中国高端品牌的“生死关”

中国汽车产业正站在一个历史性的十字路口。

电动化与智能化的浪潮，不仅重塑了产品的内核，更颠覆了百年汽车工业的权力格局。在这轮现象级的转型中，一批中国品牌以前所未有的速度，向长期被德、日、美传统豪强把持的高端市场腹地发起冲击。蔚来、理想、极氪、问界、阿维塔等名字，已成功将产品锚定在30万元乃至50万元以上的价格区间，并收获了令人瞩目的初期市场认可。

盖世汽车研究院整理的相关数据显示，2025年前三季度，国内市场上高端车型的累计销量达到了406万辆，同比增长3.4%，其中新能源车企的高端产品成为最大的贡献增量来源。2025年11月单月，国内豪华车的总计销量为61.2万辆，同比增加14.8%，环比增加12.2%，其中新能源豪华车销量为39万辆，同比增加33.4%，环比增加13.4%，新能源豪华贡献了主要的增量。

而目前真正形成市场规模的新能源车企，基本都是自主车企，换言之，越来越多的中国品牌在高端新能源汽车市场上，已经逐步开始占据主导地位，例如问界M8,已经是35万-45万元价格区间的销冠，月均售车超2万辆，问界M9的月均销量也能突破万辆大关，是50万元以上级市场上的销冠。结合中国车高端车市场过往的发展历程，自主品牌当前的冲高成绩，无疑是具有里程碑式意义的显著成就。

然而，表面的繁荣之下，一场更为深刻、更为残酷的考验也已然拉开帷幕。

初期的成功，往往得益于对单一细分市场的精准爆破、对用户痛点的极致解决，或是某种商业模式的创新。但当掌声渐息，赛道拥挤，这些高端“新贵”们面临的不再是如何切入市场，而是如何持续引领、如何规模制胜、如何从一款或几款“明星产品”的胜利，迈向一个可持续性豪华品牌的建设。这中间横亘着的是几乎所有颠覆者都会遭遇的“规模陷阱”——即企业因初期成功而快速扩张，却在品牌价值、组织能力、管理体系等方面暴露出系统性短板，导致增长失速、口碑滑坡甚至生存危机。

这场“突围战”的本质，是中国汽车工业从产品突破迈向体系成熟、从市场追赶到价值引领的深层博弈，未来将继续围绕几个核心战场来展开：品牌价值的构建与延伸，组织能力的进化与淬炼，以及全球化征程的机遇与凶险。 对于每一位参与者而言，这都是一场无法回避的极限压力测试，而接下来的2026年，或许就将成为决定未来十年，国内高端车市场“座次”的关键分水岭。

认知天花板与用户群博弈

新晋高端品牌的初期成功，往往仰赖于一款或一个系列的“爆品”。这款产品或系列产品凭借极致的性能参数、开创性的场景定义（如“奶爸车”、“移动起居室”等）或颠覆性的服务模式（如换电、超充），精准切入了一个被传统豪强忽视或反应迟缓的细分市场。

然而，当品牌试图扩大产品矩阵，向更宽的价格带，尤其是继续向上拓展，或覆盖更多元化的用户群体时，便会立即触及品牌延伸的深水区。

价格带上探的认知瓶颈是首当其冲的考验。一个在30-40万元区间凭借智能化与舒适性赢得青睐的品牌，其品牌资产能否支撑其推出60万元乃至百万元级别的产品？

消费者的豪华认知是一个复杂的心理建构，它建立在历史积淀、技术图腾、社会声望和情感共鸣之上。传统豪华品牌历经数十年乃至上百年，通过顶级赛事、尖端技术下放、标志性设计语言的传承，才构建起坚不可摧的溢价金字塔。中国新贵们在短短数年内，用“冰箱彩电大沙发”、高阶辅助驾驶和迅猛的加速性能等，就重新定义了功能豪华，但在构建身份豪华与情感豪华的深层密码上，仍显仓促。

现实案例提供了镜鉴。部分品牌在推出更高端车型时，尽管堆砌了更顶级的材质、更强大的动力，市场反馈却不及预期。原因就在于，高端消费者支付超溢价，购买的不仅仅是产品本身，更是产品所承载的品牌叙事与圈层归属感。当品牌的初心与核心用户群画像（例如注重家庭、科技尝鲜者等）与高端甚至是豪华市场所需的神秘感、专属感和历史厚重感产生冲突时，上探之路便异常艰难。

品牌需要完成一次危险的认知跳跃，这绝非一次产品升级所能实现，而是一场系统性的品牌价值重塑工程，是涉及顶层叙事的升华、渠道体验的彻底升级以及用户社群的精致化运营。

与此同时，用户群的潜在冲突也会随之浮现。一个品牌的核心调性是其最宝贵的资产，当初代产品定义了品牌鲜明的“人设”（如运动操控、家庭温馨、科技极客）后，后续车型若想吸引截然不同的用户群体（例如从家庭用户转向单身精英或商务人士），极易造成品牌形象的模糊与稀释。更棘手的是，不同用户群体对服务期待、社群文化和品牌沟通方式的需求大相径庭，若处理不当，老用户会产生背叛感，认为品牌失去了初心；新用户则可能觉得品牌调性与自身身份不符，难以产生认同。

如何在一个母品牌下，通过产品线规划、子品牌策略或差异化服务，既拓展市场广度，又不撕裂品牌内核，是对决策者战略艺术的高度考验。

突围路径在于，必须从产品定义品牌的初级阶段，迈向品牌定义产品的高级阶段。

这意味着，品牌需要先于产品，清晰勾勒出自身的世界观、价值观和审美体系，并使其具备足够的包容性与延展性，产品则是这一价值体系在不同场景下的具象化表达。

此外，需要审慎运用主品牌+系列或生态品牌策略，而非盲目拉伸单一品牌线，或许是更稳健的选择。例如，在主品牌站稳之后，针对顶级市场推出一个具备独立叙事、甚至全新标识的高端系列或子品牌，与主品牌形成庇护与引领的关系，既能冲击巅峰，又可保护基本盘。比亚迪推出仰望、腾势，吉利孕育极氪等，正是这种战略思维的体现。

图片来源：极氪

从“特种部队”到“集团军”的进化阵痛

几乎所有新造车企业的起点，都是一个充满激情、扁平高效、目标纯粹的精悍战队。在数百人到两三千人的规模内，跨部门沟通成本极低，创始人的愿景能够无损地传递至执行末端，全员围绕核心项目全力冲刺，创造了令人惊叹的中国速度。

然而，当销量攀升至年销十数万辆乃至数十万辆、员工数量膨胀至数万人、研发项目从单一平台扩展到多个平台并行、生产基地从一到多甚至遍布全国时，组织面临的是一场彻头彻尾的压力测试。

管理体系的极限挑战将首先爆发。初创期依赖的人治与默契会迅速失效。

跨地域、多车型的研发与生产，要求建立起标准化、流程化、数字化的精密协作体系，从产品定义、研发设计、供应链管理、生产制造到市场营销、销售服务、用户运营，每一个环节的复杂度都呈指数级增长。多头研发可能导致资源分散与技术路线冲突；多地生产对质量一致性控制提出更苛刻的要求；销售服务网络的急速扩张，若缺乏强有力的标准化培训与监管，也将直接损害品牌高端体验的承诺。

许多问题在“小作坊”时期会被掩盖或不成问题，但在“大兵团”作战时，会以各种形式爆发，导致效率不升反降，内耗加剧。近期部分品牌出现的产品交付延迟、软件版本混乱、服务质量参差不齐等问题，本质上多是组织能力与业务规模脱节的“症状”。

更深层次的危机来自于企业文化的稀释与变形。初创期凝聚团队的使命感、创业精神，在数以万计的新员工涌入后，如何传承？新员工可能来自传统车企、互联网公司或完全不同的行业，他们带着各自的工作习惯和价值判断，如果文化灌输与融合不到位，企业很容易陷入“部落主义”，部门墙高耸，早期那种为了共同目标不计得失的协作精神荡然无存。同时，公司规模扩张必然伴随管理层级的增加，官僚主义、形式主义的苗头开始滋生，这与创新企业所需的敏捷、开放文化背道而驰。创始人和高管团队的管理半径达到极限，如何通过制度建设而非个人魅力进行管理，如何确保企业文化在每一个毛细血管末端都被践行，将会是比技术研发更艰巨的课题。

要跨越这一陷阱，就要求企业必须完成从创业领袖驱动到卓越体系驱动的蜕变。不仅需要架构再造，设计既能保障集团战略协同，又能激发各业务单元活力的组织架构。例如，向平台型组织或业务单元（BU）制演进。日前，广汽集团就已经正式启动自主品牌事业部（BU）制改革，旗下昊铂与埃安两大新能源品牌，已经率先被纳入新组建的昊铂埃安BU）。

还要进行流程淬炼，将验证过的优秀实践固化为企业流程，并通过数字化工具将其穿透落地，确保运营的可复制性与质量稳定性。此外加速人才引擎，深耕企业文化也是关键环节，要有意识地打造系统化的人才体系，并将核心文化价值观转化为具体的行为准则和考核维度，让文化在规模下“活”过来。

这是一场痛苦的自我革命，需要创始人极大的决心与管理智慧。那些能够平稳穿越这片“熔炉”的企业，才能获得持续增长的硬实力。

全球化的双刃剑

对于志在突围的中国高端品牌而言，国内市场纵然广阔，但完全依赖单一市场，不仅无法成就一个真正的全球高端品牌，也无法平抑地缘政治与市场周期带来的风险。因此，出海，特别是进军欧洲这样的成熟高端市场，已成为必然选择。

图片来源：摄图网

最近两年，我们已经看到不少中国品牌发力欧洲市场的相关信息，进入2026年之后，更多的中国高端品牌以更强大的产品阵列，登陆欧洲大陆，应该是毫无疑问的既定轨迹。

然而，这片海域看似是解药，实则可能也是更为残酷的新战场。

海外市场，尤其是欧洲，绝非国内市场的简单延伸，它有一套完全不同的游戏规则。

文化差异与品牌认知就是一道大坎，欧洲消费者对汽车有着深厚的历史情感和独特的审美哲学，他们对高端的理解更偏向于底蕴传承、驾驶质感、设计美学与可持续性，这与国内现阶段强调的屏幕数量、语音交互和场景创新存在明显差异。

中国品牌需要讲一个能被欧洲文化语境理解和欣赏的品牌故事，而非简单复制国内的成功话术。例如，强调设计与工程的美学结合、在动态驾驶性能上的精益求精、以及企业在环保与可持续发展上的真实承诺。

进入欧洲等成熟市场，中国的高端品牌还要面对严苛的合规壁垒，从数据安全、碳排放法规、循环材料使用，到具体的车辆认证标准，欧洲拥有全球最复杂、最严格的法规体系，这不仅会带来额外的研发与认证成本，更对企业技术底层的数据处理、供应链可追溯性等提出根本性要求。任何合规疏漏都可能导致产品无法上市或巨额罚款，直接扼杀出海努力。

重资产的服务体系建设也是一大挑战。高端品牌的体验核心很大程度上就在于服务质量，在欧洲建立覆盖主要国家的销售、交付、充电/换电、售后服务体系，是一项耗时漫长、投入巨大的工程。自建网络成本高企，与本地经销商合作又存在管理失控、体验不一的风险，如何快速构建一个既能保证品牌调性、又具备经济性的服务网络，是巨大的运营难题。

还有就是地缘政治与舆论环境的风险。中国汽车的集体出海，已引发欧洲本土产业界和部分政客的警觉，“反补贴”调查等贸易壁垒风险持续存在。同时，当地媒体与公众舆论对中国品牌的审视也更为严格，任何产品质量或数据安全方面的瑕疵都可能被放大，对品牌造成长远伤害。

要应对这些挑战，“新贵们”需要摒弃产品出口的简单思维，要转向体系化出海和本地化深耕。

路径上，不能盲目追求全面开花，可以先选择一两个核心国家或细分市场（如电动SUV）进行重点突破，建立标杆，再逐步辐射，初期追求意义大于追求规模。本地化建设方面，需要组建包含大量本土人才的团队，负责产品适配、市场营销、用户关系与政府公关。尊重本地消费习惯，甚至在设计研发初期就考虑本体市场的特殊需求，在适应当地法规和文化的同时，也要有策略地传递自身独特的品牌价值。同时还要积极探索与本地优质伙伴的合作，包括经销商集团、充电网络运营商、金融保险公司，甚至技术公司，以更灵活、更快速的方式融入当地汽车生态，降低前期重资产投入风险。

总而言之，全球化是一场马拉松，比拼的是耐心、定力和系统性能力，尤其是在开拓传统的强势市场时，越是走高端路线，难度肯定就越大，既要发挥长板优势，又要有充分的准备而不暴露短板。

成功者将打开增长的第二曲线，失败者则可能消耗大量资源却收获甚微。

小结：

中国高端品牌的集体向上，是中国汽车工业在技术革命窗口期抓住的历史性机遇。初战告捷，证明了我们在产品创新、市场洞察和商业模式上的锐气与能力。然而，真正的挑战才刚刚开始，规模，是荣耀的放大器，也是问题的显影剂。

从“新贵”到“豪门”，从突围到引领，这条道路注定布满荆棘，要求企业必须同步打赢多场艰苦的战役：第一是品牌的价值战，要超越对配置和场景的依赖，构建具有情感凝聚力、文化穿透力和时间耐久力的品牌灵魂，而品牌的上限，将决定价格的上限和用户忠诚度的上限。第二是组织的体系战，这就要求企业从能打造单一爆款的“游击队”，向依靠系统流程、制度文化和人才梯队的“正规集团军”转型。组织的健康度，决定了增长的速度、质量和可持续性。第三是全球化的认知战，要从中国市场的成功者转变为全球价值的贡献者，以本地化的智慧、全球化的视野和坚韧的长期主义，在完全陌生的战场建立新的竞争壁垒。

未来几年，将是分水岭清晰显现的关键期。市场将不再宽容简单的试错，资本将更加青睐具备体系化优势的企业。那些能够以战略耐心持续夯实品牌基石，以巨大勇气推动组织变革，并以敬畏之心进行全球化运营的企业，方能在跨越规模陷阱后，真正立于全球汽车产业之巅。

这场“新贵突围战”，最终胜利的标志，将不仅仅是销量的数字或市占率的图表，而是中国品牌能否在全球消费者心中，成功树立起经得起时间考验的、令人向往的豪华品牌形象。这不仅仅是中国汽车的突围，更是一场关于中国工业文明价值输出的深远征程。