信义玻璃：尽可能掌握发展主导权

从上游受制于人 到掌握主导权

盖世汽车网：你们现在收购了南玻之后，现在南玻在市场上也是比较稳定、做得比较好，然后现在又做汽车OEM这个市场，对于OEM市场信义会继续强化中国市场吗？

陈绍义：收购南玻的汽车玻璃事业部有两种考量。 

第一点，南玻作为一个品牌，有其一定的客户群、人力资源、销售渠道，信义认为他的这种人脉，还有实实在在存在的工厂对信义来说是有价值的。信义收购完南玻以后没有给它更名为信义玻璃什么的，而是仍然保留它的番号，也就是说信义现在是一个多样化的公司，走的是不把皮蛋装在一个篮子里的策略，八仙过海，各显其能。我们认为南玻也是信义集团的一个品牌，将来会成为我们盈利的亮点。

第二点，打掉主要的竞争对手，使竞争更有序，这也是一个考量。比如南玻过去有很多地方跟信义发生冲突，导致恶性竞争。但是他可以利用的地方这么多，为什么不把他吃掉了？

盖世汽车网：乘用车市场上，要进入外资品牌的配套体系，很难打破固有的壁垒。但商用车领域是自主品牌占主导。

陈绍义：对，我们在商用车玻璃配套方面是很领先的，宇通我们去年配套超过60%。这些竞争我们就得心应手，很舒服，你只要东西做得好，价格合理，别人就来热捧你。我们与客户就找到了很多利益的共同点，大家不约而同地喊出了"核心供应商"、"战略合作伙伴"这样的词。但是除了能跟商用车和乘用车领域的自主品牌喊出"核心供应商"、"战略合作伙伴"以外，跟外资品牌就不会这样，因为他们的"核心供应商"、"战略合作伙伴"在他们本国内。

盖世汽车网：信义不仅产品多样化、质量好，在原材料成本控制上做得也比较好。信义现在也买砂矿，是吗？

陈绍义：从建浮法玻璃之前我们就谈了砂矿，这个是必须提前的，不是现在买的。

盖世汽车网：买砂矿要投入，有投入就有风险。信义成本控制方面是怎么样的策略？

陈绍义：我们也是被人教训出来的。过去，我们做汽车玻璃就纯粹是深加工，也就是做后加工的，原片玻璃得找南玻等企业去买，所以经常受制于人。他们的原片玻璃不好销的时候就踹给你；好销的时候就说没货，只得加价才能买来，但这样成本也上去了。从我自己有了浮法玻璃以后，由于原材料带来的质量问题就变得少之又少了。

盖世汽车网：主导权掌握在自己手里了

陈绍义：一是价格，我永远是平稳的价格。二是，我不用运输，出来以后我叉车一铲直接去深加工了，零运输，零包装。运输和包装的成本得要10%，我就省了。从中也可以看出整体的整合的重要了。如果没有这个上下拉动，就没有合理的成本降低。

但这里面也有您说的风险。比如说，上游产出了那么多，卖不出去怎么办？赔了怎么办？那也是一个潜在的成本上涨。而且，不是谁都投得起的，一条线上来就是几个亿，我投了5条线，二十几个亿，不能停，八年才能修一次，修完了也不怎么样。这个是资金密集型的产业，不是说拿三五百万、三五千万就能干的，就得掏出来几个亿才能做得起来。

盖世汽车网：你们的浮法玻璃的日产能已经超过两千吨了吗？

陈绍义：早超过了。

盖世汽车网：这样算来比三年前产能应该扩充了很多，市场这一块怎么去消化？

陈绍义：三年前还是一片平地，这是从去年起，5条线都出齐了，设计日产能是2900吨。除去不合格的和损伤的产品，也应该在两千五、六百吨，是这个概念。这个有一大部分是我们后期用，比如说工程玻璃要用，汽车玻璃内外销要用，还有一大部分，广东玻璃加工相当发达，我们把浮法玻璃再直接卖给他，当然是在满足我们自己需要的前提下。这个现在基本上是今产今销，除了我们有合理的库存以外，不存在压货。

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