顺势而为恪守本源 解析东风力

文：卫金桥

从2011年12月10日100万辆下线到12月25日短短半个月时间内，朱福寿马不停蹄地在东风公司各个子版块穿行考察，12月16日和17日在东风南方事业部调研；18日赶回十堰参加东风商用车经销商大会；19日掉头再次南奔广州，出席20日东风日产花都第二工厂的竣工仪式；圣诞节当天，厦门，朱福寿亲自主持了东风商用车轻型卡车业务的改革动员会。出差间隙，他还抽空回武汉总部主持几次会议。

时近农历龙年年关，刚刚过去的一年是东风新晋总经理、1962年出生的朱福寿幸运的年份，年初，他在50多位候选人中脱颖而出，成为公司体制改革后的新任总经理；年中，他和东风公司董事长、党委书记徐平联手推出东风2003年以来最大的一次机构改革；岁末，宏大而野心勃勃的东风“乾”D300大自主战略出炉。

所有这一切，都源于东风公司雄心勃勃的2016年“国内最强、国际一流”登顶计划。

300万辆自主的东风乾坤

当“乾”字、“300万辆”这些关键词出现在朱福寿演讲的PPT大屏幕中时，台下的相关人等开始窃窃私语：“东风想冲老大？”

2011年12月10日出炉的这份计划激进而野心勃勃。在这份以“大自主”为核心的未来战略中，东风表示：未来5年，东风汽车自主品牌包括商用车和乘用车在内，销量将从2011年的110万辆激增到300万辆以上，年均增长率将在20%以上。

“东风提出自主品牌未来五年300万辆的销售目标，只是在回应社会上或者一些媒体对东风自主的一些不同的解读。我们只是想证明，东风公司在过去自主创新和自主事业发展上取得了一个阶段性的业绩，从结构调整到产品转型，再到自主创新和自主品牌，我们正在努力做一些打基础的工作。”朱福寿否认新一届东风经营班子在经营思路上改变了公司2001年确定的“做大做强”战略。

“我们仍然坚持做强做优，不要让这个数据(自主300万辆)给大家产生一些错觉。”朱福寿补充说。

掌舵人徐平强调，东风42年的历史就是自主创新和自主发展的历史，而东风的管理层做大东风的决心已经一展无余。2011年11月份朱福寿在成都全球汽车论坛上的主旨演讲、12月10日的“乾”D300计划和12月20日东风日产花都第二工厂的奠基仪式，东风公司2016年试图“冲刺600万辆，登顶中国车市”的雄心已然外露。

东风表示：“十二五”期间，争取实现“做强做优，建设国内最强、国际一流汽车制造商”的战略目标。

这份计划的核心将围绕自主品牌的突围展开，“乾”D300计划不仅代表国内大型汽车集团对未来车市的预判，而且也明确了东风汽车未来的业务增长点。东风为该计划取名“乾”，寓意深刻。“乾”是八卦第一卦，“第一”代表了东风自主事业追求的目标。

“乾”D300计划目标是：2016年，东风汽车自主品牌，包括商用车和乘用车在内，销量要达到300万辆，其中东风品牌商用车100万辆，东风品牌乘用车100万辆，其他品牌自主乘用车100万辆。届时，东风自主品牌乘用车稳居国内自主品牌第一阵营。与此同时，东风自主品牌的出口将达到自主品牌销量的10%以上。

朱福寿表示，“十二五”期间东风公司将坚持两条战线并进。一条是已经取得业绩的合资公司保持良好的快速增长，另一条是全集团的重点转到自主事业发展的核心价值上。

是的，东风必须先解决自主品牌跛足的麻烦。

如何“大”？

“乾”D300计划的关键是实现东风公司内部的战略协同，东风将围绕大商用车、大乘用车、大零部件战略，进一步协同统筹资源。

由此可见，新战略中“大”字是关键词。

东风现有格局中，除了商用车版块处绝对领先之外，四大合资版块、自主业务单元(包括乘用车和微车)和零部件单元，虽在某些领域占据优势，但是普遍存在“散”和“乱”的问题。

如何在“散”和“乱”中实现“大”？

本刊记者认为，东风未来之“大东风”不再是“十一五”期间简单的各个事业版块之间销售规模的累加。东风现有的规模以及相对优势也许在国内竞争中能够占得先机，但是未来中国汽车工业必然会纳入全球竞争的洪流中，简单的几何累加甚至无法抵挡众多跨国汽车公司的中国攻势，更遑论海外市场上巨鳄们血淋淋的搏杀。

所以，东风未来之“大”，必将是在国内市场未来“白银十年”的规模市场培育之下，以版块协同、技术创新和品牌为纽带，最终实现技术平台共享。而这一战略决策，必将通过上游的研发协同、中游的采购和制造成本摊薄、终端渠道收纳的大一统来实现。

但在未来五年，这一目标很难一蹴而就。东风现有体系资本关系复杂，合资和自主业务渗透，商用、乘用车的发展差异大。在外部环境上也不利于大跃进式推进。

2011年11月12日，朱福寿在成都汽车论坛主旨演讲上提到，从2011年开始，我国汽车产业的发展环境，可能从过去的大力鼓励转为中性。竞争的环境发生变化，在平稳增长的市场实现跨越式的增长，这将是摆在东风公司新管理层面前的严峻课题，对此，朱福寿表示，“汽车企业间的竞争应该从过去以商品为主的竞争转变为全价值链规模化！”

未来五年，东风“2016登峰计划”将率先从研发先导、3至4年的资本关系厘清，在东风总部职能强化的基础之上，徐徐展开。

在至关重要的研发路径选择上，从东风目前所做的和所想的来看，东风自主就是“乾坤大挪移”，将外来的成熟技术资源转化为自己所有，在此基础之上培育自我研发能力，必须承认，东风的自主才刚刚上路。

在解决基础研发问题之后，2016～2020年“十三五”期间，东风公司将在“十二五”的基础之上，继续深化资本、研发、采购和渠道协同，在东风“双飞燕”品牌范畴内，最终形成大东风的全价值链核心竞争力，成为具有国际竞争力的大型汽车集团。

既要抵制总量诱惑，又要实现2016年逾600万辆的宏伟目标，将是矛盾而严峻的考验。

2005年到2010年，东风公司旗下的各个版块借助中国车市持续五年左右的高速增长迎头赶上，并逐渐形成领先同侪的规模优势，但是从数量来看，商用车确保优势，但是增量有限，所以东风十年，仍旧主要依靠合资的成功。

自主品牌目前已是东风的最大短板，也是以朱福寿为首的经营团队必须攻下的堡垒。朱福寿履新不到半年，东风开始对东风自主品牌实施人事、体制、组织构架以及发展模式等一系列暴风骤雨式的变革，2011年9月份，东风确立“大自主”发展长远战略。

“协同不是简单收资源”

如何把规模优势转变为可持续的核心竞争力？这需要核心版块之间通过多种有形或者无形纽带形成向心力，这被东风称之为“大协同”。

“乾”D300计划着重强调，重点加强在商品平台、动力总成、技术研发能力、网络渠道、品牌及海外事业等六个方面的协同，为此，“大协同”成为重中之重。

“东风的大自主计划将从大脑开始统一。研发先行、资产划拨和版块联动，是大自主战略的重要要素，也是中国汽车自主品牌创新战略的新尝试。”2011年11月17日，从7月份开始主政大自主版块的东风公司副总经理刘卫东对本刊记者耐心地诠释协同的模式与路线。

这的确切中东风自主目前的要害。和吉利汽车、长城汽车等目前领先的民营企业，以及上汽或者已经整体落后东风的一汽相比，东风在商用车上技术实力雄厚，但是在乘用车版块并无超出同侪一筹的实力，这是当前中国汽车工业的残酷现状，也着实考验东风高层的集体智慧。

不可否认，东风自主目前在“质”和“量”上的差距都存在，“量”是销量，这属于看得见的差距，“质”隐遁在后——乘用车研发实力的不足。而且，由于缺乏区位优势，从之前神龙技术中心员工大规模跳槽到奇瑞，到随后东风技术中心大量人才流失高企，这些隐伤仍然时时刺激着东风人。

从起步以来，东风的自主就采用了整合合资公司资源的吸收式模式，这与上汽的直接技术和设备购买吸收、一汽采取的合资伙伴存量替代两种模式稍有不同。这和吉利、奇瑞汽车起步的模式并无本质差异，三大集团之间只是凭借资源博弈获得合法的“自主”基础。

目前，无论是上汽荣威、一汽奔腾还是东风风神，都面临这样或者那样的困难，共性都在于消化吸收式自主可以带来速度上的优势，但是无法绕开关键零部件总成的开发能力不足、市场解读能力匮乏的通病。这和2007～2008年之于吉利汽车、长城汽车；2010～2011年奇瑞汽车和比亚迪汽车遭遇的困境，并无二致。

东风的自主研发版块，现在处于一个重新搭班的过程。东风目前正在大力推动子版块的研发协同，包括技术版块的资本重新整合。除了资本整合之外，朱福寿表示，东风正在考虑在海外成立自主品牌研发中心，包括从造型到核心零部件的开发。可见，东风高层已经清醒地意识到，没有基础产品和研发，一切战略都是空中楼阁。

由于历史原因，东风核心自主品牌风神项目从2009年才正式推向市场，但是在此之前，包括东风柳汽、郑州日产和东风小康等，东风双飞燕品牌早已在不同版块间开花结果。

“东风自主的情况有自己的特殊性，集团上面资源弱一些，但是下面的资源相对丰富，在这样的情况下，你为何不发挥下面的优势呢？”2011年11月12日，朱福寿反问本刊记者，“我们不会简单把下面的资源收上来，这不是一种好的模式，而是采用在协同上‘赛马’的模式来逐渐推进。”

合资自主也纳入大自主计划的重要范畴。“神龙汽车的合资自主将挂‘东风’双飞燕，一方面可以考虑联合开发，同时也可以尝试以东风为研发起点，神龙公司实施工程化落地的方式；东风日产则在内部实现资源的共享；东风本田的日方相对比较保守，但是我们也可以考虑通过技术合作的方式来推进。”刘卫东向本刊记者阐述东风合资自主的差异化。

刘卫东进一步强调，整合包括风神、郑州日产和柳汽中的自主品牌部分，正在研究从研发到终端渠道的统一性等多重可能，“我们已经选定在某些地方实施渠道统一的试点。”刘卫东说。

变与不变

东风雄心勃勃的600万辆计划引弓待发，为此，2011年7月4日，东风对组织结构进行了2003年以来最大的一次调整，这次整合，是东风2009年被国资委选中作为央企改革的汽车行业试点单位以来的思路集中体现。

2003年东风和日产的战略性合资，改变了此前东风总部直管业务单元模式，总部职能转变为控股公司，在2003～2010年中国车市井喷的行情下，下属公司的能动性被充分调动，但也直接导致总部职能被弱化，东风被外界诟病为“投资公司”。

“这个基本定位是2003年合资以后的必然结果，子公司效率更高了，但也带来了一系列问题，比如给集团的管控、集团战略的实施、集团重点方向的把握都带来了一些困难。”2011年10月份，朱福寿在接受东风内刊记者的采访时反思。

以2005年启动的自主品牌业务为例，由于条块分割粘着，总部在推进自主品牌版块上进展不畅，这也是东风风神出师不利的重要原因之一。

从2011年开始，东风开始实施以大自主为核心的集团战略，相对孤立和弱势的总部职能已经无法支撑集团的战略展开，东风重新定位总部职能，重新调整组织构架迫在眉睫。

东风2011年销量约为305万辆，公司计划实现2015年500万辆、2016年600万辆的销量目标，这意味着年均符合增长率必须达到14.8%以上。在整个市场增长趋稳以及不确定性增多的背景下，单纯依靠之前子版块之间的简单累积已经难以实现。

此次调整，就是突出东风总部在“十二五”期间战略定位，即总部将成为集团战略决策中心、集团运营管控中心。随后，东风旗下核心业务单元随之展开各自的组织构架整合，包括东风日产、神龙公司、东风本田、商用车版块的轻卡、零部件等等众多子公司将在2012年年初前完成全部战略调整。

经过这番梳理之后，东风将从制度保障、整体协同以及人事安排等等诸多方面实施一揽子的整顿计划，确保集团的发展路线一致性。

当前，东风处在公司组建42年以来最好的发展阶段，“天时、地利、人和”三大要素均已具备，东风已经不满足国内第二的地位。所以，东风围绕“乾”D300计划的一系列战略展开，短期内目标超越上汽，实现国内最强，未来十年，东风更希望成为全球竞争的有力参与者。

“我觉得，东风的优势在于人。”当本刊记者把“东风冲刺的底气是什么？”问题抛给刘卫东时，他稍作思索之后说，“东风上上下下都憋着一股劲做事，有一股气势，也愿意去实践。”

如果说调整是为了求变，但是东风也有自身独特的文化与传承。从老领导陈清泰、马跃、苗圩，再到如今的徐平、朱福寿，在不同时代、不同场合强调：“自主发展和自主创新”是东风一路走来的精神脊梁。如果说，东风商用车、神龙、零部件以及东风风神等是东风事业的“点”，东风现在和未来的宏图是“面”，那么串连“点”和“面”的就是“自主发展和自主创新”这根“线”。

2011年岁末，从国企氛围浓厚的神龙汽车到国际化运作的东风日产花都工厂，从“从不被人关注”的十堰零部件公司员工到时常聚焦在镁光灯下的东风高层身上，无时无刻不感受到东风人变与不变的精神。

“的确，我们曾经很艰难。”东风神宇车辆有限公司技术副总师杨雄对本刊记者说，“但是我们现在做得不错。”

1998年从武汉理工大学毕业，杨雄就一头扎进大山里面，呆了整整13年，他见证了集团从低迷、彷徨、崛起和奋发的全部。这里，离他湖北公安老家不过407公里。