对话 | C Talk栏目主理人、盖世汽车CEO兼资讯总编 周晓莺

图文 | 盖世汽车编辑 占亚娥

2026年，全球领先的汽车座椅供应商安道拓迎来入华30周年。三十年间，从早期的合资布局，到如今在中国建立起39个生产基地和3个全球技术中心，安道拓在华业务已覆盖研发、工程、测试与制造全链条。回望这段历程，中国之于安道拓的意义，早已超越了 “最大市场”的单一维度。

“我们将中国作为全球工程资源中心，不仅要‘在中国为中国’，还要‘在中国为全球’。”安道拓总裁兼首席执行官Jerome Dorlack在接受盖世汽车C Talk高端访谈时这样概括中国市场的战略价值变化。

这一转变的背后，是中国汽车产业竞争力的持续提升。随着中国新能源汽车的快速发展、自主品牌的崛起，全球汽车产业重新认识了中国市场，也促使安道拓重新审视客户结构，加大对中国市场的投入。此后，公司进一步强化全资业务布局，并投资扩建中国技术中心，推动中国团队从本土业务执行者向全球技术创新的重要参与者转变。

中国市场的独特之处，还在于创新与速度的紧密结合。Dorlack指出，中国市场平均每天有三至五款新车型上市，这种快速迭代对供应商提出了更高要求，但他并不认为创新与交付效率彼此矛盾。“更短的交付周期正在推动创新速度。”在中国，供应商不仅要更快地满足客户需求，还需要更早介入产品开发，与车企共同定义产品功能和用户体验。

这种变化也直接体现在汽车座椅的创新上。随着中国车企更加注重用户需求和具体使用场景，座椅按摩、加热与通风、座椅运动学等舒适性功能不断发展，座椅正成为塑造整车差异化体验的重要环节。安道拓与蔚来合作开发的“女王副驾”座椅，以及足底机械按摩解决方案，正是安道拓与中国车企围绕新兴需求开展协同创新的实践。

更值得关注的是，这些源自中国市场的创新实践并未止步于本土。Dorlack透露，安道拓部分面向欧洲市场推出的产品已在中国完成工程开发，甚至在中国生产后出口至欧洲；座椅面料、发泡材料等领域的多项创新也来自中国，并服务于全球业务。依托中国的三个全球技术中心和千余名工程师，安道拓正将本土市场积累的需求洞察、工程能力与创新成果融入全球业务体系。

从深耕本土客户，到将中国开发的产品和技术推向全球，安道拓在华30年的发展，正映射出跨国汽车零部件供应商在中国市场面临的一项重要课题：中国的战略价值，已不再仅仅体现为销量、产能或成本优势，更体现在新需求的产生、产品定义方式的变化，以及创新成果走向全球的能力。对于全球供应商而言，真正扎根中国，不仅意味着理解并快速响应本土客户需求，更要将中国创新转化为全球竞争力。

未来，谁能更紧密地连接中国市场、客户需求与全球研发制造体系，谁就更有可能在汽车产业持续变革中建立长期竞争优势。对安道拓而言，从“在中国为中国”走向“在中国为全球”，不仅是其中国战略的延伸，也将成为其参与全球汽车座舱创新竞争的重要路径。

更多详细内容，请见访谈视频及下方采访实录。

安道拓总裁兼首席执行官Jerome Dorlack（图左）与盖世汽车CEO兼资讯总编周晓莺（图右）

三十年在华里程碑

周晓莺：2026年是安道拓进入中国市场30周年，回顾过去三十年历程，您认为哪些发展里程碑最为关键？

Jerome Dorlack：我认为我们的发展历程中确实有几个关键的转折点，中国汽车行业的发展历程同样如此。

首先，我们在1996年成立的第一家合资公司对我们来说是一个关键节点；随后是2008和2009年，也就是全球金融危机期间，当时，江森自控（汽车业务后面独立分拆成安道拓）愿意坚守汽车业务，坚守中国市场，继续看好并投资这一地区、推动增长；

再然后，新冠疫情是另一个重要节点，也是中国汽车行业环境的一次巨大变革。当世界其他地方都在疫情中停摆时，中国却继续一路向前，从未停歇、从未真正放慢脚步。所以疫情前后的中国截然不同：电动汽车的发展速度，自主品牌的崛起之势在疫情后真正开始大放异彩。

随后，疫情后的首届上海车展让全世界真正意识到了这一点，我认为这是一个重大转折点，对安道拓来说也同样如此。因为走出疫情之后，我们必须重新审视自己的客户结构和基础，黄坚及其中国团队在这方面做得非常出色，对客户基础进行了调整，全力深耕中国本土客户和产品技术，这为我们带来了丰厚的回报。

另一个重大转折点出现在2021年，当时我们逐步关停了一家最大的合资公司，自那以后，我们新增了近5亿美元的全资合并业务入账。

我认为另一个真正关键的里程碑是2024/2025年，当时中国团队表示希望投资重庆，让重庆不仅是安道拓中国的总部所在地，更是我们的技术中心，我们要把它打造成世界级的技术中心。去年，我们举行了正式启用仪式，或者说重新启用仪式，这对我们来说是又一个关键里程碑。当然，一路走来还有很多其他里程碑，比如我们与蔚来的合作，这对我们来说是一段非常出色的合作关系。

安道拓总裁兼首席执行官 Jerome Dorlack（图左）与安道拓全球执行副总裁兼亚太区总裁 黄坚（图右）

中国市场：速度、创新与标准

周晓莺：事实上，提到与中国车企的合作，人们通常会想到更高的要求、更多的创新、更短的交付周期，安道拓如何平衡这些需求？

Jerome Dorlack：我认为这两者其实是相辅相成的，并不是在相互冲突的力量之间做取舍。我不认为交付周期更短就意味着创新更少，或者想要更多创新就得拉长交付周期。我认为在中国能看到的情况比世界上任何其他地方都更明显，那就是短交付周期正在推动创新速度。中国市场每天平均有三到五款车型上市，这简直令人难以置信，而创新正是推动这一切的动力。所以我认为创新和交付周期其实是相互促进的。

周晓莺：如今，我们看到电动化和智能化的快速发展加速了产品定义、生产和上市的节奏。中国客户提出的哪些要求如今已成为你们的全球标准？

Jerome Dorlack：我认为有好几个方面。最重要的是舒适性，中国市场在提升驾乘舒适性方面的实践，无论是按摩系统，还是加热和通风系统或是座椅运动学，在这些方面中国正引领着世界其他地区。

周晓莺：事实上，我们看到许多中国车企其实不是产品驱动，而是由客户、场景驱动。作为座椅供应商，在中国不仅仅需要交付产品，而是与车企共同定义产品以及用户功能与体验。这种趋势转变是否会改变公司组织能力以及你们响应客户的方式？

Jerome Dorlack：对于我们在中国的业务来说，这意味着要确保我们的组织始终以客户为中心、以用户场景为中心，而这意味着需要改变我们的部分组织结构。

过去，我们的工程和销售各自为政，是两个彼此独立的部门。2025年，黄坚决定将两者统一到一位负责人之下，因为这能将以客户为中心的思维与场景规划能力结合起来。

所以我认为这未必是能力问题，我们具备所需的能力，关键在于把合适的资源放到合适的位置、以恰当的结构去响应客户。

中国团队与全球体系双向赋能

周晓莺：在中国，速度始终是关键。除了速度，支撑体系对于赢得客户也至关重要。安道拓作为一家拥有成熟体系的全球公司，如何在全球运营中保持质量和一致性，同时跟上“中国速度”？

Jerome Dorlack：我认为优势在于，因为我们是全球性组织，我们确实有一些“护栏”，我们有统一的政策，统一的流程，在全球任何地区都是同样的标准和质量运营体系，我认为这些非常重要；作为全球企业的另一个优势是我们能触达中国以外的市场，所以我认为，全球性组织帮助我们在质量标准化、质量运营和质量实践方面做得更好。

与此同时，全球性组织的一大难点在于如何让中国团队以中国速度运作。在安道拓中国，黄坚全权负责一切，每个职能部门都向他汇报，所以他拥有自主权，项目管理、销售、运营、质量以及人力资源都在他的统筹之下，因此他能真正快速响应客户，真正根据客户需求来实现快速上市。

周晓莺：随着安道拓中国研发体系不断完善，中国团队在全球创新体系中的角色有什么样的变化？

Jerome Dorlack：我们将中国作为全球工程资源中心。我们一些即将推出的产品或是现在正在欧洲上市的产品，都是在中国完成工程开发，甚至在中国生产然后出口到欧洲。我们在座椅织物、发泡材料方面的许多领先创新，都源自中国、服务全球。

所以安道拓中国不仅仅是一个 “在中国为中国”的工程中心，“在中国为全球”才是我们中国团队真正的用武之地。

座椅未来发展与安道拓的护城河

周晓莺：从产品和技术角度，您如何看待过去十年以及未来座椅在整车发展中的趋势？

Jerome Dorlack：座椅是一种非常独特的产品，它是整车中唯一同时提供舒适与安全的产品，所以它承载着巨大的责任，因为它涉及安全，但它同时也是一种充满情感价值的产品。我认为，展望未来十年甚至更久，这种情感连接只会变得越来越重要、越来越密切相关，并将越来越成为驾驶者的一种期待。

我们现在花很多时间研究生物传感以及如何为驾驶者提供实时反馈，如何提供可定制的驾乘者舒适档案，这样座椅能够随时响应不同的身体结构，调节腰托、调节坐垫甚至在靠背内部实时消除压力点。这些都是未来座椅将继续演进的方向。

图片来源：安道拓

过去汽车行业的变革往往由法规驱动，但如果从驾乘者角度思考，座椅未来的发展将真正由驾乘者驱动，真正做到以驾乘者为中心，提供舒适性和可配置性。

周晓莺：在中国，我们看到竞争持续加剧。如果想要保持领先地位，您认为你们已经具备了哪些优势，以及未来还需要打造哪些能力？

Jerome Dorlack：在已有优势方面，首先，我们的技术以及我们将技术推向市场的速度是世界级的，是中国式速度；其次是我们的制造版图，我们有一个非常广泛的制造网络和布局可以依托，我们在中国有三个全球性的技术中心，有超过1000名工程师，从而以世界级的速度或是“中国式速度”将产品推向市场。

至于我们需要强化打造的能力以更好地巩固我们的地位，我认为是供应基础，了解在中国有哪些优秀供应商可以供我们使用，探索如何将更多中国本土供应商纳入到我们的产品中，同时不牺牲质量和安全，这对我们来说是机遇。

最后，我认为还是要回归到客户，真正审视我们的客户基础。我认为当前我们的客户基础是座椅同行中最好的，关键是要确保我们不会丢失这一优势。

五年规划

周晓莺：事实上，中国企业都很喜欢做五年规划。安道拓未来五年的计划是什么？

Jerome Dorlack：如果要拆解我们未来五年的规划，特别是针对中国市场，重要的是增长、扩大现金流、招揽合适的人才，依托我们现有的世界级制造版图与合适的客户基础一起扩张和成长，大规模、快速地部署 AI以改善我们的制造运营，并提升客户体验以及我们对客户体验的整体管理；最后，我们要从现在就开始投入时间，确保在五年计划结束时，我们的“百宝箱”里备齐所有法宝，以应对未来座舱所有可能的用户场景。