这样对自己也有好处，可能对现在行业面临的这种成本竞争能带来一些正向的贡献。

周晓莺：就是逼一逼自己，发现原来我这么强，把潜力给逼出来了。

徐建：其实开个玩笑说，谈到这个问题的压力还是很大的，不是说单纯这个问题的压力大，是面对这个问题的时候，我压力特别大。

当然回归到自己要做的事情，还是冷静下来，要尊重现在行业的一些压力和趋势，做好自己，修好内功，价格在不断地往下走，但是不意味着价值要变低，所以我们的做法是，要通过自己提质增效、修炼内功、创新来把价值做好提升，给到客户、市场更多的价值的升级甚至跃迁，这样才有可能让这个行业大家越来越开心。

周晓莺：我觉得这在市场上也得到了很好地印证，因为我们现在虽然讲价格战也好，大家的竞争白热化也好，但是从平均的终端的销售产品，不管是国内还是出口，价格都是在往上涨的，不是因为你价格便宜，而是因为你提供的产品价值本身上来了，这是一个好的方向。

徐建：是的，这也是个正常现象，就像您说的，因为我们所谓的价值也高了，价格也变高了，然后消费者他永远希望用更少的价格得到更大的价值，所以这个需求是正常的，我们不能只是看价格或者成本一方面，确实不要忘了价值部分。

“我们具备全栈式能力，同时提供‘原子化’服务”

周晓莺：在科技公司的发展里面，其实有一个很大的风险，就是技术路径的选择，尤其现在新技术持续地涌现，包括AI人工智能，大家都在找场景落地。德赛西威是怎么来做技术选择，怎么来对技术做预判的？

徐建：这是个好问题。德赛西威在过去这么多年做了很多的前期技术甚至产品的选择，大家看到了很多成功的案例，实话说，我们也有做得不好的或者失败的地方。这是个规律，这是企业要做的事情，必须得选择，但更多来说，我们能感受到的成功带来的喜悦远远大于我们内部失败的一些损失。

我们怎么考虑这个问题呢？可能从这几个方面：

首先，要有良好的技术洞察。不是说一上来就做技术，而是先要有技术的洞察。技术是好的，但技术好背后的逻辑和本质是什么？能不能转化为产品？或者这个技术背后能不能带来价值的增量？

其次，还要做好产品的洞察。技术首先跟产品是要结合的，另一方面这个技术应用在产品上，这个产品能不能给我们的客户带来增值。刚才我们谈了很久，我谈的不是价格，我谈的是价值，不是我想当然地认为我这个产品做出来价格可以高了，所以我就可以赚到更多的钱，而是要看我的价值有没有提高，客户认不认，如果他认才可能有价格，所以也要做产品的洞察。

此外，还要做好客户洞察。围绕这些东西，我们要多跟客户去做交流，我们也大胆地去把我们的想法提案给客户，客户他去看看行不行，在这个过程当中，其实一方面，可以把越来越多的不确定性转化为相对的确定性，另一方面，在这个过程当中，加强了客户和市场对我们的认同，也加强了我们对市场和客户的信心，这样我认为我们在这个道路上可能会走得更稳健一点。而不是想当然地拍了个脑袋说，今天哪个技术挺好，所以我要做哪个技术，然后这个技术可以变成哪种产品，这个产品我觉得可以卖高价，所以我就做了，不是这样的一个逻辑。

周晓莺：就是自己能够有声音，然后也能够把客户的声音融合在一起，去形成真正的行动力，这其实对于组织特别是核心团队的敏锐度和开放度要求很高。

徐建：是的，所以这就会回到刚才谈到的，为什么您会觉得德赛西威是这样一个风格，感觉是既传统稳重但又有很大的接受度或者包容度，这其实就是在一系列的演进过程当中或者文化沉淀过程当中形成的。因为我们平时长期就是大量在做这样的事情，既要把自己事情做好，又要去听人家的建议，又要去反馈自己的声音，自然就会形成这样的风格。

周晓莺：刚刚我试了一下上了德赛西威智驾系统的车，体验还挺好的。从现在整个智能驾驶的发展上来讲，很少是一家打天下，得形成自己的生态，那么在生态建设方面的布局，徐总给我们讲讲看。

徐建：您提到的或者描述的就是现在行业的现状和分工的问题，德赛西威是这样思考的：我们非常尊重这个行业的现状以及生态的要求，就像刚才您说的，这类的产品越来越复杂了，所以它要求的合作方，它要求的生态，它要求的各方面的合作、联系，是越来越广的，那么一方面德赛西威依然秉持着协同开放的想法去跟各方合作，另一方面，对于我们自身的产品或者说我们提供的系统性的产品，我们希望我们的能力是全栈式的能力，或者换个说法，我们可以提供全栈式的服务和开发、产品，但是在业务模式上，我们是很开放的，我们提供“原子化”的服务，就是大到我给您一个完整的系统解决方案，小到哪怕您跟我要一段一行的代码，我依然都可以跟您谈，这就是“原子化”。

周晓莺：有点像乐高的概念，我可以拆到最基本的零件，也可以把它搭起来。

徐建：没错，为什么要这样做呢？我觉得可能来自这几个主要的方面：

第一，我们还是要充分地尊重市场、尊重客户，市场和客户他这么选择，一定有他的诉求和他面临的问题，我们肯定要去满足客户和市场的需要。刚才谈到，如果同样谈一个产品，比如刚才说的智能驾驶，很显然Tier1和OEM对这四个字的理解和要求也是不一样，那毫无疑问，我们的客户他面临的范围要更广，因此他的压力更大，考虑的事情更多，所以有的时候他把控起来就需要更细分一些，那我们要满足他的要求。

第二，这对我们的产品来说，未尝不是一个好事，我们借助这种所谓的全栈式能力背后的“原子化”服务的模式，也可以再细分、细化和强化我们产品的结构和分层的能力，这样就把我们产品的各种要素做得更规范和更标准化。就像您用乐高打了个比方，特别好。乐高是整个东西可以拆成一堆东西，但它一堆东西里面不是说没有规律的，它也要标准，所以我们就可以做这个事。

第三，基于刚才前两点来谈。我觉得这反而是很好的一种新的业务模式和商业模式。为什么客户有这个需求？当然有客户从技术、产品各种他面临的压力等等这种诉求，我个人认为，它的底层逻辑是因为目前智能化汽车或者说智能化汽车下面的智能化产品，它的本质是因为产品属性和产品属性带来的业务模式发生了变化，产生了新的产品定义和价值分配，所以我们需要重新调整合作模式和商业模式，所以应该积极地这样去做。

周晓莺：这个感觉上升到先进的生产力和生产关系的重新改变这方面去了。

徐建：一方面像您说的这样，另一方面可能也是代表刚才说的这个产品它的属性变化它会带来不同的需求。

打个很简单的比方，车原来就是车，再打个不太恰当的比方，车就是一匹马，一匹可以喝石油的马。现在谁会认为车是一匹马，不会，有人会把车当成交通工具，有人会把车当成私密的空间，有人会把车当成出去娱乐的一个必要的空间，既然它的产品属性变化了，它属性背后带来的价值肯定就变化了，甚至跃迁了，价值变化了跃迁了，背后一定就会产生合作关系和利益分配的不同，我们应该尊重这个现实。

周晓莺：这其实就跟这几年车企在研发，从全栈自研到局部可控，它中间这个尺度的变化和对供应商的要求是有差异的。德赛西威现在做“原子化”的服务，其实也是能够应对这个需求，就是整套的、开白盒甚至代工都可以做。

徐建：都可以，您说得对。从最上层的应用到最底层的硬件开发，包括中间还有中间件，还有各种BSP等等这种适配的各种软件和硬件的维度，我们德赛西威内部已经做了很细分地拆分。其实细分来说，可以提供五六种不同的拆分和五六种不同的商业模式，所以我们的商业模式的方式和可谈合作的空间是很大的，它背后的逻辑就是要满足不同客户的要求。

我们有时候开玩笑说，德赛西威是全宇宙智能化平台尤其是硬件平台最多的一家公司。我也很想说，就做一个平台，然后全球通吃，但这是个梦想，或者说现在不是符合这个市场和我们自身能力的要求，但是现状是因为本身产品和客户需求就是差异化的，本身我的客户群又是那么广泛和差异化的，所以我需要给他们提供这样的服务。

周晓莺：提到客户群，德赛西威的客户群，从传统Global的车企到本土车企到新势力，好像阶段性也有重点对吗？

徐建：从结果角度来看，是您说的这个意思，有重点，但从过程当中，它其实是一个逐渐顺应市场和顺应我们战略布局的一个考虑。我们拿今天的客户来看，我们的客户群稍微细分一下，确实像您说的有这几类，自主品牌，我们有时候会多加上一个词，叫做传统自主品牌，因为有的时候不好区分，因为自主品牌现在也很广，有传统的自主品牌、新势力，还包括现在国内的所谓的合资企业，以及纯海外的客户，这四类。

这是现在看到的结果，但在过去十几年、二十几年、三十年的过程当中，它是在不断地变化的。德赛西威最早是在中国的一家合资企业，所以当时的客户相对单一，大多数都是来自海外或者国内少量的几家合资企业。随着90年代末期、2000年以后自主品牌的爆发，我们的客户就多了很多所谓的自主品牌，当然这几年新势力茁壮成长，也是我们的核心客户。但是反过来，现在又在做一些闭环和循环，就是中国企业要走出去，我们也跟着中国的企业走到国外了。

开个玩笑说，中国的车厂走出去了，它还是所谓的传统自主品牌吗？它可能也在变成一个Global的企业，这是一方面。另外一方面，我们也走到了欧洲，走到了日本，走到了东南亚，走到了北美，跟当地的所谓的我们站在中国视角上的海外市场、海外品牌，也跟他直接产生了越来越多的业务联系，所以客户的种类和分类是高的。您会看到，在中国市场前十大的客户，除了特斯拉，全是我们的客户。

周晓莺：我觉得这个节奏特别好，因为可以看到这个市场竞争，它也是有节奏的。就是从原来我们说，至少在中国来看，合资品牌的份额和现在本土品牌的份额，本土品牌里面新势力的突破和传统车企的跟进，好像也是一浪接一浪。

徐建：没错，一方面就是像您说的，从结果来看，这么多的车厂都是我们客户，这是在变化的部分，或者说在不同的时期是有变化的，这是符合市场的变化，也是符合市场变化带来的我们的资源和配套投入的方向，这确实是在不断变化的。但不变的就是，无论谁是我们的客户，我们要做好的就是，踏踏实实把自己的产品做好，踏踏实实把自己的价值做出来，踏踏实实地把产品、服务把这些价值做完以后提供给我们的客户，因为毕竟从商业的角度来说，我们还是ToB的业务，我们是需要成就我们的客户，他的车卖好了我才能卖好。

周晓莺：这是不是也反映出，德赛西威除了研发的投入、产品的创新，其实也很灵活？

徐建：是的，有很强的灵活性在里面，因为你要适配不同的客户。开头您问我的第一个问题，我说德赛西威从传统的零部件企业转型到什么样的企业，我就陷入思考，我也很难定义我是个什么样的企业，因为可能跟所谓的比如说传统零部件企业比，我好像比他灵活很多，但是跟所谓的那些新进入者甚至所谓的“野蛮人”比，我感觉好像我跟他也不一样，我也能跟得上他的节奏，但我不会像他那样节奏太快或者太乱，所以我很难说我到底是个什么样的一家公司，但是我觉得，我们还是一个踏踏实实做好自己事的公司，这个更重要，然后再兼具灵活性。

“要成为服务于全球化的一家公司，就需要面向全球来做组织架构”

周晓莺：全球化现在是整个中国汽车产业的一个共同的课题，车想卖到全球，那我们的供应链是不是也可以像原来Global车企一起到中国来一样把它的供应链带进来，我们也可以走出去。现在德赛西威在海外大概是什么样的发展情况？

徐建：就像您刚才说的，我们也希望，我们的客户们、我们的大哥们出去玩能带着咱一起玩、一起去，这当然是一个很好的想法。但是我认为，能这样做的前提，咱要先去做，先要投入，先要让大家能看到德赛西威是愿意这样做的。

说到德赛西威全球化的布局，其实不是这两年才做的，德赛西威在2010年独立以后，从2011年开始就已经在做全球化布局，已经布局了十几年了，陆陆续续我们现在在欧洲、日本、东南亚、北美这些区域都布局了。

周晓莺：强的地方都去了。

徐建：都去了。这个逻辑不是说去了强的大国，而是我们的客户在那，我就已经在那了，只是因为这几年随着行业的竞争越来越激烈，尤其中国市场的竞争程度可能会让大家觉得特别难受，所以大家愿意往外走了，也需要往外走了，大家更多地在谈这个话题，我们可能也在这方面投入了更多，但实际上从这个路径角度来说，我们已经做了十几年了。

所以这几年，比如说大家可以看到，在今年的新闻或者我们对外发布的信息上面，比如说我们在德国新的研发楼或者新工厂的建设，我们在西班牙新工厂的建设，我们在墨西哥、日本、东南亚的新产线、新办公室的建设，这些对于我们在当地来说，其实都不是全新，都是在做升级。

举个例子，我们在十几年前就在欧洲成立了我们的欧洲公司，在过去十几年的过程当中就已经搭建了研发、生产的能力，只是因为这几年中国车厂有出去的需要，欧系的车厂也需要我们在当地给他服务，所以我们在不断扩大我们的生产规模，扩大我们的研发能力，扩大我们当地服务的各种配套体系，所以我们又多了新的德国的办公室以及工厂，然后还增加了西班牙的工厂，是这个逻辑。

德赛西威西班牙工厂；图片来源：德赛西威

周晓莺：这是不是也有一种偏时代的红利？就是说中国智能网联汽车的发展让中国供应链的竞争力得到空前的提升。

徐建：完全认同，唯一补充的就是，我们不是奔着当期红利去的，任何当期拿到的红利一定是之前长期的投入带来的。

周晓莺：踏踏实实做好自己事，然后再兼具灵活性，这对组织结构的要求是蛮高的，组织架构要能支撑业务的需求，同时能够保障严谨、安全，各个地方能够平平顺顺地发展。组织架构方面徐总能不能详细讲讲？现在好像是有一个“2+1+1”？

徐建：晓莺总对我们公司特别了解，“2+1+1”是我们从当下基于未来的长期组织架构演变的一个方向，指的是我们面向全球市场要做的一种组织，两个利润中心、一个全球的交付平台以及一个全球的职能中心，类似那种总部职能，配套或者说支持部门，这是从现在到未来的路径和方向。

德赛西威在过去几年也做了非常大的组织变化。举个例子您可能就比较好了解了，可能外界感受德赛西威去年的变化，就是销售额越来越高了，客户群越来越广了，产品越来越多了，但德赛西威内部人的感受是，去年组织变化非常大，可能我们公司内部部门以及以上的调整通告一年就出了几十份，当然这是外界感受不出来的，但外界感受不出来是个好事，因为说明我们自身不断在变革，但是我们并没有给外界或者给我们客户造成接口上的困扰。

为什么会有那么多变化呢？其实来自几方面：第一，也会有一些所谓的传统的职能型的部门，要在我们公司成长过程当中，包括面向建设全球化做全球化企业的变化中，要做升级变革，还有在这个过程当中以前没有的职能现在要新增的，还有在调整的过程当中可能会出现一些需要补充、需要去新增职能的部门，它也会出来，所以这就导致我们去年有几十份部门以上的变化。但这个变化并不是集中式的，因为过去几年我们发展很快，我们面临的市场更广阔了，面临的客户更多了，面临的新老产品、要开发的项目也越来越多了，所以我们也是在不断地进行。所以说不是去年几十份，是过去几年每年都是几十份，都是这样的变化。

周晓莺：但其实市场感知不到，市场只能看到数字的结果越来越好。

徐建：没错，这是因为我要修炼内功，这是一个例子。

从大概的组织变化来说，我就以过去十来年来举例，最早我们是一个职能型的部门的公司，然后在我们自主开始的第二年就开始思考事业单元的组织架构，就是按产品线划分，因为当时的实际情况是，产品线的组织架构，说实话，是当年的销售额和当年的人才密度支撑不住的一种组织形态，但组织的演变不能只看当下，要面向未来。

站在2010年自主的那一刻，我们不是想成为或者说只愿意做一家满足于现状的公司，我们需要有更多的产品线，我们需要有更多的销售，我们需要有更多的服务，所以我们当时这种事业单元的组织架构就是面向未来在设计的。这个过程当中经历了5-7年，德赛西威也在那个时候得到了很好的发展，也培养出了很多的新产品线出来，也培养了很多的各层的管理和技术人员出来，所以我们得益于当时我们在那个时候的大胆决策和大胆投入。

再往后，随着产品线增多，我们就成立了事业部，也就是您今天看到和多次提到的三大业务板块、三大事业部。在这三大业务板块下面，它会不断地有老产品的迭代、新产品的更新，甚至更新的全新产品的推出，都在这个组织架构的运作下去推进。

再下一阶段，就是刚才您提到的，基于这些产品和职能运作的角度来说，因为我要成为或者说我要服务于全球化的一家公司，那我就需要面向全球来做架构。

“我们既敢大胆地花钱，又数着花钱，把钱花在刀刃上”

周晓莺：我跟德赛西威打交道很多年，能深刻感受到这种很务实很以产品、技术、研发为导向的文化是特别强的，在基因里面就会有。现在德赛西威整个管理团队特别明显的一个特征应该是年轻化？

徐建：对，首先在6月份，德赛西威完成了公司董事会换届选举及新一届高管团队的聘任，整个管理团队当然更年轻化了，但是我们的管理团队背后的经验和结构，它不是单纯的年轻，它也有很大的积累。

我跟您举个例子，就是在咱们十几个人的公司管理层里面，依然有少数几个60后和一些70后，现在绝大多数是80后，当然我们也在物色90后，这是一方面。另一方面，从经验的角度来说，比如我自己，我是个80后，可能我在行业是一个新面孔，但我可能是行业的一名老兵了，因为我大学毕业就加入了德赛西威，当时还叫西门子威迪欧，然后一直从事这个行业，在这家公司干了18年，所以我也有18年汽车行业的经验，至少可以说是一名老兵。所以这方面来说，我们管理团队包括整个公司也是有信心的。就是年龄结构年轻化，但是经验和各方面的沉淀，我们认为还是有信心的。

周晓莺：德赛西威现在整个团队有多少人？

徐建：您这个问题问的时间特别好，为啥呢？一是我刚刚看过数字，我每个月都要看数字，二是刚刚好就是这个月我们整个公司员工数量突破了1万人。当然这1万人包含了所有公司人力管理系统里面的人员，实际上的正式员工还是不到1万人的。

周晓莺：其实担子也很重。

徐建：是的。

周晓莺：作为一个科技公司，研发是非常重要的，现在在这个团队里面的，研发的占比和资源投入大概是什么情况？

徐建：这个月，我们的研发人员也刚好突破4,000人，为什么呢？因为刚好七、八月份是传统的毕业入职季，我们今年招了很多的应届生，有200多应届生加入我们公司，所以我们的研发人员刚好突破了4,000人。虽然现在行业和经济大环境不是太好，但是我们依然还是很有信心，从德赛西威无论是自身的经营情况，还是我们的文化来说，每年都是很持续地在做大量的校招的补充。

刚才聊到说，大家怎么看德赛西威？外界往往认为德赛西威是一家偏硬件设计的公司，偏系统的一个公司，但是其实在这4,000人里面有接近七成是软件领域的人员，软件工程师或者软件测试人员，这个跟大家的想的可能有偏差。

然后从投入的角度来说，在过去的十几年当中，德赛西威一直保持着将营收的10%作为研发的投入，这个比例最高的时候一度接近于20%，因为当时在我们谈到的这个转型过程当中，一方面业务量受到了挑战，另一方面我们需要在研发投入上做很大的长期的重大投入，所以在那个时候比例甚至接近20%，但这么多年来，我们一直保持10%左右的投入，这是一方面。

另一方面，我想表达的是，我们非常重视我们的研发效率、提质增效方面的重视度和改善程度，一方面我们敢大胆地花钱，另一方面我们又是数着花钱，花在刀刃上。尤其德赛西威在过去几年业务量增长的基础上，这个分母变大了，分子我们也在不断地投入，所以这个比例反而有的时候会稍微降低一点点，会在10%左右徘徊，这在我们看来是个好事，就像刚才说的，我们敢大量地花钱，但是因为我们数着花钱，把钱花在了刀刃上，我们的钱就越花越有价值，这会让我们越来越自信。

周晓莺：这个绝对值其实一直很高的？

徐建：我们的绝对值的增量是每年百分之二三十的增量。

周晓莺：所以德赛西威在研发上面是敢于投人、投钱、投资源，所以投出了现在这个三足鼎立的业务局面。

徐建：从钱的角度来说，是这样的，要大胆地投，当然有的时候人才，包括内部的效率，包括刚才说的组织能力，有时候可能就不只是投钱这一个维度了。

周晓莺：德赛西威招了很多人，您觉得德赛西威的团队他有什么特点？您对团队有怎样的期待？

徐建：我给您提供一个数据，不但能告诉您德赛西威真的招了很多人，而且这么多人，招了新人过来，体现了德赛西威的什么风格，或者德赛西威什么样的文化和组织能力。

德赛西威此时此刻司龄小于一年的人占比30%，我还可以把生产线的人员抛开，只是看办公室的人员或者研发人员，都有30%是司龄小于一年的人，也就说新人，甚至可以说是行业的新人。但至少目前大家看到德赛西威运作是很良好的，因为我们哪怕有大量的新人，还是运作得很好，而且这个数据在过去的两三年中都是这样，因为这几年德赛西威发展很快，所以我们有大量的新人要进来，新人进来，并不意味着什么东西都不了解，是因为公司有比较好的文化，有相对完善的体系，所以可以使得哪怕新人进来，占了那么大多数的新人进来，司龄1年以下的新人30%，司龄3年以下的接近60%，超过一半，但是它不影响我们给客户的交付和强劲的发展动力和推进。

另外一个例子，在大概三四年前、四五年前，大家都知道，德赛西威的智能驾驶产品是比较有实力的，给非常多的客户提供很多域控产品，而且就是在过去三四年的过程当中产生的。在过去三四年，智驾的团队当时的新人比例更恐怖，60%以上是司龄低于1年的新人，但是大家可以看到，这个团队完成了过去三四年的稳定交付、业务突破和技术迭代。所以我想表达的是，新人多的背后，其实是需要这家公司有良好的文化、良好的组织能力以及相对完整的体系，这是我想给您的第一个反馈和分享。

至于您说德赛西威是一个什么公司或者是什么样的一个公司？这是我一直想回答自己但是一直还蛮困扰、说不准的问题，为啥呢？我觉得这个问题更应该是让别人来回答，我更喜欢听别人怎么说，为什么？我自己说我自己是个什么公司，好像不重要，是因为我自己要做出什么事情给别人是重要的，然后在做完这些事情以后，外界自然就会对您有个评价，所以我不看重我是谁，我更看重我能做什么，我做了什么能给大家产生什么价值，这个更重要。

“希望能为汽车工业做出一点有份量的事情”

周晓莺：您有想过五年之后德赛西威会发展到一个什么阶段吗？

徐建：有想过，而且不是我一个人在想，是我们整个公司都在想。为什么呢？因为我们现在正在做我们的2030年计划。我们当然希望，我们在2030年，从某种意义上来说，我们的规模、盈利、人员、体量能到什么程度，这是一方面，但其实我现在更多在想的是，到了那个时候，德赛西威应该成为一个具有什么样组织能力的公司，以及这家公司代表这个行业、代表中国的企业，他能在这个行业的舞台上、全球竞争的舞台上，能成为一个什么样的价值提供者。

所以我觉得，我们公司发展到下一个阶段，他不只是告诉大家我做了多大多强的一个公司，我也更希望我们的团队我们整个德赛西威的伙伴们，一起去为这个工业，为这个国家，为这个民族，去做出一点有份量的事情。这个东西可能前者更好描述，后者不太容易量化描述，但是我们可以去一步一步地走下去。

周晓莺：我觉得这个非常棒。我们前面讲《新汽车·新科技》这本书，当时有一个很大的启发，是因为有一本书叫《人类群星闪耀时》，它记录的更多的是偏人文思想上的一些迸发，然后它涌现的是各种伟大的人他对人文方面的改变。但实际上，我们讲汽车产业发展一百多年来，上一次很大的技术变革其实还是Henry Ford（亨利·福特）那个时候的流水线，真的是从那个时候把这个车从一个奢侈品变成一个消费品，然后才得以大规模生产，后面都是延续。只有在最近的5-8年，特别大的技术变化开始发生，让人觉得车不仅仅是车，它的属性全部改变，这个时间段对于企业来说，它其实就是一个很重要的开创历史的时刻。

徐建：是的，而且就像刚才说的，对于行业来说，虽然我本人可能算是比较新的面孔，但我大学毕业就加入德赛西威，在这个行业工作了18年，这18年也是刚才您说的，中国汽车在这个阶段发展最快的十几年，我在这个过程当中一点点地学习和从事自己的基础工作的过程当中，其实我能感受到这种赋予个人甚至赋予企业的强大的使命感，我能感受从我做工程师、做项目经理、做产品经理，到最后管理事业单元、产品线等等，一步一步这个社会对我们的个人和企业要求是什么，而且是越做越开心，越做越自信，虽然很累，虽然面临的压力很大，但确实这种满足感和自豪感很强。

周晓莺：这个很好，就是大家其实是建设者，带领团队在做建设，不是一个人在战斗，是一群人在战斗，为整个汽车产业的发展在做贡献。

我觉得外界对德赛西威的认知，比如说从我的认知，我觉得其实没有定义它的产品，没有定义它的边界，因为现在绝大部分发展的公司，他要的是发展本身，就是要看我的能力、颗粒度还可以做什么组合，还有什么可能性，所以我觉得这个状态是最好的，因为在快速地生长，然后有更大的成长空间。我们也期待徐总和德赛西威整个团队的共同加持下，能够把德赛西威打造成一个非常棒的本土企业新的发展阶段的一个重要的成功样本。

徐建：谢谢。