不占领市场，却要占领“生态位”：雷诺的中国新活法

八个月，对瞬息万变的中国汽车市场来说，足以改换一片天地。1月中旬，当雷诺集团首席执行官福兰（François PROVOST）再次坐在中国媒体面前时，这位被称为中国“老朋友”的CEO，坦诚自己感受到了“时差”——“想要跟上中国的节奏，感觉就像攀登珠穆朗玛峰一样，”他在开场白里，这样感叹道。

图片来源：雷诺

自去年四月后，这是他首次来华。身份的转变（去年七月他正式就任集团CEO）与时间的间隔，叠加出了一种强烈的对比：一边是“中国速度”的惊人迭代，一边是这家全球车企巨头的对环境和自身的重新观察与定位。

这就引出了一个鲜明的矛盾：雷诺集团早在2020年就已结束在华燃油乘用车的制造与销售，从主流视角看，它已经是一个“离场者”。那么，为何这家不再于中国卖车的公司，其掌门人仍将此地定义为“关键角色”，并在此次行程中密集会见合作伙伴与供应商？

答案，或许就藏在福兰与盖世汽车等媒体对话时主动引用的那句中国古语里——“和而不同”。在阐述中，他将“合作伙伴关系”列为集团未来四大战略支柱之一，其哲学也由此明晰：它意味着一种深度的生态绑定，既要守护自身独特的品牌身份与优势，也要在与中方伙伴的协作中求同存异。这一切，最终都指向了“共创与共赢”这一根本目标。

图片来源：雷诺

这意味着，雷诺的中国故事，已经翻过了“市场渗透”那一页，正在进入一个更深刻的章节：生态融合。 在这里，它的目标不是重新成为一个销售者，而是转变为一条“双向通道”——将中国的创新速度与供应链竞争力，转化为自身的全球优势；同时，为中国的技术伙伴打开通往世界市场的大门。这位不再卖车的“老朋友”，正试图以一种前所未有的方式，更深地“融入”中国。

一． ACDC：研发加速器与模式输出者

如果说福兰对“中国速度”的感叹点出了传统巨头面临的共同挑战，那么ACDC（Advanced China Development Center）的设立与运作，则代表了雷诺给出的具体应答。它远非一个寻常的海外研发分支，而是一个被赋予了清晰战略野心的“接口”——一个旨在将中国生态的澎湃动能，转化为驱动雷诺全球转型的强力泵站。

雷诺集团位于上海的ACDC研发大楼；图片来源：雷诺

关于ACDC的使命，福兰解释地清晰而直接。其一，是“深度洞察中国汽车生态”，即理解中国在创新和速度方面的竞争力（尤其是智能汽车领域）。其二，是“与中国供应商构建共赢协作模式”，抓住中国供应链渴望出海、雷诺需要降本增效的双向机会窗口。其三，也是最具野心的一点，是“输出高效研发范式，驱动集团技术转型”。“我们已经证明了在21个月内开发出一款整车的能力，”福兰说道，“我期待ACDC能将这种速度和竞争力推广到整个集团。”

“推广”这个词，点明了ACDC的深层定位。它不是一个封闭的“技术飞地”，其终极目标是向雷诺这个百年体系的肌体里，注入新的代谢速度。雷诺集团首席技术官菲利普·布鲁内（Philippe BRUNET）则从模式差异上，解释了这种“可推广性”的根基。他指出，许多外资OEM在中国遵循的是“在中国，为中国”的逻辑，而ACDC选择了一条不同的道路：“立足中国，服务全球市场”。这意味着，在上海发生的创新与研发，从第一天起，其目标客户就包含了欧洲乃至全球的消费者。

这种模式的生命力，被Twingo项目具象化。这款小型电动车成为了一个活生生的“速度奇迹”：21个月完成从零到有的完整研发周期，后续衍生车型的开发周期更是瞄准16个月。更关键的是其“法国设计、中国研发、斯洛文尼亚生产”的全球协作链条。ACDC在这里扮演的，绝非简单的图纸执行者，而是工程实现与效率提升的核心驱动力。据官方信息，Twingo项目将研发周期大幅压缩，其开发费用较初期预算减少了50%。这不仅仅是速度的胜利，更是成本竞争力和供应链整合能力的完整体现。

2026年1月于欧洲上市的Twingo E-Tech；图片来源：雷诺

一系列具体成果，标志着ACDC的角色已超越单一的“技术研发中心”， 成为集团撬动中国生态、驱动全球转型的关键支点。正如菲利普·布鲁内所言，它像是“指南针”或“北极星”，为雷诺集团在全球市场的技术迭代指引方向。一个鲜明的信号是，菲利普本人正是以ACDC总经理的身份，升任了统管集团所有工程业务的CTO。而这也在某种程度上表明，源自中国的研发经验与模式，其战略优先级已被提升至集团最高技术决策层面。

眼下，这个“指南针”正指向最焦灼的战场——智能化和AI。福兰坦诚，过去ACDC的表现其实超出了预期，但在智能汽车和AI领域仍需追赶，“在这两个领域实现突破是我交给菲利普及其团队的首要任务”。

将这场关乎未来的关键战役，押注于中国团队，恰恰反向证明了ACDC已从“学习与追赶”的角色，被委以“攻坚与赋能”的重任。它的目标，不再仅仅是复刻一个Twingo的速度，更是要为雷诺在全球软件定义汽车的赛道上，锻造出一套源于中国战场验证过的、全新的敏捷开发与协同作战体系。它所输出的，终将是雷诺面对下一个时代竞争的底层生存逻辑。

二、“涡轮”与“引擎”：资本与研发的双轮驱动

在雷诺的棋盘上，ACDC是深入腹地的“活子”。但要想真正盘活全局，单靠一枚棋子远远不够。福兰在勾勒这幅战略图景时，用了一个生动的动力比喻：ACDC是坚实的“引擎”，而与中国资本共同成立的产业基金，则是为其注入额外爆发力的“涡轮”。 两者共同构成了雷诺在中国驱动创新的双轮系统。

作为“引擎”，ACDC的意义在于将抽象的战略化为具体的工程现实。其高效运作的背后，是一场研发重心迁移：其主导权正从法国的传统中心，向上海的创新前线稳步倾斜。这不再仅仅是“总部发来图纸，本地团队执行”，而是逐渐演变为 “中国提出方案，全球验证落地”。这种转变，让上海团队的角色从执行者，转向了定义者和创新源。此外，Twingo项目的成功，不仅是速度的证明，亦是这种新模式下决策效能的一次压力测试。

然而，面对中国创新生态的复杂性与迭代的疯狂速度，仅凭一个研发中心去捕捉所有机会，难免会力不从心。于是，雷诺引入了那个被福兰称为“涡轮”的装置——与中金私募共同组建的新能源产业基金。他清晰地解释了二者的关系：“如果把ACDC比作‘引擎’，那么基金则能在某些特定领域的合作中帮我们完成创新加速，尤其是人工智能与智能汽车领域，以及与初创企业的合作。”

这支基金的设立，其战略深度远超财务投资本身。它意味着雷诺的合作逻辑，正从传统的“采购-供应”交易，转向更深层次的“生态共建”与“前瞻卡位”。 据悉，该基金合作将在电池、智驾、智舱、软件、具身智能等多个前沿方向进行布局，挖掘新能源汽车产业生态投资机会。它的作用，好比为雷诺这个传统巨人装上了一副“科技触角”和“风险缓冲器”：通过资本纽带，更早、更灵活地嵌入中国顶尖的科技创新网络，特别是那些与生俱来拥有互联网基因、玩法完全不同的初创公司。

雷诺集团与中金私募于2025年7月签约共同组建战略性新能源汽车产业基金；图片来源：雷诺

“引擎”与“涡轮”之间，并非各自为政，而是形成了一套精密的协同机制。ACDC扮演着“技术雷达”和“集成验证中心”的角色，以其工程能力与全球视野，可甄别出真正具备竞争力和适配性的技术；而产业基金则充当“孵化器”与“连接器”，通过资本的力量为这些技术提供早期支持，并搭建起与创新源头直接对话的桥梁。这种“技术识别+资本扶持”的组合，旨在构建一个动态的、可持续的创新循环。它不是为了单次的技术买卖，而是试图在中国这片创新沃土中，系统性、长期性地参与价值创造的过程。

三、“和而不同”：雷诺的全球合作哲学

当创新节奏与资本纽带在中国被逐一夯实，雷诺全球战略的底层逻辑便清晰地浮现出来——它不是一场单方面的技术攫取，而是一次基于深度信任与共同利益的全球重组。

福兰为这一逻辑找到了一个精妙的中国式注脚：“和而不同”。在阐述集团未来愿景时，他将“合作伙伴关系”明确列为与产品、卓越运营、人才资本并列的四大战略支柱之一。这标志着一种根本性的转变：从过去以项目为单位、以价格为核心的“交易型”博弈，转向追求长期稳定、共创共享的“伙伴型”联盟。

“和而不同”的实践，精髓在于平衡共享与独立。它意味着雷诺可以与合作伙伴共用平台、共享技术以追求规模效应与成本优势，却必须在最终产品上坚守鲜明的品牌个性与用户感知。

福兰对此态度鲜明：“我们始终会投入足够的资金来确保产品实现完全的差异化。”他以与吉利的合作为例指出，虽然在韩国和巴西共享技术平台，但在产品的“视觉与触觉体验”上，雷诺车型的品牌DNA非常鲜明，“消费者无法识别出吉利或沃尔沃的痕迹”。

这种“后台共享、前台独立”的模式在雷诺与吉利的合作中，演化为一场横跨多个市场、多个维度的立体化共赢实验，充分体现了其战略的灵活性与务实性。

在韩国市场，合作源于雷诺自身的迫切需求。福兰坦承，在停止使用日产平台后，“韩国业务急需一个更大的平台来支撑”。而吉利成熟的CMA平台，恰好补上了雷诺在大型车领域的短板。这种合作提供了一种及时的能力互补：吉利提供了雷诺所缺的“武器”，而雷诺则贡献了其深耕韩国市场的品牌与渠道。

在巴西市场，合作的驱动力则来自外部竞争压力与中国车企的全球化步伐。福兰观察到，巴西是“有大量中国车企进驻的一个市场”，且电气化进程快于预期。面对中国对手带来的成本与电动化双重攻势，单打独斗力有不逮。于是，雷诺选择与吉利合作，构建了一种各取所需的共赢模式：雷诺开放其在巴西成熟的销售网络，为吉利打开市场大门；同时，雷诺借力吉利的GEA新能源架构，丰富了自身在巴西的产品线，实现了“快速实现新能源汽车的生产和投放”。

巴西南部埃尔顿·塞纳工厂将共同生产雷诺品牌和吉利品牌车型；图片来源：雷诺

值得一提的是，上述跨国合作项目所需的研发工作，未来将主要由ACDC负责。

而“浩思动力”（Horse Powertrain）的成立，则将合作提升至产业核心部件层面，其逻辑直指“规模效应”。福兰点明，这种合作的核心在于“成本控制”，即通过与吉利以及沙特阿美共同分担新技术的开发成本，在全球范围内实现动力总成技术的规模化应用。

合作伙伴关系的形态不止于此。在AI与软件定义汽车这一决胜未来的赛道上，福兰观察到行业合作模式正在发生深刻演进。他从历史的视角梳理了三个阶段：从最初完全依赖供应商的“黑匣子”模式，到车企想“掌控一切”的另一个极端，如今已进入一个与供应商或科技公司“深度协作”甚至组建合资公司的新阶段。他认为，未来不会只有一种单一的合作模式，而“灵活性和多元化的合作模式才是破局的关键”。

那么，如何确保这些复杂多元的合作能够真正“共赢”而非“互撕”？福兰给出了他的经验，这听起来更像是一种处世哲学而非商业条款。

首先，他相信“在合作初期，就要确保双方坦诚地分享各自真实的意图，在利益分配上绝不留任何隐藏陷阱或模糊地带。”

其次，他始终关注对方的感受：“每当我构建一项合作伙伴关系时，我都会试图去理解：我的合作伙伴是否真的感到满意？他们感到满意的核心原因是什么？如果我不确定这项合作对方是否有强烈的意愿，那么我就会保持一个非常谨慎的态度。”

这或许正是“和而不同”最生动的实践：在清晰界定商业利益的基础上，追求一种超越契约的、基于相互尊重与战略默契的深层契合。雷诺通过这些纵横交错的合作网络，不仅是在获取技术与市场，更是志在重塑一个更灵活、更抗风险、更能汇聚全球最优资源的全新组织形态。

四、不在中国卖车，却依旧需要中国

正是在这种深度绑定、谋求共赢的合作逻辑下，一个看似矛盾的现实被放大：一方面，雷诺明确表示“短期内不会有重返中国进行汽车销售的动作”；另一方面，其全球战略的脉搏，却前所未有地随着中国生态的节奏而跳动。

这种“离场”与“融入”的并存，并非战略分裂，而是基于清醒市场认知与全新全球价值链的理性选择。

首先，“不卖车”本身，恰恰是雷诺对中国市场现实的一种务实回应。福兰毫不讳言当下中国市场竞争态势的严峻：“这里的竞争非常激烈，考虑到现在市场的竞争格局和价格战的现实。” 然而，在他看来，长期卷入单纯的价格竞争并不可取，这也与雷诺自身在欧洲推动的转型逻辑一致——即从追求销量规模转向注重价值与品牌健康度。因此，放弃在红海中血拼，转而将有限的资源聚焦于能发挥自身优势的领域，对当下的雷诺来说，是符合商业逻辑的理性收缩。

然而，这绝不意味着放弃中国。恰恰相反，雷诺正以一种更精巧、更深入的方式“潜入”中国汽车工业的肌体——不是在中国市场销售整车以获取利润，而是将中国作为提升其全球竞争力的核心能力基地，反向赋能其海外市场。

这套“反向赋能”模式，系统性地重构了雷诺的价值链：

在研发端，ACDC充当枢纽，将中国的“速度优势”和“成本优势”系统整合，转化为可向全球输出的工程能力。Twingo项目仅用21个月完成研发、开发费用降低50%，便是这套能力输出的“样板间”。其最终目标，是将“中国研发速度”沉淀为“雷诺全球标准”。

供应链端，雷诺将自身转型为中国优质供应商国际化的“盟友”与“测试平台”。福兰洞察到，“许多中国供应商不仅希望在国内发展，也渴望走向国际”。雷诺通过深度合作，将这些具备成本与技术竞争力的中国供应链企业纳入其全球体系，一方面降低自身采购成本，另一方面也为这些伙伴提供了进入国际市场的“通行证”与信誉背书。

市场端，在韩国、巴西等海外战场，中国技术直接成为雷诺应对竞争的关键武器。在韩国，借力吉利平台弥补产品短板；在巴西，引入中国新能源架构快速推出新产品，并降低成本。这些案例清晰表明，雷诺在其具有品牌和渠道优势的海外市场，正积极导入源于中国的“技术弹药”，以巩固或扩大其阵地。

因此，在雷诺的全球棋盘上，中国的战略权重不是降低了，而是被重新定义了——从一个需要巨额投入、直面激烈竞争的“销售战场”，转变为一个不可或缺的 “创新策源地、成本优化器与全球竞争力补给站”。

福兰将中国定位为雷诺未来五年战略中的“关键角色”，其深意正在于此。中国生态不仅助力雷诺在欧洲维持电动化领先，更将在其海外增长战略中扮演加速器角色。无论是应对拉美市场的中国对手，还是在韩国市场快速填补产品空白，来自中国的研发能力与供应链协同，都已成为雷诺全球布局中灵活调配的关键资源。

五、挑战与未来：雷诺的“中国方程式”能否持续？

当雷诺的全球竞争力与中国生态的脉动紧密交织时，一个根本性问题也随之浮现：这条看似精妙的“双向通道”，能否抵御内外部的风浪，真正成为通往未来的稳固桥梁？

挑战首先来自雷诺自身。作为一家拥有深厚历史积淀的传统车企，其最大的对手往往是过去的自己。福兰清醒地认识到这一点，他将“人才资本”列为集团未来四大支柱之一，并直言转型的艰巨：“对于像小米、小鹏这样的中国造车新势力，新范式是与生俱来的；但对于雷诺这样的企业，要实现这种转型是一场巨大的变革。”

这场变革远不止于技术路线，其核心在于推动所以员工及整个组织从固有的技术路径、工作方式乃至思维惯性中挣脱出来，全面拥抱以软件、AI和敏捷开发为核心的全新范式。

外部的宏观环境则布满了更大的不确定性。地缘政治波动与“去全球化”的阴影，是任何跨国企业都无法回避的考题。对此，福兰的应对思路是主动将这种不确定性转化为深化合作的战略契机。他认为，正是由于存在各种阻碍，才更需要通过构建“合作伙伴关系”来“更敏捷、更高效地组合资源”。换言之，雷诺试图用更紧密、更灵活的利益捆绑网络，来对冲全球体系割裂的风险。而中国生态在这里的角色是双重的：它既是地缘格局中的敏感变量，也是雷诺用以增强自身韧性与灵活性的关键资源。

尽管挑战重重，雷诺的“中国方程式”已清晰落子，未来的几个看点，将决定这盘棋局的走向：

首先，是2026年新集团战略的定调。福兰透露，集团将于今年三月份发布面向2030年的路线图。届时，中国生态在其中的权重与表述，将是观察雷诺是否将这一模式从“试点”升格为“核心”的重要风向标。

福兰这样形容自己的角色：负责“确定大方向，搭台摆上碗筷”，而真正的“盛宴”，则有赖于本地团队运用中国创新来共同成就。届时，新公布的集团战略，便是这场盛宴最值得期待的“菜单”。

其次，是AI与智能化赛道的“追赶”与“引领”。福兰将在AI和智能汽车领域取得突破定义为ACDC的“首要任务”， 并坦然承认雷诺目前仍需“追赶”。这处短板，恰恰也是其未来最大的潜力空间。问题的核心在于，ACDC能否将其在Twingo项目上已验证的卓越工程速度，转化为在软件与AI领域的快速迭代能力，从而为雷诺锻造出独特的智能竞争力。这直接决定了其“赋能全球”的叙事，最终能抵达怎样的技术高度。

再者，合作网络的拓展与进化将是另一大看点。目前，雷诺在中国的合作伙伴仍以整车厂（如吉利）和供应链企业为主。但福兰的目光已投向更具前瞻性的领域——软件与科技公司。福兰透露道，此次中国行，他密集会见了许多现有及潜在的合作伙伴，其中也包括不少科技企业。能否成功吸引并融合这类基因迥异的“新伙伴”，构建一个层次更丰富、能力更多元的合作生态，将是其“生态构建者”角色能否立得住的关键。

写在最后：

从福兰的阐述中，可以得知，雷诺的探索已超越企业战略本身。这家不再于中国卖车的欧洲车企，正试图以一种更轻灵、更深入的姿态，将自己编织进中国创新的网络之中，并为全球汽车市场提供了一个观察产业价值重组的鲜活切片。它的成功与否，不仅关乎自身的转型，也在验证一种可能性：在充满不确定性的新时代，那些能够超越传统“市场进入”思维，以“生态融合”构建新型全球竞争力的企业，或许能找到属于自己的“和而不同”的生存之道。这条道路注定崎岖，但方向已然清晰。