信义玻璃：尽可能掌握发展主导权

中国领先汽车零部件企业大型访谈系列之五：

采访企业：信义玻璃控股有限公司

采访嘉宾：

从北美打开国外市场出路

盖世汽车网：信义玻璃是如何在汽车玻璃行业从众多竞争者中脱颖而出的？这近二十年来信义玻璃发展过程中的几个关键点是什么？

陈绍义：80年代中期之前，中国汽车需要的玻璃配件全都依靠进口。但玻璃是易碎件，而且比较重，进口的物流成本相当高，再加上国内还没有汽车玻璃生产企业，当时玻璃进口商就漫天要价。董清世先生（即现在信义玻璃控股有限公司总裁）看准了汽车玻璃市场的商机，1988年成立了信义汽车玻璃（深圳）有限公司。由于我们的加入，消费者拿到了应有价格的汽车玻璃。

之后，90年代初的时候，信义人思考公司的市场定位--到底是做OEM（主机）还是OES（维修）市场，认为做OES比较好（我到现在认为信义这种定位是非常明智的）。进口车，几十万一台，玻璃坏了不可能不掏钱买，这是最简单的一个道理。而且当时的企业基本上还都是国营企业，当时的三角债能把人拖死（后来朱镕基总理上任后的第一件事就是清理三角债），做民营企业的，虽然说是自己有点底子才敢做，但是这样无休止的三角债会把人拖死。

在OES市场发展，当时我们总裁要求的是品种要多、要齐全，车坏了以后有玻璃及时给您，这个玻璃如果没有，我们第一时间做出来。所以当时信义在国内品种很多，服务反应最快，这是第一时间我们的优势。但是当时国内对于汽车玻璃的要求参差不齐，有很多是只要能称之为玻璃的就可以接受，说白了在国内市场已经分不出来什么叫高、什么叫低了，做得太滥了，所以信义决定要走出国门。在国内OES市场做得自己觉得有一些名气的时候，公司就开始琢磨着做美国市场，因为美国汽车的人均占有率、车辆的保有量都在世界上遥遥领先，做了美国市场再做其他海外市场。而且我们也得益于在国内OES市场我们为高端品牌做过玻璃配件，奔驰、宝马我们都敢做，而且做出来以后不能说超过人家原厂的，也没差多少，所以有这种底蕴就很容易跨出了国内。

现在说起来第一步也是比较艰难的，中国当时开放的程度还不深，1972年尼克松来华以后才有所谓的正常化。我们做的第一站是美国，直接到那边去，美国人对我们的品牌都抱有怀疑的态度。信义的高管决定初期在美国市场可以不赚钱，但是要广交朋友，真正让人家认识到信义是实实在在的好东西。

盖世汽车网：国内OES市场做了多久以后才去做美国市场？

陈绍义：做了十六、七年。

盖世汽车网：从国内OES市场到国际OES市场，这应该是战略性的突破了？

陈绍义：这也是信义人的前瞻。不过在国际OES市场，信义也没有急功近利，初期的时候不以盈利为第一目的，而是把它看成是一个大的战略布局。就像下围棋一样，第一个子下去以后是什么情况，必须考虑后面的整体战略，第二个、第三个、第五个应该怎么下。

盖世汽车网：信义玻璃占到中国汽车玻璃出口的半壁江山以上，你们的海外市场经验应该是很丰富的。当初信义玻璃进入北美市场时，是怎么突破的？当时国内做海外市场的企业少之又少。

陈绍义：前期拓展市场的时候也是很艰难。我们广布点，我们认为将来有潜在点的地方，我们就去布，就去发。同时，我们广泛地征求我们的产品的不足，比较信义玻璃和经销商的现销品牌的区别，了解当地消费者的需求。做这两方面的原因，一是要让市场认知我们，二是在这个过程中把我们产品的缺陷找出来，并加强对这个市场需求的理解、吸收。就这样，有一天订单就来了，之后更多的订单也接踵而至了。

盖世汽车网：也就是，你们在做海外市场的时候完全是以信义自己的品牌做，而不是像国内很多企业突围的策略那样：找一个代工品牌（可能是大经销商的品牌，也可能是国外制造企业的品牌），通过这些代工品牌让大家相信你质量的可靠性，然后再推自己的品牌的时候，会相对容易得到认可。而信义玻璃一开始做国外市场时，就是做自己的品牌，而不用代工的品牌。

陈绍义：没错。不过，也不是随便什么企业就可以给国际上这些大企业代工的，一般也得已经是国内名牌了，而且必须得到对方的充分信任。真正国际大牌要找我们代工，而且信义也有利可图的话，也不是不可以做，但是信义立足的是主推自己的品牌。

盖世汽车网：代工可能只是一个突破的策略，不是长久之计。信义当初在国际市场，是怎么发展经销网络，让人相信这个品牌，并在OES市场占有这么大的份额？这里面肯定有一个突破的过程，而且应该是有策略的，就像下围棋的策略很多。

陈绍义：我们先跟销售商形成一个战略合作伙伴：先让销售商对我们的品牌有信心，他相信将来会有双赢，然后我们跟销售商共同经营这个品牌，销售商也扶持这个品牌。这样共同努力下，信义的质量提高了，信义的品种多了。信义品牌和他卖的其他品牌的质量差不多了，而且他们销售的信义玻璃价格不一定比他卖的其他品牌低，就算低也低不了多少，但是信义给他出去打市场的一直都是优惠的价格。

盖世汽车网：你会支持他的发展？

陈绍义：当然了，这样才共赢。

盖世汽车网：这就跟现在的自主品牌在或海外做市场的策略差不多，只不过你们走得更早一些。

陈绍义：对。但是有些人说某些国内品牌卖出去那么便宜，丢尽了中国人的脸，我要反问一句，难道不走出去就不丢中国人的脸吗？

盖世汽车网：这个肯定有不同的说法。我们认为做海外市场分四个阶段走：第一步，一般的简单的出口。第二步，发展自己的经销商或代理商系统。第三步，在国外建立分公司，完善相关服务等等。第二步时主导权还是掌握在经销商手里，第三时主导权就抓到自己手里了。第四步是对全球的生产、销售、研发、采购等工作做进一步统筹布局，比如要再建工厂，或做更深入地研发，或是进行更彻底的本土化。

陈绍义：第四步可能是适于某些国家，大部分国家还不行。第三步，您和您的经销商的关系到底是什么样，这是一个关键。如果只是一个简单的买卖关系，那整体发展就有问题了，必须要从利益方面建成利益共同体，从发展角度要建成战略合作伙伴。战略合作伙伴跟一般的合作伙伴有什么不一样？就是在对待具体个案的时候，战略合作伙伴可能不看这一时一事的利益，他在这个局部牺牲一些或者是我在这个局部牺牲一些，大家看得都是长远。长期赔本，没人做，但是短期赔本为了长期大赚，有人做，而且是大把人做。这种理念我认为是帮了信义，现在有很多信义的经销商都是那个时候不挣钱或者少挣钱，现在赚了大钱。

盖世汽车网：在选择跟哪些经销商合作时，你们的标准是什么？

陈绍义：我们会比较经销商，然后选择销量好的、有潜质的。国外的销售商跟中国的不一样，我们的玻璃店就是卖玻璃而已，国外有专门的安装店，比如一个经销商既代理原厂品牌，也代理XYG（信义玻璃），他给换玻璃时就跟消费者细说这两种玻璃的质量差不多，只是因为Logo问题，价钱稍有差别。那消费者可能就不用原厂的，用信义玻璃，而且他用了觉得不错，以后需要换玻璃时，可能还用信义玻璃，久而久之这个牌子就起来了。

盖世汽车网：您海外市场的策略是什么？你们在做北美市场之前，是不是把这个市场摸得很透，然后仔细选择跟哪些经销商结成战略合作伙伴的。这样做的话，一开始挑战也很大，是不是？

陈绍义：那当然，当时走出这国门的挑战就很大，但是大家主要看一点：外国人买过之后立刻就给钱，没有三角债，这是天大的诱惑。在国门内的企业都受钱的困扰。在国外，有销售就有钱，你要我货就有钱；但在国内就不行，你还得求他。

盖世汽车网：是不是你们当初做海外市场的时候就已经规划好了，比如五年之内海外市场一定要做得多大，而不是只要做一个简单的离岸出口就可以了？

陈绍义：实话实说，当时出去掘第一桶金的时候也没有胸怀那么大的志，第一个吃螃蟹的人可能就"吃完就见不到兄弟们了，再见"，但是吃完了以后，就发现很好，还想再吃一只，有这个感觉。当时也是摸着石头过河，这种运筹帷幄实际上是没有的。

盖世汽车网：海外策略刚开始的时候并不是说有一个非常明确的战略布局，只是要去尝试一下，走一步看一步？

陈绍义：对。

盖世汽车网：北美市场开拓成功后，又把这个策略复制到欧洲市场，是什么时候？

陈绍义：这个当然是很长时间了，在北美市场生根发芽壮大以后，就是量的扩张。这些扩张是整体扩张，也不能叫突然或必然，量增大以后会带来很多挑战。比如说过去一个锅煮饭，现在要六个锅了。

另外一个转机是2001年的4月开始的反倾销，在这之前中国玻璃市场的无序竞争也扩张到海外，劣质玻璃也出去了，国外投机的商人也来掺和，比如信义卖五块他两块就卖，大家都说是"Made in China"。中国制造也一度变成了“中国制造垃圾”，同时这样也造成了国外市场的混乱。就是在这种情况，美国人恰如其分地做了反倾销，那些鱼目混珠的人就应不起了，但我们应得起。我们请律师单独打官司，美国告我反倾销我就反告你，我告美国商务部，其实你说倾销我就说你歧视，我有根有据。当时中国只有7家玻璃企业（包括福耀玻璃、南玻玻璃）应对得起来，和美国打这种官司，但大家彼此不联系，这不是要张扬的，这是中国人的特性。

美国"反倾销"挣了我们的钱。比如，他们说我的反倾销指数是3.5%，他把这个钱拿过去，补贴美国国内那些告我的玻璃企业，然后跟我们对着干。中国那些不应对的企业，那些不成气侯的一下子都怕了，如果不应对就被认定是124%的关税，他们要涨到124%以后才是现在的收益，所以就都撤了。

盖世汽车网：与美国反倾销打官司，你们获胜之后一下子增长多少？

陈绍义：具体多少不便说，总之是生意就好得不得了了，尽管有百分之三点几的。一开始他来查的时候美国商务部认定我是零，没有倾销行为，后来美国商务部又反过来说"查不出来不行，要查他"，最后他们怎么查的，他们说，"你进的原材料不行，中国政府在暗地帮你，他给原材料行业进行了补贴，所以你才卖那么便宜。我不认定中国的原材料，我要认定韩国"，所以他认定我是3.74%。有这个3.74%，我做得也还挺好，所以我还接着做。

美国的反倾销相当于是一下子把这些鱼目混珠的滤掉了，但是他们发现，信义等一些品牌还能活着，而且这些Made in China的玻璃也不错，不像以前印象中那样，所以改变了对中国玻璃的看法。得益于这个，我们的量也上来了，把质量也整合了，跟美国的产品也接近了，所以就站住脚了。那个时候我在几个媒体都讲过，反倾销也是几家欢乐几家愁，真正经得起考验的也许是一个机遇，如果经不起的就想着背着把玻璃就想挣点钱，你永远不会有机遇。
 

外资与本土的成本差距在缩小 但永远不会趋同

盖世汽车网：你觉得在乘用车合资企业采购主导权被外方掌控的状态有没有可能被打破？如果有可能打破，会是什么时候？

陈绍义：这是前提。一个品牌一到一个地方，就尽可能把能赚钱的事都做到家，这是它的一种民族情节，很难用纯经济的东西来解释这些。

盖世汽车网：但是是不是有另外这种情况，随着中国自主品牌上升，市场竞争越来越激烈，它一直靠日系裙带关系配套的话，成本竞争力就会受到挑战，不如用信义的产品配套？

陈绍义：很对。到什么时候？五年前你看到到处是沃尔沃，五十铃、奔驰；现在，亚星奔驰也倒闭了，西沃也看不见了。为什么？就是因为跟他品质差不多的宇通、金龙价格比他下了一大块。乘用车方面，就像现在凯美瑞跟东方之子卖价差一倍的时候。但是东方之子也不错，用起来跟那个差不多，凯美瑞被逼着降到东方之子的价时，就是那一天。

盖世汽车网：您觉得有没有这样的可能，像旭硝子这样的国外的企业在中国扎根，并且本土化越来越深入以后，成本会不会与信义这样的企业趋向一致？

陈绍义：三个字：没法比。再加个定语就是--永远。

盖世汽车网：为什么？

陈绍义：一个日本人派过来多少钱？日本人永远不可能不来了，不可能减成本减得把自己都减走了。

盖世汽车网：但本土化包括人才的本土化，像大众就很明显。

陈绍义：大众是德国，是欧洲的。

盖世汽车网：保守程度有不同？

陈绍义：深圳的凯美瑞、皇冠出来以后，带来的都是日本人。他挣的钱哪儿花去？上日本去了。所以他也是把这些人才的过剩、人上的消耗作为一种危机来转化，往往他都是合资公司，他要是独家的，像您说这种，有些可能，但还不是绝对的，像合资公司我就派技术人员，我这些人就得在这，你还要给我技术服务费。拿哪去了？拿日本去了。

盖世汽车网：您觉得这个成本不可能降下来？

陈绍义：完全不可能。

盖世汽车网：但是差距在缩小？

陈绍义：肯定啊。再这么高没人要了，有了自主品牌后，一汽丰田的卡罗拉少卖了多少？它的卡罗拉被迫3个月减产。比如说要做一万八，到最后卖才一万一，但丰田有一个好处，它不压那么多，它理性，它就减产，不追求什么数字，要的是利益最大化，不要数量最大化，跟我们有点不一样。
 

从上游受制于人 到掌握主导权

盖世汽车网：你们现在收购了南玻之后，现在南玻在市场上也是比较稳定、做得比较好，然后现在又做汽车OEM这个市场，对于OEM市场信义会继续强化中国市场吗？

陈绍义：收购南玻的汽车玻璃事业部有两种考量。 

第一点，南玻作为一个品牌，有其一定的客户群、人力资源、销售渠道，信义认为他的这种人脉，还有实实在在存在的工厂对信义来说是有价值的。信义收购完南玻以后没有给它更名为信义玻璃什么的，而是仍然保留它的番号，也就是说信义现在是一个多样化的公司，走的是不把皮蛋装在一个篮子里的策略，八仙过海，各显其能。我们认为南玻也是信义集团的一个品牌，将来会成为我们盈利的亮点。

第二点，打掉主要的竞争对手，使竞争更有序，这也是一个考量。比如南玻过去有很多地方跟信义发生冲突，导致恶性竞争。但是他可以利用的地方这么多，为什么不把他吃掉了？

盖世汽车网：乘用车市场上，要进入外资品牌的配套体系，很难打破固有的壁垒。但商用车领域是自主品牌占主导。

陈绍义：对，我们在商用车玻璃配套方面是很领先的，宇通我们去年配套超过60%。这些竞争我们就得心应手，很舒服，你只要东西做得好，价格合理，别人就来热捧你。我们与客户就找到了很多利益的共同点，大家不约而同地喊出了"核心供应商"、"战略合作伙伴"这样的词。但是除了能跟商用车和乘用车领域的自主品牌喊出"核心供应商"、"战略合作伙伴"以外，跟外资品牌就不会这样，因为他们的"核心供应商"、"战略合作伙伴"在他们本国内。

盖世汽车网：信义不仅产品多样化、质量好，在原材料成本控制上做得也比较好。信义现在也买砂矿，是吗？

陈绍义：从建浮法玻璃之前我们就谈了砂矿，这个是必须提前的，不是现在买的。

盖世汽车网：买砂矿要投入，有投入就有风险。信义成本控制方面是怎么样的策略？

陈绍义：我们也是被人教训出来的。过去，我们做汽车玻璃就纯粹是深加工，也就是做后加工的，原片玻璃得找南玻等企业去买，所以经常受制于人。他们的原片玻璃不好销的时候就踹给你；好销的时候就说没货，只得加价才能买来，但这样成本也上去了。从我自己有了浮法玻璃以后，由于原材料带来的质量问题就变得少之又少了。

盖世汽车网：主导权掌握在自己手里了

陈绍义：一是价格，我永远是平稳的价格。二是，我不用运输，出来以后我叉车一铲直接去深加工了，零运输，零包装。运输和包装的成本得要10%，我就省了。从中也可以看出整体的整合的重要了。如果没有这个上下拉动，就没有合理的成本降低。

但这里面也有您说的风险。比如说，上游产出了那么多，卖不出去怎么办？赔了怎么办？那也是一个潜在的成本上涨。而且，不是谁都投得起的，一条线上来就是几个亿，我投了5条线，二十几个亿，不能停，八年才能修一次，修完了也不怎么样。这个是资金密集型的产业，不是说拿三五百万、三五千万就能干的，就得掏出来几个亿才能做得起来。

盖世汽车网：你们的浮法玻璃的日产能已经超过两千吨了吗？

陈绍义：早超过了。

盖世汽车网：这样算来比三年前产能应该扩充了很多，市场这一块怎么去消化？

陈绍义：三年前还是一片平地，这是从去年起，5条线都出齐了，设计日产能是2900吨。除去不合格的和损伤的产品，也应该在两千五、六百吨，是这个概念。这个有一大部分是我们后期用，比如说工程玻璃要用，汽车玻璃内外销要用，还有一大部分，广东玻璃加工相当发达，我们把浮法玻璃再直接卖给他，当然是在满足我们自己需要的前提下。这个现在基本上是今产今销，除了我们有合理的库存以外，不存在压货。

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