顺势而为恪守本源 解析东风力

2011年12月10日，身处中部的武汉，冬天总是比南方其他城市要来得更早一些，一个黄历上吉利的日子，当年第100万辆的“东风”双飞燕新车A60在东风乘用车公司(下称“东风风神”)总装车间下线。

更早一些时候，11月24日上午，东风汽车公司(下称“东风公司”或者“东风”)董事长、党委书记徐平和总经理朱福寿一行低调前往大连，在一汽集团的家门口，洽谈英菲尼迪国产落户东北事宜。继2008年洽购哈飞汽车项目不了了之之后，东风再次把扩张的步伐瞄准东北老工业基地，拉开东风汽车新十年“国内最强、国际一流”的发展新战略序幕。

中国汽车工业开启了新世纪第一个“黄金十年”，经历了从2001年到2010年持续十年的“井喷”，这是史无前例大跨越发展的十年，也是中国汽车图强的新征程。

2001年，东风汽车刚刚从亏损中站起来，时任总经理苗圩制定了“做强做大”、“开放合作，融入竞争”的新世纪发展战略，十年图强之路峰回路转，格局初成。

十年之前，东风困难深重，十年之后，东风成为国内运营和效益最佳的汽车集团；十年之前，东风四大合资公司艰难起步；十年之后，合资项目齐头并进，东风日产已经发出冲击行业前三的誓言；十年之前，“东风模式”被批为资产贱卖，十年之后，东风成为央企改革的示范样本；十年之前，东风通过融入创新摆脱艰难局面，十年之后，东风希望突破自主创新屹立行业潮头。

十年内，东风汽车公司历经艰难扭亏、2005年的波折再到迎头赶上，2010年和2011年，除了自主品牌风神受挫稍显黯淡，合资版块和商用车版块全面开花。新世纪的第一个“十年”没有留下太大遗憾。

聚焦、引弓，从落伍到如今的奋力赶超。面向世界的东风汽车，14万人肩负的使命已经不再是6年之前走出十堰大山的羁绊那么单纯而青涩。

2011年7月4日，东风公司召开年中会议，宣布东风实施2003年以来最大的一次组织机构调整，从体制到人事，“大东风战略”已然引弓待发。

在古代诗词中，春风总被比做“东风”，如苏轼《新城道中》的名句“东风知我欲山行，吹断檐间积雨声”。这样一些富有传承意味的思想符号，正给予人们些许蓄势待发的暗示。在中国传统的文化和习俗中，几千年来，人们总是倾向于相信“变”的背后蕴藏着“不变”的真理。

变是顺势而为，不变是恪守本源，这是一种专注和力量，这也许就是每一个人心中的“东风力”。

在车轮旋转的世界中，一路风雨的东风，在2011年10月份已经送走了自己42年的风尘，这虽不能与国际品牌百年积淀的同侪相比，但年逾不惑、试图登顶的雄心一展无余，已然步出了青涩的东风汽车，会走出怎样的世界？

文：卫金桥

从2011年12月10日100万辆下线到12月25日短短半个月时间内，朱福寿马不停蹄地在东风公司各个子版块穿行考察，12月16日和17日在东风南方事业部调研；18日赶回十堰参加东风商用车经销商大会；19日掉头再次南奔广州，出席20日东风日产花都第二工厂的竣工仪式；圣诞节当天，厦门，朱福寿亲自主持了东风商用车轻型卡车业务的改革动员会。出差间隙，他还抽空回武汉总部主持几次会议。

时近农历龙年年关，刚刚过去的一年是东风新晋总经理、1962年出生的朱福寿幸运的年份，年初，他在50多位候选人中脱颖而出，成为公司体制改革后的新任总经理；年中，他和东风公司董事长、党委书记徐平联手推出东风2003年以来最大的一次机构改革；岁末，宏大而野心勃勃的东风“乾”D300大自主战略出炉。

所有这一切，都源于东风公司雄心勃勃的2016年“国内最强、国际一流”登顶计划。

300万辆自主的东风乾坤

当“乾”字、“300万辆”这些关键词出现在朱福寿演讲的PPT大屏幕中时，台下的相关人等开始窃窃私语：“东风想冲老大？”

2011年12月10日出炉的这份计划激进而野心勃勃。在这份以“大自主”为核心的未来战略中，东风表示：未来5年，东风汽车自主品牌包括商用车和乘用车在内，销量将从2011年的110万辆激增到300万辆以上，年均增长率将在20%以上。

“东风提出自主品牌未来五年300万辆的销售目标，只是在回应社会上或者一些媒体对东风自主的一些不同的解读。我们只是想证明，东风公司在过去自主创新和自主事业发展上取得了一个阶段性的业绩，从结构调整到产品转型，再到自主创新和自主品牌，我们正在努力做一些打基础的工作。”朱福寿否认新一届东风经营班子在经营思路上改变了公司2001年确定的“做大做强”战略。

“我们仍然坚持做强做优，不要让这个数据(自主300万辆)给大家产生一些错觉。”朱福寿补充说。

掌舵人徐平强调，东风42年的历史就是自主创新和自主发展的历史，而东风的管理层做大东风的决心已经一展无余。2011年11月份朱福寿在成都全球汽车论坛上的主旨演讲、12月10日的“乾”D300计划和12月20日东风日产花都第二工厂的奠基仪式，东风公司2016年试图“冲刺600万辆，登顶中国车市”的雄心已然外露。

东风表示：“十二五”期间，争取实现“做强做优，建设国内最强、国际一流汽车制造商”的战略目标。

这份计划的核心将围绕自主品牌的突围展开，“乾”D300计划不仅代表国内大型汽车集团对未来车市的预判，而且也明确了东风汽车未来的业务增长点。东风为该计划取名“乾”，寓意深刻。“乾”是八卦第一卦，“第一”代表了东风自主事业追求的目标。

“乾”D300计划目标是：2016年，东风汽车自主品牌，包括商用车和乘用车在内，销量要达到300万辆，其中东风品牌商用车100万辆，东风品牌乘用车100万辆，其他品牌自主乘用车100万辆。届时，东风自主品牌乘用车稳居国内自主品牌第一阵营。与此同时，东风自主品牌的出口将达到自主品牌销量的10%以上。

朱福寿表示，“十二五”期间东风公司将坚持两条战线并进。一条是已经取得业绩的合资公司保持良好的快速增长，另一条是全集团的重点转到自主事业发展的核心价值上。

是的，东风必须先解决自主品牌跛足的麻烦。

如何“大”？

“乾”D300计划的关键是实现东风公司内部的战略协同，东风将围绕大商用车、大乘用车、大零部件战略，进一步协同统筹资源。

由此可见，新战略中“大”字是关键词。

东风现有格局中，除了商用车版块处绝对领先之外，四大合资版块、自主业务单元(包括乘用车和微车)和零部件单元，虽在某些领域占据优势，但是普遍存在“散”和“乱”的问题。

如何在“散”和“乱”中实现“大”？

本刊记者认为，东风未来之“大东风”不再是“十一五”期间简单的各个事业版块之间销售规模的累加。东风现有的规模以及相对优势也许在国内竞争中能够占得先机，但是未来中国汽车工业必然会纳入全球竞争的洪流中，简单的几何累加甚至无法抵挡众多跨国汽车公司的中国攻势，更遑论海外市场上巨鳄们血淋淋的搏杀。

所以，东风未来之“大”，必将是在国内市场未来“白银十年”的规模市场培育之下，以版块协同、技术创新和品牌为纽带，最终实现技术平台共享。而这一战略决策，必将通过上游的研发协同、中游的采购和制造成本摊薄、终端渠道收纳的大一统来实现。

但在未来五年，这一目标很难一蹴而就。东风现有体系资本关系复杂，合资和自主业务渗透，商用、乘用车的发展差异大。在外部环境上也不利于大跃进式推进。

2011年11月12日，朱福寿在成都汽车论坛主旨演讲上提到，从2011年开始，我国汽车产业的发展环境，可能从过去的大力鼓励转为中性。竞争的环境发生变化，在平稳增长的市场实现跨越式的增长，这将是摆在东风公司新管理层面前的严峻课题，对此，朱福寿表示，“汽车企业间的竞争应该从过去以商品为主的竞争转变为全价值链规模化！”

未来五年，东风“2016登峰计划”将率先从研发先导、3至4年的资本关系厘清，在东风总部职能强化的基础之上，徐徐展开。

在至关重要的研发路径选择上，从东风目前所做的和所想的来看，东风自主就是“乾坤大挪移”，将外来的成熟技术资源转化为自己所有，在此基础之上培育自我研发能力，必须承认，东风的自主才刚刚上路。

在解决基础研发问题之后，2016～2020年“十三五”期间，东风公司将在“十二五”的基础之上，继续深化资本、研发、采购和渠道协同，在东风“双飞燕”品牌范畴内，最终形成大东风的全价值链核心竞争力，成为具有国际竞争力的大型汽车集团。

既要抵制总量诱惑，又要实现2016年逾600万辆的宏伟目标，将是矛盾而严峻的考验。

2005年到2010年，东风公司旗下的各个版块借助中国车市持续五年左右的高速增长迎头赶上，并逐渐形成领先同侪的规模优势，但是从数量来看，商用车确保优势，但是增量有限，所以东风十年，仍旧主要依靠合资的成功。

自主品牌目前已是东风的最大短板，也是以朱福寿为首的经营团队必须攻下的堡垒。朱福寿履新不到半年，东风开始对东风自主品牌实施人事、体制、组织构架以及发展模式等一系列暴风骤雨式的变革，2011年9月份，东风确立“大自主”发展长远战略。

“协同不是简单收资源”

如何把规模优势转变为可持续的核心竞争力？这需要核心版块之间通过多种有形或者无形纽带形成向心力，这被东风称之为“大协同”。

“乾”D300计划着重强调，重点加强在商品平台、动力总成、技术研发能力、网络渠道、品牌及海外事业等六个方面的协同，为此，“大协同”成为重中之重。

“东风的大自主计划将从大脑开始统一。研发先行、资产划拨和版块联动，是大自主战略的重要要素，也是中国汽车自主品牌创新战略的新尝试。”2011年11月17日，从7月份开始主政大自主版块的东风公司副总经理刘卫东对本刊记者耐心地诠释协同的模式与路线。

这的确切中东风自主目前的要害。和吉利汽车、长城汽车等目前领先的民营企业，以及上汽或者已经整体落后东风的一汽相比，东风在商用车上技术实力雄厚，但是在乘用车版块并无超出同侪一筹的实力，这是当前中国汽车工业的残酷现状，也着实考验东风高层的集体智慧。

不可否认，东风自主目前在“质”和“量”上的差距都存在，“量”是销量，这属于看得见的差距，“质”隐遁在后——乘用车研发实力的不足。而且，由于缺乏区位优势，从之前神龙技术中心员工大规模跳槽到奇瑞，到随后东风技术中心大量人才流失高企，这些隐伤仍然时时刺激着东风人。

从起步以来，东风的自主就采用了整合合资公司资源的吸收式模式，这与上汽的直接技术和设备购买吸收、一汽采取的合资伙伴存量替代两种模式稍有不同。这和吉利、奇瑞汽车起步的模式并无本质差异，三大集团之间只是凭借资源博弈获得合法的“自主”基础。

目前，无论是上汽荣威、一汽奔腾还是东风风神，都面临这样或者那样的困难，共性都在于消化吸收式自主可以带来速度上的优势，但是无法绕开关键零部件总成的开发能力不足、市场解读能力匮乏的通病。这和2007～2008年之于吉利汽车、长城汽车；2010～2011年奇瑞汽车和比亚迪汽车遭遇的困境，并无二致。

东风的自主研发版块，现在处于一个重新搭班的过程。东风目前正在大力推动子版块的研发协同，包括技术版块的资本重新整合。除了资本整合之外，朱福寿表示，东风正在考虑在海外成立自主品牌研发中心，包括从造型到核心零部件的开发。可见，东风高层已经清醒地意识到，没有基础产品和研发，一切战略都是空中楼阁。

由于历史原因，东风核心自主品牌风神项目从2009年才正式推向市场，但是在此之前，包括东风柳汽、郑州日产和东风小康等，东风双飞燕品牌早已在不同版块间开花结果。

“东风自主的情况有自己的特殊性，集团上面资源弱一些，但是下面的资源相对丰富，在这样的情况下，你为何不发挥下面的优势呢？”2011年11月12日，朱福寿反问本刊记者，“我们不会简单把下面的资源收上来，这不是一种好的模式，而是采用在协同上‘赛马’的模式来逐渐推进。”

合资自主也纳入大自主计划的重要范畴。“神龙汽车的合资自主将挂‘东风’双飞燕，一方面可以考虑联合开发，同时也可以尝试以东风为研发起点，神龙公司实施工程化落地的方式；东风日产则在内部实现资源的共享；东风本田的日方相对比较保守，但是我们也可以考虑通过技术合作的方式来推进。”刘卫东向本刊记者阐述东风合资自主的差异化。

刘卫东进一步强调，整合包括风神、郑州日产和柳汽中的自主品牌部分，正在研究从研发到终端渠道的统一性等多重可能，“我们已经选定在某些地方实施渠道统一的试点。”刘卫东说。

变与不变

东风雄心勃勃的600万辆计划引弓待发，为此，2011年7月4日，东风对组织结构进行了2003年以来最大的一次调整，这次整合，是东风2009年被国资委选中作为央企改革的汽车行业试点单位以来的思路集中体现。

2003年东风和日产的战略性合资，改变了此前东风总部直管业务单元模式，总部职能转变为控股公司，在2003～2010年中国车市井喷的行情下，下属公司的能动性被充分调动，但也直接导致总部职能被弱化，东风被外界诟病为“投资公司”。

“这个基本定位是2003年合资以后的必然结果，子公司效率更高了，但也带来了一系列问题，比如给集团的管控、集团战略的实施、集团重点方向的把握都带来了一些困难。”2011年10月份，朱福寿在接受东风内刊记者的采访时反思。

以2005年启动的自主品牌业务为例，由于条块分割粘着，总部在推进自主品牌版块上进展不畅，这也是东风风神出师不利的重要原因之一。

从2011年开始，东风开始实施以大自主为核心的集团战略，相对孤立和弱势的总部职能已经无法支撑集团的战略展开，东风重新定位总部职能，重新调整组织构架迫在眉睫。

东风2011年销量约为305万辆，公司计划实现2015年500万辆、2016年600万辆的销量目标，这意味着年均符合增长率必须达到14.8%以上。在整个市场增长趋稳以及不确定性增多的背景下，单纯依靠之前子版块之间的简单累积已经难以实现。

此次调整，就是突出东风总部在“十二五”期间战略定位，即总部将成为集团战略决策中心、集团运营管控中心。随后，东风旗下核心业务单元随之展开各自的组织构架整合，包括东风日产、神龙公司、东风本田、商用车版块的轻卡、零部件等等众多子公司将在2012年年初前完成全部战略调整。

经过这番梳理之后，东风将从制度保障、整体协同以及人事安排等等诸多方面实施一揽子的整顿计划，确保集团的发展路线一致性。

当前，东风处在公司组建42年以来最好的发展阶段，“天时、地利、人和”三大要素均已具备，东风已经不满足国内第二的地位。所以，东风围绕“乾”D300计划的一系列战略展开，短期内目标超越上汽，实现国内最强，未来十年，东风更希望成为全球竞争的有力参与者。

“我觉得，东风的优势在于人。”当本刊记者把“东风冲刺的底气是什么？”问题抛给刘卫东时，他稍作思索之后说，“东风上上下下都憋着一股劲做事，有一股气势，也愿意去实践。”

如果说调整是为了求变，但是东风也有自身独特的文化与传承。从老领导陈清泰、马跃、苗圩，再到如今的徐平、朱福寿，在不同时代、不同场合强调：“自主发展和自主创新”是东风一路走来的精神脊梁。如果说，东风商用车、神龙、零部件以及东风风神等是东风事业的“点”，东风现在和未来的宏图是“面”，那么串连“点”和“面”的就是“自主发展和自主创新”这根“线”。

2011年岁末，从国企氛围浓厚的神龙汽车到国际化运作的东风日产花都工厂，从“从不被人关注”的十堰零部件公司员工到时常聚焦在镁光灯下的东风高层身上，无时无刻不感受到东风人变与不变的精神。

“的确，我们曾经很艰难。”东风神宇车辆有限公司技术副总师杨雄对本刊记者说，“但是我们现在做得不错。”

1998年从武汉理工大学毕业，杨雄就一头扎进大山里面，呆了整整13年，他见证了集团从低迷、彷徨、崛起和奋发的全部。这里，离他湖北公安老家不过407公里。

文：章木

2011年12月29日，上汽集团宣布，2011年公司全年整车销量达到401万辆，同比增长11.9%，远超全国平均增幅。与此同时，上汽宣布整体上市项目收官。

从一汽2009年黯然落伍开始，上汽在中国车市的龙头位置几乎无人撼动。不过，东风不愿那边风景独美，2016年宏大的“乾”D300计划，目标直指上汽的龙头地位。

逐鹿

2010年底到2011年初，上汽、东风和一汽三大集团不约而同制定了雄心勃勃的“产销500万辆”十二五量化规划，但是，三大集团的发展已经开始出现明显的差异。

2011年1～11月份，上汽销量为364万辆，一汽销量为237.3万辆；东风销量为276.3万辆，同比增长10%以上，增速比上汽略快。

从2009年开始，一汽步入调整期，与上汽和东风的差距逐渐拉大；东风和上汽开始加速跑，上汽规模优势明显，但是东风的攻势更猛，尤其是资产收益率以及综合利润指标不逊上汽。我们判断：东风和上汽将成为未来五年中国车市领头羊的最有力竞争者。

上汽和东风之间的PK将从每一个细分市场全面展开。两大集团优势各异，上汽胜在乘用车和微车，东风的优势在于均衡。两大集团到底各自胜算如何？其实做一番简单的加减法就可以窥得一斑。

从宏观趋势看，未来市场充满不确定性，上汽集团总裁陈虹在2011年上海车展期间对未来车市的预判是低于10%。

东风对车市也作出类似的判断。“2011年可能是中国汽车产业发展的政策拐点年。在这一转变下，我国汽车市场增长回落，汽车企业面临的压力增大。”东风公司总经理朱福寿对本刊记者表示，预计未来十年，中国汽车的平均增幅很难超过10%，“预计与国内GDP的增幅同步。”

统计数据显示，2011年前11个月东风和上汽差距主要集中在微车，起步较晚的东风小康虽然近来增长迅速，但和上汽通用五菱相比仍然有接近80万辆的差距，预计全年上汽微车业务超过东风88万辆，而2011年上汽总体销量为401万辆，超东风95万辆。

乘用车版块竞争将异常激烈。从2009年开始，东风该版块连续两年的增幅都超过上汽，乘用车版块今年1～11月份的销量为187万辆，和上汽239万辆相比，差距从两年之前的80万辆以上缩小到50万辆左右。

商用车堪称东风的定海神针，对老对手一汽的领先优势有扩大的趋势，而商用车是上汽短板。但由于总量制约，2011年前11个月东风商用车领先上汽仅43万辆。

未来五年内，微车将步入调整期，部分发达市场，微车升级成CDV和MPV的代替趋势确立；同样，商用车版块深受经济调整之累，预计增幅将继续低于车市大盘。不过，两个细分市场会向领先者集中，所以，上汽和东风在这两大领域未来会呈现平手之势。预计2016年，东风“商用车+微车”的总量在180万辆左右，上汽总量大抵相若。

五年之后，决定两大集团谁将最终胜出的仍将是乘用车。

东风日产的任务

东风公司未来新战略坚持两条战线并进，重要一级就是要继续强化合资业务，为东风未来十年的发展准备足够的资金以及自主品牌人才储备。

上汽两大合资公司上海通用和上海大众在未来五年制定了雄心勃勃的“双200万辆”计划。反观东风，尽管四大合资公司发展势头不错，但除东风日产能够跻身一线阵营之外，其他三家合资公司都在十名开外。

一汽集团和上汽集团，各自拥有两家强有力的合资公司，持续为母公司的各项事业展开提供稳定而高质量的资金、人才支持，目前年销量突破百万辆的合资公司，全都在一汽和上汽麾下。

所以，东风首当其冲的任务是确保合资公司领头羊东风日产强力突击，在最短时间内实现东风日产的百万辆大关，迅速占领合资战略高点。

在2011年12月20日的东风日产花都第二工厂奠基仪式上，副总经理任勇已经领命，原计划在2013年冲刺百万辆的计划提前到2012年。“明年冲刺100万辆，虽然有压力和风险，但是肯定会全力以赴。东风已经是全行业的第二名，但是我们集团并没有一个百万级别的公司，所以东风日产要挑这个大梁，要冲破100万辆，东风日产一定要进入行业前三，如果100万达不到就是一句空话。”

此外，东风亟需培育第二个强有力的合资公司，和东风日产形成战略呼应。考虑到东风悦达起亚复杂的股权关系，它目前更多时候只是充当东风人事历练的舞台。而且，东风合资版块业务的另外一个支点很难倚重神龙或者东本任一家公司短期内独自突围，而是形成“东风本田+神龙汽车”的组合模式展开，预计这两家公司最早在2013年达成100万辆的销售总量。

特立独行的东风本田也开始提速，东本2011年产销实现24万辆。2011年广州车展上，东风本田执行副总经理陈斌波对本刊记者表示，2012年建成的第二工厂将投入使用，“不同的阶段会有不同的企业战略，2012年对于东风本田来说将是飞跃的一年。”

根据产品以及发展规划，2016年，包括东风悦达起亚在内，东风四大合资公司的销售总量将在350万～360万辆左右，其中属于合资自主部分的销量预计60万辆。而东风的竞争对手上汽旗下上海通用和上海大众预计也会在2016年左右实现超过360万辆的销量，两者之间仍将难舍难分。

在未来五年规划中，上汽、东风和一汽都把自主品牌放在集团核心战略上，目前东风自主品牌占比约38%，上汽在40%左右。对上汽和东风而言，未来自主品牌的发展速度和规模，不仅决定两大集团能否率先实现销售占比50%的政策性考核指标，更可能成为两大集团榜首之争的终极标靶。

不过，最大的变数在于并购，东风在2001～2011年十年中，几乎没有实质性的对外并购，而上汽则接连收购沈阳通用、烟台大宇以及五菱汽车，特别是此后成立的上汽通用五菱如今持续贡献超过130万辆以上的稳定微车销量。

本刊记者内部获得的信息显示，东风一改前十年的谨慎和保守，开始频频接触可能的潜在伙伴，而且潜在对象的销量在年销量50万辆左右，一旦完成，目前被动的局面会瞬间剧变。

“预计未来五年产能过剩现象突出，行业兼并重组不可避免。行业靠前企业之间竞争将更加激烈，同时也给综合竞争力强大的企业提供了做强做优的机会。”朱福寿在2011年7月19日的东风公司年中会议中已经为未来可能的并购埋下伏笔。

文：卫金桥

2005年6月中旬，一场大雨未能驱走盛夏的热浪，江苏北部盐城的气温超过35度，入夜之后仍然高温不止，本刊记者一行二人在盐城宾馆紧张地等待一个人。大约晚上7点半左右，电话铃声响起，“我在宾馆外面马路边上，一辆黑色桑塔纳，你们出门的时候看看周围有没有人。”熊家红说完之后匆匆挂上电话。

熊是当时派驻到东风悦达起亚(下称DYK)的东风中层干部之一，受时任常务副总经理李春荣的委托前来宾馆接我们。随后发生的故事让人毕生难忘，你很难想象，一场再普通不过的谋面，如同惊悚电影情节一般惊险和刺激。

熊家红驱车在盐城的街道上兜了不知道多少圈之后，确定无人跟随，车子转身溜进一个空荡的小区内，穿着拖鞋的李春荣早已在客厅等着我们，“是我叮嘱熊部长谨慎一些，现在是非常时期。”和熊家红的紧张不同，李春荣轻描淡写地说。

当时的背景故事此后众所周知，6月9日，东风悦达起亚股东方之一的江苏悦达投资集团董事长胡友林对外宣称，“希望东风能退出合资公司。”

2005年，东风公司正值多事之秋，是非不断，风暴不止。

失速的东风

2005年，农历乙酉年，这是再平常不过的一个年份，该年农历无立春，所以，该年又称无春年(即寡年)，全年中并无特别大事，不过年初的禽流感频发，给鸡年添上些许是非，寡年不宜结婚，那一年，婚庆公司格外清闲。

2005年的第一天从星期六开始。2005年还是爱因斯坦年、安徒生年，2005年4月2日是享誉世界的丹麦童话作家安徒生诞辰二百周年。在100年前的1905年，26岁的爱因斯坦写出了5篇改变世界的物理论文。当然安徒生的童话世界与爱因斯坦的玄幻实在离我们太远。

2005年全国气候甚好，南来北往都鲜有特别闹心的事情，青藏铁路通车和“神六”升空是当年两大盛事，去西藏从此坦途一片。

但是这一年，刚刚完成全面合资的东风公司面前的道路可不平坦，在2005年之前的五年，东风公司年均增长率为21.13%，而同期中国汽车市场整体增幅大约在27%，除了2002年跑赢大盘之外，刚刚脱困的东风饱受调整之苦。

从2000年到2004年，东风旗下几乎所有子公司都在面临形式各异的阻力，发展速度明显滞后竞争对手和整体大盘，上汽集团和一汽集团昂首前进，长安汽车和广汽集团紧随不舍。

2005年这一年尤为特殊，受2004年车市调整影响，东风商用车销量持续下滑，新品匮乏，一度被中国重汽接近和超越。东风悦达起亚合资三方的矛盾爆发，前任董事长胡友林率先逼宫，盐城小镇风雨欲来；被寄予厚望的东风日产还未从停产整顿的泥潭挣脱出来；神龙汽车被如何扭转上年度的亏损整得焦头烂额。东风本田和广州本田的渠道之争暗流涌动。

5月26日，一纸调令，“东风模式”的缔造者苗圩调离东风，前往武汉主政。

这一度让东风人不知所措，“大家比较担心，刚刚合资完，这么短的时间，他就离任了，商用车怎么办？跟别人合资了，别人也没给你投什么钱，也没投新的产品，怎么办？领导走了，商用车没人管了。”东风商用车新工厂车间主任张立回忆说。

苗圩任内在东风公司留下深刻的烙印。2001年中国入世后，东风公司审时度势制定了“开放合作，融入竞争”的新世纪发展“东风模式”。

从2002年开始，东风展开一连串令人眼花缭乱的国际合作，包括提升PSA标致雪铁龙合作格局、在武汉万通基础上组建东风本田、整合悦达项目成立东风悦达起亚，2003年6月份庞大的167亿元投资成立东风汽车有限公司(下称“东风有限”，亦是东风日产母公司)漂亮收官。

“东风模式”彻底改变了东风被动的局面，通过融合合作伙伴，迅速提升东风公司旗下各个版块的实力，调动子版块的积极性。通过2003年到2006年三四年时间解决集团的生存压力，2006年开始，东风驶上高速路。

由于战略调整，东风公司从2003年之前总部直接参与经营逐渐转变为随后以控股投资为特征的发展模式。但是，正当东风公司计划按照既定的节拍大展宏图之时，2004年突然的车市调整打乱东风旗下诸多版块的发展轨迹，“东风模式”尚未展开就遭遇外界非议，2005年，也成为东风成长路上里程碑式的一年。

殇

但是，调整的阵痛在苗圩离任这一年集中爆发，这和当时汽车业大调整的背景有关，也和东风公司的现状密切相连。

身为东风合资项目的长子，经历了2004年年底的裁员风波和5.4亿元巨额亏损之后，2005年开始，神龙汽车背水一战。时任神龙汽车公司总经理刘卫东开始在公司推行“P2+2”，减少库存和采购总计40亿元以上的削减成本计划，殚精竭虑。

1992年，神龙汽车项目经受波折之后开始启动，但是由于决策不善、产品导入脱离当时市场需求，庞大的100多亿元一次性投资导致包袱过重，神龙汽车长期举步维艰，加之同期东风汽车商用车项目陷入低谷期，东风原本指望轿车项目提振集团实力的良好愿望化为泡影。在投产之初的那些年，神龙汽车留给东风的，只有沉重的包袱和惨痛的教训。

“做得不好，经验都是狗屁，做得好，狗屁都是经验。”东风公司副总经理刘卫东有一段经典的“经验”高论。

刘卫东认为，从一次性逾百亿元的大规模投资到率先导入两厢车富康，事后证明都是决策过于超前，“这些负面的经验为集团和整个行业的发展提供了借鉴和案例，但是外界认为，只要你业绩没有做好，一切都是枉然。”

“当时毕业的时候，大家首选志愿是正如日中天的上海大众和上海通用，南方的同学想去广本，北方的同学卯着劲去一汽大众。”1998年从武汉理工大学毕业的晓龙不久前对本刊记者说，“近在咫尺的神龙汽车，只是备选。”

此时，东风旗下最大的合资项目东风日产同样深陷困境。

2005年3月25日，北京东方广场外寒风阵阵，冯小刚和刘震云意外地出现在“寒舍”内，为东风日产的第三款车型TIIDA颐达上市站台。“冯导笑一个！”摄影师冲着冯小刚大喊，《天下无贼》的票房逾1.25亿元，这显然让冯小刚心情大好，对记者们的要求也非常配合。

远在广州的花都已是春意盎然，但是笼罩在东风日产上空的阴霾尚未退去，2004年11月份被迫停产，东风日产正在艰难地寻找突围的方向，“对颐达非常期待，但是也非常紧张。”时任东风日产公关部长郑爱国刚刚履新半年。

就在2002年，东风日产的前身风神汽车还和广本、上海通用并驾齐驱，但是合资之后投产的阳光和天籁接连受挫，于是外界对东风日产的众说纷纭很快转化为对东风汽车和苗圩个人“东风模式”的质疑。

2005年4月18日，拗口的“东风本田汽车(武汉)有限公司”变更为“东风本田汽车有限公司”，但是这并没有改变东风本田当时尴尬的局面。

一个不为人所知的背景是：考虑到产品线并不丰富，时任东风公司总经理苗圩一度创造性地提出让广汽、东风和本田汽车三方组建联合销售公司，共同销售两家合资公司旗下产品，但是最终因为当时如日中天的广汽强势拒绝而不了了之。

2004年4月份，第二代CR-V甫一投产就面临困局，由于尚未组建自身销售网络，于是双方商定，起步开始，东本借助广本的销售网络销售CR-V。

2005年4月，时任东风本田执行副总经理刘裕和在与广本共网销售延长一年的协议书上签字。“寄人篱下的日子，怎么能过得踏实？”2010年年初功成身退的东风本田前任执行副总经理刘裕和此前多次提及这段艰难的岁月。

守夜人

东本和广本之间的双重奏刚刚跳出不和谐之声，那边厢的东风悦达起亚开始撕破脸皮。2005年6月9日，胡友林召集媒体对外宣称，“希望东风能退出合资公司。”

时值东风公司总经理苗圩5月26日调任武汉市委书记不足一个月，“劝退东风事件”让东风公司在距离武汉1203公里的盐城项目面临三岔口。

“太意外、太恶劣、太过分了。”东风派驻到盐城的一位派驻员一连用了三个“太”字，这似乎仍然不足以表达自己的愤怒，“你见过这么背信弃义的伙伴吗？”

1998?2001年，重组之前的DYK五年累计销量不足5000辆，持续亏损，东风2002年入驻，李春荣担纲常务副总经理主抓销售，之后迅速扭亏，2003年DYK销量激增至52000辆，销量利润逾5亿元。DYK创下单店平均销售台数全国第一、SCI指标提升最快等等诸多辉煌业绩，这和东风的参与密切相关。

本刊记者6月15日奔赴盐城当天下午，现代汽车会长郑梦九低调抵达盐城市郊，参加新工厂的培土仪式，场面极为简短，除了一个临时搭建的舞台，留在现场的，惟有稀稀落落的几片礼花纸屑。

郑梦九亲自督战让逼宫事件愈演愈烈。“东风绝对不会从盐城退出。”6月18日，主管盐城项目的东风公司副总经理周文杰电话那头的声音缓慢而坚决。

不过，这一年，合资公司的风波没有改变东风发展的大场面。苗圩留给东风的遗产中，东风模式为集团后续发展搭建了一个能够产生持续利润的合资平台。如何夯实和延展这个襁褓中的平台？继任者徐平成为它的践行者和守夜人。

身为东风公司掌门人，除了在集团的重要会议和子公司关键性的产品发布会上发言，徐平惜字如金。但是自2005年他接任以来，从合资公司的平台夯实、商用车融入国际化，到自主品牌战略性启动等多方面，徐平治下的东风，开启了东风组建以来史无前例的高速成长期。

苗圩主导了东风和日产的全盘合资，徐平则成为这一模式的强力推手。东风日产成为国内过去八年来成长最迅速的合资公司，商用车纳入东风有限的合作框架内，依赖商用车发家的东风纳入与国际接轨的先进管理模式。

“在2004?2005年，东风商用车事业部内，中日双方争执最严重的时候，是徐总决定在商用车上导入日产管理模式。”一位东风有限的老员工回忆说，“如果没有他的拍板，很多事情无法推进。”

在原本国企氛围浓厚、格局保守的商用车版块掀起一场管理革命，经过短短三年时间的变革阵痛，以2006年5月18日上市的天龙重卡为转折点，东风商用车从此一骑绝尘。

2009年岁末，东风开始实施新一轮的人事调整，背景是徐平推出东风的跨越式发展思路，东风公司正在进行“人、财、物”的多重准备，包括卢锋、黄刚、陈斌波在内的诸多“60后”晋升东风核心事业版块负责人，加之此前主政多年的刘卫东、任勇等，东风体系中主要整车事业版块负责人几乎清一色的“60后”，人才梯队蔚然成形。

而且，拥有多个合作伙伴的东风正在从合作伙伴中寻求适合自己未来发展的路径。KPI、QCD、CFT、NHC等日产、本田伙伴耳熟能详的管理术语，开始从十堰拓展至花都，从偏安襄阳一隅的工厂扩散到远在上海的零部件基地。融入国际化发展之后的东风，通过合资合作模式的嫁接，结合本土国情，迅速崛起。

蓄势再上路

2005年年末，自主品牌开始提上议事日程，徐平决定启动东风自主品牌乘用车，弥补东风当时最大的战略空档。

风神的崛起还有待时日，但是年仅6岁的东风小康开始成为“双飞燕”的有力支撑。2003年组建的东风小康项目是东风过去十年内为数不多的收购之一，但是这个后起之秀却结出硕果。2005年5月22日，第一辆东风小康在武汉车展上市。2011年1?11月份，东风小康微客和微卡的销量是29.5万辆，同比增加13%，在微车行业集体下滑逾13%的压力之下，东风小康逆势而上，成为行业增长最快的微车品牌。

东风商用车经历了一年痛苦的调整之后开始蓄势。2005年10月12日，东风与康明斯公司在北京共同宣布，双方合作开发新一代13升重型卡车发动机。一款发动机的发布吸引了包括徐平、朱福寿、范仲以及周强在内的一干高管出席，其重要意义可见一斑。

13升发动机的成功点火，意味着东风从此在280匹马力以上的重卡市场强势突围。2006年6月18日，十堰，东风天龙重卡正式上市，东风康明斯和来自雷诺技术的dCi11发动机成为此后大红大紫的天龙的有力武器。从2006年开始，东风重卡率领东风商用车成为行业翘楚，并一路领先至今。

“我们要感谢2005年，有时候，历练会是成长的财富。”东风日产副总经理任勇对本刊记者表示。2005年11月8日，《东风日产行动纲领》正式出台。

经过痛苦的磨合出炉的东风日产基本法，创造性地把东风的文化和日产的管理融合到东风日产当中，这份合资公司的心灵契约，奠定了东风日产发展的基础，成为驱动东风日产持续6年高速成长的内生动力。

而且，更为重要的是，东风日产的管理模式早在2008年开始，就逐渐成为集团内部其他版块竞相对标的对象，成为合资反哺的最佳样板之一。

度过艰难的2005年大半年之后，时近年关，好消息不断传来。12月7日，东风集团股份有限公司在香港挂牌上市，股票代码为：0489。募集资金5亿美元虽然比计划募集的资金数量少了近1/3，但是东风公司作为大型央企的资本化变革样板地位，已然确立。

这一年，东风公司集团销量超过73万辆，增幅攀升到40.83%，远超当年车市整体13.54%的增幅。在这之后，在没有任何兼并和收购的背景下，东风开始了持续六年的高速增长。

这一年，从年轻的东风本田到年近不惑的东风商用车，从蹒跚起步的东风小康到蓄势待发的天龙重卡，从家里刚刚添丁的杨雄到一度彷徨的张立，这一年弥足重要。

已经回到东风总部的李春荣在上海绍兴路一个书店里埋头苦读几个月之后，凭借过人的考试成绩和“40万元撬动刘翔”的经典案例打动苛刻的考官，斯年12月月底，李春荣背上行囊，只身前往遥远的波士顿麻省理工学院MIT求学。

“这个时候去读书，年龄大了些，有些吃力，但是很期待，也很兴奋。”在浦东机场转机间隙，他给本刊记者匆匆电话告别之后，关机而去。

文：李潮

东风公司是一个真正的“龙巢”、一座“龙山”，不仅每一个人都是一条龙，最难得的是这些强悍矫龙并不孑然单飞，虽然有人飞龙在天，有人潜龙于渊，有人见龙在田，有人亢龙有悔，有人龙战于野，但他们群栖东风“神农架”，践行于各地，行云布雨，荣辱与共。

两年前，有媒体作中国汽车十年人事评点时说：“没有一汽走出来的干部，中国汽车将无足可观。”该媒体道出尹同跃、周勇江、付强、郭谦、马德骥后得出结论：“一汽是中国汽车的黄埔军校。”

诚然如是，但接踵而来的问题就是：是怎样的压力使得这些人离开一汽？饶有趣味的是另外一个极端案例：中国汽车界的满天星斗中从东风里面飞溅脱离出来的几乎没有。

这里的天穹特别高

在逆境中最可看见员工的向心力和忠诚度。十年前刘卫东执掌神龙，初期满腔改革激情，后因内在阻力长时间淡出镜头、审慎低调，但他没有离开东风，现在他全盘主抓东风大自主战略，他告诉笔者：“东风培养了我，我就是想为东风做点事情！”一个工程师难得的冲动之情满溢脸上。

六年前东风悦达起亚常务副总李春荣被排挤离开盐城，但他没有离开东风，2008年他回来加入自主业务时告诉笔者：“武汉的天穹特别高。”自豪之情溢于言表。现在还有很多熟悉的人才，近十年来，无论走红毯还是走麦城，他们没有一个离开东风，一个也没有。

如果选一个词把一汽东风两大汽车央企印象概括，我会对一汽选用“城堡”(坚固、封闭)，东风集团我会选用“山林”——就像东风走出来的鄂西大山“神农架”，这个集团是一个真正的“龙巢”、一座“龙山”，不仅每一个人都是一条龙，最难得的是这些强悍矫龙并不孑然单飞，虽然有人飞龙在天，有人潜龙于渊，有人见龙在田，有人亢龙有悔，有人龙战于野，但他们群栖东风“神农架”，行云布雨，荣辱与共。

为何如此？这是一个谜。

2000年，在深圳东风置业的大厦内，笔者采访时任东风南方事业部惠州及花都轿车项目负责人任勇。在一个小时的采访中，任对数据的掌握、清晰的思路、描述的准确给笔者留下了极为深刻的印象，只要将其录音整理，不用修饰就是一篇逻辑清晰的战略方案。

其后，当笔者在武汉与时任东风汽车总经理苗圩长谈三小时之时，作为一个高屋建瓴的战略家，苗氏描述率领东风进行战略转移，走出群山、合纵连横、与狼共舞等等恢弘手笔的真切表述，笔者迄今仍然记忆犹新。

“世界上没有一本‘怎样做国营汽车公司总裁’的书，我的决策位置和众多商业机密也难以与其他人深切交流怎样谈判、怎样估价，但我拥有宝贵的‘组织记忆’——东风这么多年一直在寻求突破，雪铁龙、标致、本田、起亚、日产等东风一直在谈判，有很多经验、教训是书上学不到的，比如我们在东风雪铁龙合作中有一项成功的‘关联交易准则’：东风公司发生的关联交易由法方来审理；雪铁龙公司的关联交易由中方来审理。这一条在与日产等其他项目合作中也得到了认同和遵守，节省了大量的时间和精力。这就是‘组织记忆’。我不是超人，但东风却有一个超人的团队。

“坦率地说现在原来很多由我主持的工作都由东风有限中村总裁去处理了，但我义无反顾——如果这样一个巨型国企再造成功，东风公司十多万人、国家百亿资产都押上去了，我个人的得失又算什么呢？……”

为改革、为大局不惜做出个人牺牲，东风一直有这个传统，2000年就有合资公司高层领导没到年限就主动找组织表示退下来把职务让给年轻人。东风和日产合资后，一些子版块管理层坐地降半级，许多权限都被日产接手了。“但他们擦干了眼泪继续工作，还是一样出色拼搏。这就是我们东风的团队和骄傲”。苗圩一脸的自豪。

龙不单飞

多年以后，这种熟悉的场面再次降临。在东风大自主品牌战略发布之际，当东风汽车总经理朱福寿阐释“2016年，东风总体自主品牌销量达到300万辆”时，童东城、刘卫东敬默不言；而当刘卫东阐释“乘用车发展要围绕东风风神、东风小康+东风柳汽和郑州日产‘2+2’来实现，东风裕隆大中华品牌以及东风日产启辰等合资自主品牌完成另外的100万辆销量”时，任勇、李春荣、郭振甫和程道然敬默不言。

他们递进式的清晰表达、战略眼光、缜密计划都给在场所有记者留下了同样深切的印象：东风不是军校，东风是凝聚力极强的方阵和军团。东风每个干部都是一条龙，每条龙都彼此尊重、有张有弛。张扬时鳞爪鲜明，收敛时遵守纪律、恪守规则，他们不单飞。

对于一个有多年历史的大型国企而言，干部储备深厚、个人素质均衡或许不是一个令人惊奇的地方，惊奇在于为什么猛将如云而不星散。或许这是因为东风的历史文化积淀。

东风集团的创业者是从长春、上海、武汉、等地抽调进山开辟三线、从十堰出山东迁武汉、从南方事业部冲向大海、神农架的神龙们终于在辽阔汉水边创建了行云布雨的天庭。正如汽车设计大师彼得？希瑞尔给起亚带来的“流体雕塑”理念一样，东风一直在流变、一直在迁移、一直在创新、一直在组合，其间阶段性的呈现出各式雕塑形态。

这种变迁和运行过程有效屏蔽了地域之隔和地盘之争。当年，东风驻地湖北十堰的方言既不是东北话、上海话，更不是武汉话而是普通话。在20世纪70年代深圳还不是特区时，十堰就最早被称为移民城市，这造成了东风兼容并蓄的开放性文化和干部管理任命传统。

我们常用“江湖”或“职业”评价个人在职场中的表现，高度“江湖”职业风格极致体现是比亚迪式的野蛮生长，高度“职业”职业风格极致体现是福特式的财务至上。而在中国汽车长期非理性增长市场面前，没有野蛮生长的江湖气息和牛仔精神，驾驭不了这头桀骜难训的“野马”；没有高度职业化的规范流程和管理框架，更同样行之不远。东风的企业文化也许正好达到了70%职业化、30%江湖化的理想组合。

50年代出生的苗圩、徐平、童东城、范仲、周文杰等东风人，实干、隐忍，谋之而后动；60年代出生的朱福寿、刘卫东、任勇、黄刚、卢锋、陈斌波、李春荣、魏文清、雷新等新一代的东风人，精明、强干，奋发图强；但是无论50后还是60后，他们都会有一种难于描述清楚但有别于其他汽车企业的共性。

相对于东风，一汽聚啸江湖的东北硬汉色彩更强；来自于上海大众的技术阵容和上海通用的营销阵容，构成了上汽得天独厚的“体系竞争力”。

跨入2012年，新一轮冲刺开始踩下油门，东风已经完成了新一代经营团队的换届和整合，未来十年已然可期，而上汽集团领导换届和对应的机构调整尚且云山雾罩，这台优质赛车需要边开边换赛手。在东风“乾”D300战表面前，上汽的答题者和伙伴们或许还需要时间备场。

从杜兰特到斯隆

东风军团如此充沛的干部储备有着怎样的商业潜能？一个企业的人才优势能否更大程度上为国效力、为中国汽车企业冲击全球车企TOP 5的总量整合效力？这里需要的不但是实业家杜兰特，更需要的是整合者斯隆。

笔者认为，可望冲击的目标既可以是内生性的(如加速实施“东风大自主品牌战略”)；也可以是外源性的——作为中国最大汽车合资大家族的有效管理者，东风已经连续多年未涉足兼并重组。现在，它的“组织记忆和经验”、它的管理资源储备已足以出手援助、托管、再造其他嬴弱的国营汽车集团。

2012年，中国汽车企业将迎来新的兼并重组潮，而目前兼并重组的最大难题是资产划拨和股权收购。国家发改委产业协调司副司长陈建国最近表示：“现在地方政府在产业调整上可能会阻力比较大，这个我们有体会。我想强调一句，不要等到自己的资产变得一文不值的时候再退出这个领域，应该考虑长远一些，对地方经济负责，对自己的企业职工负责，在产业调整这个问题上，早一些勇敢地迈出这一步。”

因为要确保地方的就业和税收，地方政府牢牢掌控地方汽车企业的干部任免、税收、发展指挥权，即使对汽车行业事业和把控的局限造成企业发展困局也不愿松手。但是如以管理资源和销售能力强大的成功国有企业以派驻干部、签订税收和销量递增责任书、实施企业托管的方式，采用人员援助、方向重构、业务重组(暂不涉及资产重组)的方式，仅是零部件供应链、网络销售链、研发平台共享链的优化共融，就会为企业带来巨大的创新效应。

这或可以在保障地方税收不变、就业不变、地方政府资产不变的情况下，将整车产能通过类似于汽车联盟的方式，合并统计到进行托管的强势汽车集团体系中，中国将较快出现若干个产量达到或超过500万辆的大型汽车集团，取得目前世界汽车产量排名前五的入场券。

若统属于国有资产但分列于央企、国资和地方政府投资不同方阵的国营车企能用人才和管理的思路进行梳理和打包，或许将为中国汽车的发展提供一个新的选项。“买企业就是买团队”：VC们的这个共识在中国汽车界尚未彰显；同样，管理资源充沛如东风者的内力能量亦尚未被充分评估和发掘。

放大东风，复制成功，打通央企和地方国资委干部借调脉络，创建国家托管人力储备和管理资源库，强化产业协调力量，就如同在时间紧迫之时让一个健壮的汉子凭人力架起一个嬴弱的病人涉过河流比等这个壮汉通过换血和移植骨髓来医治病人更及时一样，这或许比打通两者间的资产划拨脉络要简易可行得多。

新的一年开始了。这将是艰难的一年。新的解决方案和新的梦想或许都已悄然起航。

文：洪华

城市像一座天然的博物馆，承载着历史，记录着人生。城市的魅力又在于人的魅力，北京人的大气醇和，上海人的精细雅致，成都人的悠闲洒脱，武汉人的豪爽硬朗。人的个性，成为一个符号，为城市添上最鲜亮的底色。

从武汉到十堰，再到襄阳，跨越数百里，三个城市之间，住着同一群人，他们多数时候，更愿意称自己为“东风人”。余光中在诗歌《从母亲到外遇》中，曾这样比喻自己居住过的城市——“大陆是母亲，台湾是妻子，香港是情人，欧洲是外遇。”于是我们开始好奇，东风人会如何看待武汉、十堰、襄阳这三座城市？三城之间，又沉淀了东风这个中国汽车工业“元老”怎样厚重深邃而又触手可及的历史风情？

12月21日夜里11点的武汉，喧嚣早已褪去，机场的工作人员悄悄打着哈欠，我们一行三人就这样迫不及待地潜入了这座城市。

我对武汉的认识极少，一是热干面；二是武汉人性格直爽，爱骂人。一位受访的东风人告诉我们，“只有亲眼见到武汉人吵架，才能真正了解他们。”这次看来我们无从接触。

在武汉沌口开发区，我们走访了神龙汽车、东风本田和东风风神几个板块，感觉风格迥异。与法国PSA合资多年的神龙，身上有着较明显的国企烙印，法方悠哉缓慢的步调在其中也可见一斑。东风本田办公室一水儿的白色，严谨而利索，我们一开始误以为进入了研发中心，典型的日企风格。东风风神作为东风目前表现欠佳的嫡子，正在用大跨越式的工作态度来跟上东风的步伐，所以他们每个人都步履匆匆。

虽然几家公司风格上有差异，但东风所留下的丝网密布的痕迹却无处不在，听每一个一线工人讲故事时，他们对东风的认同感一以贯之。

在武汉看东风，处处能感受到“世界的东风”这一国际化定位，先进的生产线，高效的管理风格，明亮的员工食堂，随时淡化我们对中老国企的印象。

去十堰之前，我们提早被灌输了“进山里”的概念，所以当车行至十堰时，那里的繁华程度大大超出了我们的预期。量贩店、家私城随处可见，“北京路”、“上海路”、“香港街”一个不少，如此的“山里”也算是罕见了。十堰人大多很满足地认为，北京太大，上海太挤，广州太闹，重庆太热，就十堰最好。十堰商用车工厂的老工人告诉我们，“从事业发展的角度来说，武汉居首，襄阳次之，十堰最后。但从生活上说，则刚好相反。”

其实十堰原本称不上一座城市，是历史选择了十堰，上世纪60年代，全国十几万建设大军来建设“二汽”(后改为东风)，一起把这个荒野小镇开辟出来，才有了现在的十堰。自从东风总部迁入武汉后，十堰与武汉因东风而结缘，十堰人看着亲人奔赴武汉援建东风，亲朋在两座城间遥遥相望。如果说十堰是东风的母亲，那么武汉则可以算是东风的妻子。

遥遥相望的除了武汉与十堰，还有襄阳。我们东风之行的最后一站就是襄阳。听说这里是真正的文化名城，闻名中外的古典名著《三国演义》120回中，有32回发生在襄阳。被传为佳话的刘备“三顾茅庐”和脍炙人口的“隆中对”就发生在这里。只可惜时间仓促，我们无法一睹襄阳丰腴的自然与人文景观，实在遗憾。

不过这里还是给我们留下了最深刻的印象：十堰没有机场，襄阳有。规模类似火车站的襄阳机场每天有4个航班，分别发往京、广、深、沪四大城市。在一个中小城市，遇到外国人的几率并不高，但在襄阳机场，你身边随时都会坐着操一口地道英语或日语的老外，这不能不说是东风的影响力所致。

整个东风三城之行，历时5天。我们庆幸有这样的机会，能触摸到一个蒸蒸日上而且丰满的东风。我们努力用文字再现一个大企业跌宕起伏的发展轨迹，每个受访者口述的细节，和他们脸上一闪而过的自豪感。但这一切显然还不够，你需要自己去感受，不是吗？

文：赵威

1967年，在湖北西北角秦岭山脉的南部，武当山脚下的一个山村里，来了一些外地人，他们在这里设立了一个名为郧县办事处的单位。1969年，第二汽车制造厂在这个山村破土开工，经国务院批准，山村十堰升级为十堰市，在随后的几十年中，二汽更名东风汽车公司，走出山城，走向武汉、全国各地。正是十堰市养育了“二汽”，也见证了这家大山里走出来的大型央企的起起伏伏。

2003年，随着东风集团总部从十堰搬迁至武汉，在外人看来十堰多少显得有些落寞了。

2011年，当《汽车公社》一行来到十堰，这个传说中的山城并不落寞，十堰和东风在这个城市，融为一体。

“东风的根在这里”

“在花都，员工走到一起，问起从哪来的，一听说是从十堰来的，都特别尊敬。”2011年7月，当本刊记者前往广州花都的东风日产总部采访时，听到东风日产里的老员工这样说。

作为东风公司内的合资样板，东风日产的中方员工似乎都对十堰来的东风人有着一种特殊的尊敬。

张立现在是东风商用车重卡新工厂的车间主任，在他的领导那里，他被称为“老八”，因为他所在的车间，是东风商用车在十堰的第八条生产线。说起十堰与东风的关系，他称之为：“东风的根在这里。”

从小在十堰长大的张立，从情感上解释了十堰之于东风的重要性。“十堰被称为‘东风的延安’，这个名称被赋予特殊的含义，现在留在十堰的，大部分都是商用车业务，留下来的都是老东风人。这些前辈们留下来了，他们的孩子很多也都留下来，即便是出去了，他们的父辈、他们的家都还在这里。所以十堰是东风的根，如果这里的根没有了，那外面的那些也就没有了。”

2011年9月29日，就在张立所在的重卡新工厂的第一辆车下线的当天，在东风商用车新基地奠基仪式后的媒体沟通会上，东风公司总经理朱福寿面对全国媒体，花了近半小时的时间专门阐述了商用车版块对于东风的重要性。

“东风公司一直被诟病的是自主品牌的乘用车。从结果上看，我们是落后了。但汽车工业发展是有自己的规律的。东风汽车的10多万员工和40多年的历史使命，与那些轻装上阵的年轻车企没办法比。商用车是东风生存的根本和基石，如果没有解决好商用车的发展问题，整个东风都会乱套。”

上世纪80年代中期，刚刚发展起来的二汽被国务院列为“停建、缓建项目”，失去了政策上的支持，二汽步履维艰。当时的二汽人依靠“自筹资金”才得以继续发展。没有老一辈二汽人的坚持，很可能就不会有后来的东风。

1992年，二汽更名为东风，同年东风与法国雪铁龙合资，建立神龙汽车。然而诸多因素制约，神龙汽车的发展一波三折，而且东风赖以发展的根基商用车业务开始受到大环境影响，1993年东风整个集团的经营业绩开始下滑，东风进入艰难的调整期。

艰难的年代

现在的东风商用车公司，前身是二汽的中重型商用车制造业务。从“二汽”到“东风”，这家从大山里来的大型国企，开始由计划经济时代向市场经济转变。

“1988年我刚参加工作的时候，很有自豪感。当时的汽车公司全国就两家，一汽和二汽。那时出差，我们穿着二汽的工作服、背着有‘二汽’字样的包出去都感觉很自豪。当时的行业地位，和员工对企业强烈的认同感，造就了这种自豪感。”东风商用车公司副总经理杨青，为我们介绍了东风人的自豪感来自哪里。“但这种自豪感不是一直都在的，在90年代东风困难的时候，这种自豪感开始慢慢消失了。”

张立在1989年进入东风。一开始所在的工厂是生产军车的，“生产过军车就是铁饭碗。根本没什么生存压力，也没想过什么生存、发展问题。”等到1992年东风汽车开始走市场经济路线的时候，张立说大家有点懵。“刚刚改变路线的时候，对市场的认识不清楚，概念很模糊。”当市场表现不佳的时候，张立和同事们惊讶地发现，原来很抢手的车，现在突然就卖不动了。

年纪更大、工龄更长的王涛对这段历史记忆深刻。“1992年以前，二汽在发展中一直都有调整。在从军用卡车转向生产民用卡车的时候，也就是我们所说的‘军转民’时期，当时的产量是比较大的。我们那时候生产的5吨车，是国内比较好的载重卡车，产品本身就很好，再加上还在计划经济年代，产出由国家计划摊派，不愁销路。所以根本不会有生存压力。”

“从1993年起，开始觉得日子比较难过了，一直到1999年。”王涛回忆说。而张立对这段时期的评价也很简单：“那时候就是没钱了嘛。最困难的时候发不出钱来。”当时东风员工的月薪由工资和奖金构成。张立所在的重卡业务板块中，“在困难的那几年，奖金根本就不用想了，工资都是按比例在往下减的。”

东风商用车重卡新工厂的班组长孙艳新1995年进入工作岗位，他也是典型的东风后代。父母都是十堰的东风人，自己大学毕业后也毫不犹豫地进了东风。“我毕业来东风的时候，还想着小时候大人们说的‘东风除了老婆不发，什么都发’，等我来的时候一看，完全不是一回事，连发工资都比较困难。”

200多公里以外的襄阳，东风轻卡公司，在困难的时候连工资都发不出。“工资和奖金都有，但是发的都是白条。我们年级大一点的就是靠自己的积蓄过日子，年级轻点的就只能‘啃老’了。”东风轻卡的老员工代玉刚回忆说。

1999年，在国家领导人视察十堰东风基地之后，国家对东风进行了一定的扶持，东风自身也在积极地调整。通过国家提供的16.5亿的军品订单、通过“债转股”的资本运作等一系列内外部的调节，东风开始反弹。而更大的转折出现在2003年，东风与日产合资以后。

“前几年，一汽很红火的时候，我们向他们表示祝贺，但是我们心里很酸。但是现在，轮到他们来给我们祝贺了。”

“现在，我们东风人的自豪感已经完全恢复了。这种自豪来自于2003我们完成了与日产的全面合资之后，这些年下来，我们成功地把项目运作起来了。”

世界的东风

40多年来，东风十堰基地不断扩大，在“向山要地，开山建厂”的方针下，山城十堰现在被东风人称为“平顶山市”，十堰的山矮了，东风商用车人的眼光高了。

2003年东风汽车与日产汽车全面合资后，东风的商用车版块势头越来越强劲。张立说：“现在大家都在盯着乘用车，很少有人来关注我们商用车。乘用车做得好的，仔细一看，都是靠合资品牌，国外的产品在带动的。再来看看我们商用车，国外品牌是打不进来的。国外的奔驰、沃尔沃很厉害，但是在国内就是干不过我们东风和一汽，这是我们商用车人的自豪。”

东风的管理水平一直在提升，尤其在2003年引进了日产的管理体系以后。杨青说：“以前是按国企的理念逐步市场化。合资以后又成立东风有限，我们学到很多。这个‘学’不是照搬，我们结合东风自己的文化积淀，自己的管理底蕴，结合日产先进的管理手法。”

日产的一套管理体系在东风商用车板块中得到了彻底的贯彻和执行，在这套规范的管理体制中，东风商用车梳理了自己过去存在的一些问题。

杨青介绍说：“日产提供了很多先进的管理办法和手段，是管理的硬件，具体到施行，还是我们东风自己，我们自己在软件上完善。这次合资，既有学习、发展也有融合。现在对管理认识的深度和广度都比合资前进步了很多。”

2005年当东风的领导班子换届的时候，在东风商用车版块中，是有一些担心的。彼时刚刚完成合资不久，商用车版块只是从合资中吸收到了管理体制。在外界看来，东风合资以后的重心似乎都放在了乘用车版块。

“当时我们也确实有一些担心，一开始是感觉集团对商用车的关注远没有乘用车多，只是学会了一套外资公司先进的管理办法。现在回头来看，这些担心是多余的。因为接任的领导在商用车的发展上是有想法的，我们战略性的产品都是从那个时候开始起步的。随着管理体制的逐渐磨合，战略产品的成功，整个商用车合资改革的后劲开始显现出来了。”杨青说。目前在商用车市场，东风和一汽的自主品牌占据了大部分的市场份额。张立对东风商用车的未来，有着更多的期待。

对应2011年12月10日的“乾”D300计划，商用车版块已经领命100万辆，“2016年销售100万辆，有压力，也有动力。”分管商用车业务的副总经理童东城表示，“东风大商用车的13个战略课题已经发布，2012年初，东风将正式发布大商用车的计划。”

而且，东风十堰基地的商用车已成为行业标杆，东风在集团内大力推行“大协同”效应，朱福寿表示，在集团内，还有一些商用车业务处于比较困难的状况，如何把十堰基地的商用车优势在集团内部进一步复制，实现各商用车单元协同作战，这是重要的课题。

德国权威网站《经理人》不久前报道：2011年全年预计中重卡全球销量270万辆，其中46%来源于中国，尤其东风重卡将以27.94万辆雄踞榜首，占近10.5%的全球市场份额。

“等到哪天我们东风在海外市场有了很多自己的厂，我们的销量有超过一半是在海外市场销售的时候，那东风才是真正的世界的东风！”杨青充满了憧憬。

文：洪华

何为紧固件？百度百科解释，它是将两个或两个以上零件紧固连接成为一件整体时所采用的一类机械零件的总称。或许在刘平保看来，不起眼的东风紧固件，正是将东风整个大板块连接成一个整体的重要部件。

到十堰的东风零部件公司做采访之前，我们基本不知道紧固件是什么。刘平保为我们做了简单的诠释，一句话，“小螺丝，大世界”。

我立刻觉得这是一个比较精细化的行业。“精细化”，我如此寻常的一个描述，竟然让刘平保和在场的紧固件公司其他人有些激动。“好多人都觉得我们只不过是做螺钉螺帽的，没什么大不了。今天终于有人为我们说了句公道话。”

相比整车企业，同为汽车行业的紧固件公司一直不太受业界关注。所以对于我们《汽车公社》一行的到访，他们比东风其他板块的人显得更为热情和亢奋，仿佛许多话早已迫不及待想要诉说。于是，那些尘封在记忆里的往事，就像流水一样，从他们口中汩汩流出。

放虎下山

想起当年刚进十堰的光景，刘平保情绪复杂难平。和许多人一样，他那时是奔着东风公司传说中的好福利而来的，可惜运气不好，1999年，他来的时候正好赶上了集团最困顿的日子。不过现在看来，那其实也是东风黎明前的最后一抹黑暗。

一百多个来自全国各大高校、二十出头的年轻人，就那么被车拉进了十堰这座山城，目光所及之处，一片残旧，处处灰头土脸，东风员工当时已经好几个月发不出工资来了。“不是除了媳妇儿，什么都发吗？怎么会是这样？”刘平保当时心里的落差可想而知。最初的那些日子，他们每天最频繁的活动，便是聚在一起嘀咕，发牢骚。后来条件好点了，就在网吧里打发时间。总而言之，看不到太多的希望。

2000年前后，时任东风总经理苗圩开始大刀阔斧地改革，并立下军令状，“2000年底，如果东风公司不能实现扭亏为盈，我将引咎辞职。”

苗圩提出了一个“有所为，有所不为”的口号，大致是发展优势资源，放手拖累整体或不赚钱的项目。而东风紧固件公司，正是当时“有所不为”的那一拨。紧固件人用一个形象的比喻来形容当时的处境：这就好比一个大家庭遇到困难了，父亲跟小儿子说：“家里穷，你出去自己混饭吃吧。”小儿子内心虽然无法接受，但也不得不背上包出去打拼，紧固件公司就这么被放虎下山了。当时紧固件大多数人听到这一消息，脑子里都是同一个反应，“完了，紧固件被抛弃了，等着停产吧。”

后面的剧情似乎有些老套，因为绝处逢生的故事我们总能在电视里看到。然而现实中，却不是那么容易做到的。紧固件公司被自然列入了“有所不为”行列，但后来并非什么都没干。在经过了一番腾挪之后，也终于跟随整个东风的步伐，迎来了转机。

刘平保回忆起当时那几年，自己曾几次想“逃离”这个觉得没什么奔头的地方。不过三次考研皆以失败告终，而其他的机会也并没垂青于他。“这可能就是天意，我注定要在这里干出成绩。”现在刘平保的职务是东风紧固件公司技术开发部副部长，还在十堰安了家。

揣着辞职报告上班

紧固件公司的转型并不是一蹴而就的，中间的某些波折无法回避。不过这一切对于刘平保这样的新生力量来说，可谓赶上了好机会。从2003年开始，无论是东风公司，还是紧固件公司，都开始加速运转，像是装上了强劲的引擎。

东风与日产合资后，大量精细化的成本与现场管理方法涌入东风旗下各板块，紧固件公司自然也不例外。例如某年盈利了5个亿，过去可能不会有过多思考，每个人奖金多分一点，明年继续这么干。“而导入日产的精细管理法后，就需要搞清楚每个零件的成本和盈利，哪个零件是最盈利的，之后能够更好地确立下一年的产能规划和方向。”

2004年，东风紧固件公司设备全部进行更新，开始从之前单一的商用车覆盖到乘用车层面，主要针对的是神龙汽车。刘平保也在那一年正式开始挑大梁。“两千万的设备，都要由我自己来主导更新，一方面确实有些怀疑自己，另一方面又很庆幸得到这样的锻炼机会。我师傅都忍不住感叹，我赶上了好机会。这样的建立全套设备的经历，不做个十几年甚至几十年，是没机会碰的。”

那时候一切都在超速运转，东风紧固件在技术实力上获得了大提升，不过却是压力最大的时期。刘平保再一次陷入回忆，“那时候大家精神是高度紧绷的，为了满足神龙汽车对紧固件的产品需求，整个公司加班加点赶开发进度，但技术上总是吃不透。不夸张地说，技术副总都是随时身上揣着辞职报告上班的，项目做不好就辞职。”

从刘平保的脸上，我又一次看到了东风人讲述过往时那种熟悉的苦尽甘来的幸福感。自从2010年东风汽车零部件有限公司正式成立后，东风零部件公司在“大东风”蓝图中，正扮演越来越重要的角色。

“汽车市场竞争是综合实力的竞争，是产业链和供应链的竞争。东风把零部件当作核心竞争力来进行通盘考虑，这是东风自主发展的内在要求，也是汽车行业发展理念的回归。”东风汽车公司总经理朱福寿在谈到大自主战略时，曾多次强调零部件公司对东风大自主的发展意义，同时也提出了整车带动零部件、新事业反哺老基地的大协同思路。这意味着，紧固件等零部件各子公司在大协同战略中，都将发挥业务协同，为东风成就“大自主”效力。之前单打独斗的散乱状况将终结，紧固件公司终于又回到了组织的视线中。这是令刘平保们都甚感欣慰的。

紧固件车间里有节奏地响着咔嗒、咔嗒的声音，对于刘平保来说，这是最动听的声音。因为十几年来习惯了这种声响，“如果哪天突然声音停了，或者听着节奏不对，那一定是生产线出问题了。”如果是这样，不管几点，刘平保一定会从家里奔到公司一探究竟。

紧固件虽小，但对于刘平保这样的东风人来说，却是整个世界。好在，这个世界现在一切向好。

文：杨丽婧

“市场换技术”的成与败再次成为2011年的争论焦点，对于东风，合资更重要的意义在于帮助集团走出困境，而且，在“乾”D300计划中，合资还将成为“反哺”自主品牌的助力器。

聊起来东风十多年来的合资之路，两代东风人的感慨都从回忆开始。

“当时最大的困难在于一次性投资成本，不得了，光每个月利息都算不清要卖多少台车出去。”神龙汽车技术中心科技及综合室经理程宗连回忆说。

东风本田销售部郑胜的记忆片段更加清晰，“我们每年都会开商务大会，有好几次，我都在活动现场给我妻子发短信，内容是一样的，‘会议开始了，又在放回忆公司过往的视频，我还是非常感动。’”

程宗连是东风第一批参与创业的人之一，20世纪70年代初加入东风，1993年5月，在神龙汽车最困难的时候从十堰来到武汉，加入神龙汽车产品部。而后者是新一代东风人，2004年11月，在东风本田成立第二年，成为销售部一员。

神龙的教训

1988年，东风开始在各个专业厂抽调一部分人学习法语，开始为建立神龙做准备。一部分人送到了武大，一部分人送到了湖北汽车学院，这些人后来绝大部分都进了神龙。

“因为不可抗因素，项目耽误了两年时间。1988年的时候上海大众刚刚出产品，等我们起来时，大众的车已经卖出很多了。”由于错过了最佳时机，1992年神龙成立时，一汽大众的捷达和上海大众的桑塔纳几乎已经占据了整片国内市场。神龙7号楼4层的研发中心办公室里，程宗连从书架中拿出暗红色的“神龙汽车有限公司分卷1992?1999”，这本书记录着神龙初建时的历史。

由于产品和战略决策失误，成立后的神龙并没有按照预期的轨迹发展。在神龙公司，中方拥有超过70%的控制权，一方面神龙公司经常把一些国有企业的老毛病带入合资公司，此外，由于法方话语权相对较少，利益驱动力不足，不愿意把核心技术拿来中国，甚至消极怠工。很长一段时间内，中法双方在经营管理上矛盾不断。

开足马力推出的第一款产品富康不被消费者认同，这让东风和神龙非常神伤。当时，中国人不喜欢两厢车，因为富康“没有屁股”，包括一些老干部，单位里买富康送给他们坐，他们都不愿意坐。那时候的老观念认为，富康不是传统意义上的轿车。

但是，这些压力并不致命，真正导致从1992年到2002年10年公司一蹶不振的原因是一次性投资过大。100多亿元的贷款建设，年均13.3亿元利息，相当于全部职工一年的工资。时任神龙公司总经理刘卫东说，“放谁身上也难以干好。”

程宗连告诉本刊记者，其实在前期规划时，合资双方已经意识到分期投入更利于企业的发展，但由于当时特殊的历史原因，神龙必须在5年内实现15万辆的产能。因此，神龙无奈负重上路。

神龙的教训成为东风公司未来合资之路的经验。2001年与台湾裕隆汽车公司合作创立风神汽车公司；2002年，神龙公司提升合作框架、与PSA集团合作，东风悦达起亚汽车公司组建；2003年实行全面重组、与日产合资成立“东风汽车有限公司”，以及一个月后组建东风本田，东风皆遵循“滚动式发展”的扩能之路，以最小投资换取最大收益。

弱企难合资

2004年11月，刚从武汉理工大学毕业的郑胜经过招聘面试，进入东风本田。几乎同时，远在花都的东风日产无奈停产整顿，神龙汽车巨亏成为定局，并开始酝酿裁员，这时候，对于2003年开始起步以一女多嫁为特征的“东风模式”，被业内痛批，公司内外，风声鹤唳。

2003年6月，东风汽车有限公司诞生，它被称为迄今为止中国汽车行业合作规模最大、人员最多、合作层次最深、领域最广的合资项目。当时的集团业绩已经开始见起色，有位记者就曾问过时任总经理、现任工信部部长苗圩：“东风实行全面重组，是否扭亏为盈的良好业绩为东风提供了一个最佳的整合时机？”这位东风模式的缔造者回答道：“当然，过去我们常讲‘弱国无外交’，弱势的企业根本没有谈判地位。”

弱企难合资。与日产打包合资之前，东风也曾与多家外企进行过洽谈，结果都不尽人意。1998年，东风和福特谈判时对方仅开价2亿美金，东风不能接受，最终不欢而散。原因就在于当时东风身处困境，谈判筹码少，十堰基地和职工也是福特不愿意接纳的包袱。

就这样，在众多原因的促使下，2003年，东风倍受争议的“一女多嫁”合资模式就此形成。

提升为与法国PSA集团的合资公司后，神龙的日子好了一些。“特别是307出来，”说起之后的变化，程宗连的眉头舒展了许多，“毕竟是个三厢车，卖得不错。在那个最艰难的时候，发挥了比较重要的作用。”同年，程宗连所在的产品部与质量工程部等四个部门合并，正式组建为现在的技术中心。此后，中方与法方真正实现“联合研发”，中方从前期就开始介入开发。

神龙汽车开始重新驶上轨道，东风本田也开始蓄势待发。

“我比那些2003年进厂的前辈要幸运一点。”2011年12月22日，郑胜还清楚记得当年初次接触东风本田的场景，皮肤白净、留着小板寸头，郑胜比实际年龄略显年轻。

2003年6月18日，东风本田在武汉万通有限公司的旧址上直接改造成立，但是成立之初，改造也仅仅只进行了一半。“有些前辈就说，你看你现在来多好，现在各种工作条件都配备了，2003年来的老员工一度要去厂区内拔草。”当时东本接手老万通的旧厂房时，老万通已经停产了很长时间，厂房破旧，当时厂房旁边的杂草能有一米多高。

售后服务部杨游宏2004年年初进入东本本田，在进入东本之前，杨游宏在东风零部件公司从事发动机试验工作。32岁时作为东风老员工调任到东风本田从事售后服务工作。“刚进销售部时我几乎没有概念，2004年第二代CR-V上市的时候，我到西安迎春店，当时我们借广本的网络，所以广本的销售督导也在，我也在。你们应该知道，一般新车刚运到展示厅的话，里面座椅还贴着膜。我当时跟他说，‘我们原车是贴着的，不能摘。’他当时瞟我一眼，‘你懂不懂’，上去就摘了。”

当时，东风本田还没有自己的销售渠道，因此与广州本田签订了为期一年的合同，借用42家广本经销店销售CRV。寄人篱下的滋味并不好受，这一点杨游宏深有体会。但是直到2005年4月底合同到期时，东本依然只有三十几家4S店建成使用。最后迫于销售压力，又与广本签订了延长一年的合同。

2004年到2006年，东风旗下四大合资公司都在经历这样或者那样的困难，幸运的是，这样的情况持续没有多久，因为市场开始重新驶上增长轨道，从2006年起，度过了磨合期的四大合资公司开始高速发展，并借助中国车市五年左右的高速增长期迎头赶上。

从摩擦到融合

外方文化和理念的渗入，并没有掩盖空气中依旧漂浮着的国企气息。“前段时间，我们单位刚举办了一个活动，可惜我没资格参加。”说到这一点，郑胜笑得合不拢嘴。2011年12月初，东风旗下在武汉的各家企业，邀请了武汉本地的多家学校、医院，在汤湖公园共同举办了一场“千人姻缘会”，为员工解决个人问题。这种久远的老国企“福利”出现在了东风的合资版块之中，展现了合资公司人性化的一面。

借助合资，东风完成了全面变革，这个深山里保守、包袱深重的老国企开始焕发出慑人的竞争力。从当初创业初期举步维艰到如今跃立潮头、反哺自主，哪些因素成就了东风旗下合资公司如今的瞩目？

当本刊记者把这个问题抛给各家合资公司的不同对象时，大家的答案各异，但有一点是相同的：合资最大的影响是理念上的，表现在企业的创新和管理方面。

在采访过程中，所有人，包括合资企业之外的商用车版块、自主板块的工作人员，都不约而同的提到一个词：量化。杨游宏感慨地说，“当时日方引进的量化、市场动态在原来的国企里是没有的。我们现在所有的东西都可以量化，没有任何事情量化不了。所有东西出来都是数字，一堆数字，所有东西都是可视化的。”

得以鱼，并得以渔。最初东风希望借合资换取高、精、尖技术，而如今，在积累外方外溢技术、储备自主品牌人才的同时，东风理念也得以革新。

如果把东风各家合资企业放在中国汽车行业和合资进程中考量，他们不仅是当下合资汽车公司各自模式的代表，同时也是击破“一女多嫁”模式导致东风沦为单纯投资公司这一观点的最有利证明。

如今，由于各合资公司积累的资金和经验、技术、人才，继启辰之后，其余三家合资公司的自主品牌也将相继上马，而整个东风的“大自主”计划也进入了议事日程。

从2006年开始，合资版块开始成为东风业务的主要单元，超过70%的销量均由合资公司完成，超过90%的利润来自合资公司。

不过，和上汽、一汽合资版块相比，四大合资公司中除了东风日产名列前茅之外，其他三家都在十名之外，按照2016年东风合资公司版块销售总量将实现350万至360万辆的发展目标，东风依然有很长的路要走。

文：洪华

无论东风“大自主”战略招数多么让人眼花缭乱，做好风神正是东风第一要务。这个尚显羸弱的品牌，自诞生之日开始，其所受到的期待，即像背上了生命之中难以承受之重。

12月22日，从武汉沌口开发区的神龙公司驱车去东风乘用车公司(下称“东风风神”)，大约花了半个小时。因为东风风神坐落于沌口开发区的最西南面，几乎快到绕城高速了。我们到达时，正赶上风神A60前一天下线，整个公司上上下下忙成一团。这和上午去过的神龙公司完全是两种状态。

时间回溯到2011年8月13日，东风公司机构调整刚过一个月，履新的东风公司副总经理、东风乘用车总经理刘卫东带领新的高层团队，出现在东风风神员工操控大赛的现场。随同刘卫东出席的其他高管还包括党委书记李春荣，副总经理郑纯楷、于占渤和柳玉春。

作为东风汽车自主品牌的嫡子，东风风神成立4年来，一直被寄予厚望却一直表现乏力。在2011年12月10日东风发布的“自主品牌2012～2016中期计划”中，自主品牌目标300万辆，其中东风风神承担约30万辆的重任。作为东风自主的重要版块，风神的表现成了这场战略胜败的关键。一系列的人事任命被看成是东风大动作的序曲，这绝不仅仅只是风神的战斗。

协同

下午2点左右，身高至少190cm的史天鹰进入会议室，手里一直握着他的iPhone 4。史天鹰目前在风神负责质量保证部的整车评价这一块。落座后第一句话就说“今天实在太忙了”，之后在访谈中，他用一刻钟接听4个电话的频率证实了这句话。

“A60刚下线，我们请了东风悦达起亚、东风本田、东风日产和东风神龙几大合资板块的专家来给我们做上市前的诊断。”史天鹰透露，作为东风大平台下的自主品牌，东风风神就像这个大家族里的“小弟弟”，一款车上来，整个合资板块都会派出主力干将来支援。这就是东风公司总经理朱福寿此前一直强调的“大协同”的真实案例。

史天鹰的话正好印证了此前刘卫东所说的，“一款产品从头设计需要很多的精力和时间，我们有这么多优秀的合资伙伴，完全可以借用这些伙伴的力量。”事实上，风神从第一款车开始，就非常懂得“取各家之所长，为我所用”的道理。

风神项目2005年刚立项时，一直是“没钱，没人，没技术”的“三无”状态。东风就从东风日产和神龙等合资板块大量抽调骨干和成熟型人才进入风神。史天鹰正是2007年从襄阳的东风日产平台被组织上召入风神的。

刘卫东说，“东风风神A60是东风凝聚集团优势资源，集成创新，1500余名工程师历时两年精心打造的一款战略车型。”风神不仅在人才上能够获得整个东风的输血，甚至在新车型的技术平台上，也得到东风旗下合资公司的慷慨输送，尤其是今年朱福寿上任后提出“东风大自主”概念以来，风神在车型技术上，获益良多。刚刚下线的A60正是来源于日产转让的“轩逸”平台。近日又有消息称，标致-雪铁龙集团正计划向东风转让雪铁龙C5平台，用于开发风神高端车型，目前这一方案正在东风内部讨论。

“风神A60定位比S30更高一点，定位在中级车的高端，竞争车型是奔腾B70和荣威550。”2011年12月10日，刘卫东对A60做了明确定位，并坚定了风神要做全系列产品的计划，风神在发展上将是中高端、中端、中低端的全面覆盖。有了合资公司的技术护航，风神的品牌形象有了更广阔的提升空间。

最重要的机会

史天鹰的个头像东北人，这为我们留下了“粗犷”的第一印象。不过他谈话间时而微微翘起的小拇指，又暴露了他内心纤细的一面。联想到他的工作，就觉得这才符合他的职业需要。史天鹰的工作主要是对每一款量产后的新车做评价，每天选取3到5辆车做评价，把问题写下来，之后在下午的会议上将问题向责任单位分配下去，各个责任单位针对问题列出修改报告。“说白了，我们是在替用户把关，避免用户拿到车以后再有抱怨，所以要比用户更挑剔。”

回想起2009年，风神S30上市当年销售了1.8万辆，第二年风神顺势将年销量目标定在了6万辆的高位。“第一款车，就像自己的孩子一样来关怀爱护。让用户一提到自主品牌，马上就想到我们的车，这是我们最大的愿望。”

望子成龙心切，太想在市场上快速站稳脚跟，风神犯了急于用销量占领市场的大跃进病。还没走稳就想领跑，结果自然是栽跟头。到了2010年，风神终端销量仅28188辆，同时期一汽奔腾销量是13.2万辆，上汽自主品牌达16万辆。

在市场认知和品牌营销毫无优势的情况下，想短期内脱颖而出，对风神来说无疑不现实。品牌和品质是风神无法回避的两道坎。品牌并非一朝一夕可以提升，那么对风神来说，只能沉下心来提高品质。

确立了品质放在首位的思路后，史天鹰所在的质量保证部的重要性就立刻凸显出来。这也是史天鹰忙得停不下来的缘由，“一天十几个小时，星期六星期天都搭上了，高温假都没休，天天都在生产一线转动。”史天鹰边笑边无奈地摇摇头，偶尔悄悄瞄一眼手机上的时间。

不过即便如此，史天鹰还是认定，这是职业生涯中最重要的一个机会。风神是东风的嫡子，许多优势资源都在不断向风神倾斜，史天鹰对自己和风神的未来充满希望。

史天鹰给我们的时间不多，手机一直在呼唤他，年后A60就要上市了，这一战对他们来说无比重要，做质量保证的史天鹰不敢怠慢。

走出风神大楼，突然想起朱福寿之前说过的话，希望媒体不要过多聚焦风神，短期内，风神承担不了这样重的期待，内部也一直都在调整体制，下足力气去做自主，希望能制造一个宽松的成长环境。

江湖的厮杀如丝如缕，风神，你准备好了吗？