优化供应链管理，外资Tier1有怎样的“新逻辑”？

近年来，汽车行业供应链管理经历深刻变革。传统模式在应对市场需求波动、原材料短缺、地缘政治风险和环保法规升级等挑战时，逐渐暴露出局限性。与此同时，新能源汽车崛起、智能网联技术发展以及消费者个性化需求增长，进一步加剧了供应链的复杂性。此外，在激烈的车市竞争和持续的价格战背景下，降本增效成为供应链管理的核心课题。

在此背景下，汽车产业链企业亟需通过技术创新和管理升级，构建更具竞争力的供应链体系。而凭借全球化视野和多年的供应链管理经验，外资Tier1积极应变求变，在供应链管理、数字化转型和可持续发展方面进行了持续地优化。

近期，奥托立夫中国区供应链管理、人力资源及可持续发展副总裁李文豪在接受盖世汽车采访时便分享了奥托立夫在供应链管理层面所作的诸多思考与实践，从中我们或许能够洞察到外资Tier1在供应链管理上的一些新的逻辑与思路。

奥托立夫中国区供应链管理、人力资源及可持续发展副总裁李文豪；图片来源：奥托立夫（下同）

“采用‘区域化+全球捆绑’的采购策略”

对于汽车产业链企业而言，供应链采购策略的调整是一个持续的过程，这是应对市场变化、技术进步和全球化竞争的关键，奥托立夫也不例外，多年来其不断调整采购策略以增强竞争力。

据李文豪介绍，奥托立夫的采购策略经历了从全球采购到本地采购再到区域采购的多次转变。

具体来看，此前受俄乌战争、疫情等不确定因素影响，其采购策略从全球采购转向了本地采购，而后考虑通胀、成本结构等影响，其又重新审视了供应链布局，回到了区域采购。

“企业不敢把所有的鸡蛋放在一个篮子里，但为了应对通胀、成本结构等带来的影响，会选择把一部分甚至大部分鸡蛋放在具备成本优势的这个篮子里，比如说中国。”李文豪解释道。

当然他也指出，对于将供应链放在中国的企业而言，他们如今也会要求相关供应商在海外建立备份，以确保在突发情况下能够迅速调整供应链，保持业务的连续性。

他表示，奥托立夫现在鼓励中国供应商走向海外市场，虽然中国供应商做海外业务可能在短期内难以盈利，但如果不走出去，则不利于其国内业务，“你出去不纯粹是为了外面的业务，更多是为了你国内的业务。”

他以一个简单的例子解释了这一点，“假设你原来的业务中有60%~70%来自国内，30%~40%来自海外。如果你不做海外业务，虽然国内业务还在，但规模效应消失了，成本结构就会被打破，竞争力也会迅速下降，最终被淘汰。”

事实上，这也是奥托立夫采用“区域化+全球捆绑”采购策略的原因所在。李文豪表示：“就某一品类而言，我们会将全球的量放在一起，通盘考虑，选择一家或少数几家具备多区域布局条件的供应商。”

在他看来，相对于选择多家供应商，选择一家或少数几家供应商，可以显著降低沟通成本、技术确认成本、实验成本以及管理成本等，同时供应商也能通过大规模生产降低固定摊销成本，由此“大家实现真正的协同”。

“强化全球供应链的信息共享与协同”

作为一家全球化公司，奥托立夫的业务遍布全球，主要分为欧洲、美洲、中国、除中国以外的亚洲四大区域市场。其中，欧洲、美洲的销售份额各占集团的30%以上，中国约占19%，除中国以外的亚洲约占19%，亚洲整体占比约38%。

与之相对应，奥托立夫在全球范围内拥有高度复杂的供应链体系，而要实现这一庞大体系的高效运作，跨区域的信息共享与协同至关重要。

李文豪指出，奥托立夫采用的是矩阵型组织架构，采购和供应链管理部门目前仍然划归区域管理。

在他看来，这种区域化的管理架构使公司能够灵活应对不同市场的需求变化，“全球市场的发展其实很不一致，特别是在过去五年中，中国市场的快速崛起和本土车企的迅猛发展，凸显了区域化管理的优势，通过这样的架构，我们能够快速响应市场变化，灵活应对市场需求。”

不过，区域化管理并不意味着全球战略的分散。据悉，为了确保全球供应链的协同，奥托立夫在全球层面设立了供应链管理职能负责人，负责统筹全球供应链战略，确保从战略制定到执行落地的一致性。

“供应链管理职能负责人会统筹我们大的供应链战略，确保从上到下的KPI目标和执行路径在全球范围内70%~80%是一致的。”李文豪强调，并不是全部一致，公司也为各地区根据自身市场情况和资源条件留出了足够的弹性空间。

在采购决策方面，奥托立夫也采取了全球与区域协同的策略。据介绍，奥托立夫设有全球供应商战略负责人，确保全球采购战略的统一性，“具体到每个品类，我们会有一个全球和地区协同的统一战略，决定发展谁、引导谁、赶走谁或维持谁。这样在采购决策时，能够避免70%~80%的沟通成本，快速形成一致性决策。”

此外在日常的采购决策和执行过程中，奥托立夫也设有全球治理平台，确保采购决策的透明性和协同性。“所有的采购决策都会汇总到全球总监层面，确保符合全球采购战略，并寻找协同机会。比如欧洲、美洲和中国都有相同的需求，我们可以通过捆绑采购，与战略供应商达成更好的协议。”李文豪解释道。

当然，数字化工具在奥托立夫全球供应链信息共享与协同过程中也发挥了重要作用。例如其采用全球化的电子采购平台（E - Sourcing），保证全球采购信息透明可见，促进更好的协同，采用全球性的采购预算系统、价格维护系统和日常管理系统，实时监控和评估全球战略的执行情况。

“成本、质量、交付，全都要”

成本、质量、交付是供应链管理的三大核心要素，通常被称为“铁三角”，它们相互关联，共同决定了供应链的效率和竞争力。

李文豪表示，奥托立夫在供应链管理中没有所谓的平衡，而是全都要，“因为任何一块短板都会影响整体运营。”

不过他也强调，奥托立夫自1953年成立以来，始终将“拯救更多的生命”作为企业愿景，而质量是实现这一愿景的基石，“质量是大前提，没有质量，其他一切都无从谈起。”

当然，近几年，随着车市竞争的加剧，车企对供应商的降本要求日益严苛，这使得成本管理成为供应商关注的核心重点之一。

李文豪坦言，降本压力确实增大了，但不同车企的要求有所不同。目前，奥托立夫与国内几乎所有车企都有合作，面对降本压力，公司采取了端到端的协同策略，“我们采购、销售和工程团队紧密合作，确保在满足客户需求的同时，避免不必要的成本，同时产生更多的价值。”

在他看来，车企降本的本质，并不是简单地要求供应商降价10%或者更多，而是希望供应商提供的产品和价值在市场上具有竞争力，“不同企业追求的价值不同，有的看重交付速度，有的注重质量，有的关注成本，有的则看是否有能力出海，我们需要根据不同客户的需求，灵活调整供应链策略。”

比如，在交付周期方面，他认为，奥托立夫不需要为每个客户都提供极短的交付周期，但在有需求的项目上，则必须具备这种能力。

他提到，今年春节期间，某客户要求在两个星期内完成定点，奥托立夫成功应对了这一挑战，“这不仅考验我们的反应速度，也考验我们的供应商的能力，我们需要在关键时刻展现出这种综合能力。”

在成本方面，他同样认为，公司不需要每一个零件都要是全世界最便宜的，但在某些非常重要的项目上，则要具备这一能力，能够找到最优的成本，“持续改善成本是公司的一项重要能力。”

值得注意的是，奥托立夫也十分看重上游供应商持续改善成本的能力。

李文豪表示，短期的成本优势并不能代表长期的竞争力，企业更应关注供应商是否具备持续改善成本的能力，这种能力是供应商长期发展的关键。在他看来，供应商持续改善成本的能力，不仅体现在技术创新上，还体现在企业的整体运营效率和管理水平上。

“与供应商建立更深层次的合作关系”

当然，无论在技术创新的过程中，还是在持续改善成本的过程中，奥托立夫都很注重与供应商的相互赋能。

李文豪表示，奥托立夫会与供应商联合去做一些创新的项目，“全部自己做不是不可以，但效率太低，成本太高，风险太大，而与供应商一起，大家互相利用彼此的优势资源，不仅可提高效率，还可降低成本和风险。”

他指出，这在中国供应链中已经非常普遍，并且取得了显著成效，“在中国，协同和合作是比较多的，上下游之间甚至跨行业之间的合作都非常紧密，这是中国供应链的一大优势，因为通过这些方式，可以用最小的时间成本和经济成本去实现一些比较大的技术上的突破和进步。”

聚焦奥托立夫，此类案例也不少。盖世汽车注意到，就在近期，奥托立夫（中国）就与宝武镁业官宣战略合作，双方将围绕汽车轻量化、安全性能提升等领域展开深度合作，通过"材料革命+安全创新"的合作模式，为全球客户提供更轻量化的产品解决方案，共同推动汽车行业的技术创新与可持续发展。

另据了解，在数字化转型方面，奥托立夫也实现了对供应商的赋能。早在几年前，奥托立夫就提出了数字化战略，通过与IT部门和数字化部门的紧密合作，奥托立夫在工厂运营端进行了大量改进，且将这些经验分享给了供应链合作伙伴。

李文豪表示：“我们供应链体系中有很多的企业，它可能规模没那么大，或者它去外面买这个能力，要付出的代价比较大，而我们已经有了相应的解决方案，而且我们自己在用，经过实践的验证，这个方案比较好用，此外这里面的大的成本，我们已经把它消耗掉了，在这个情况下，我们就可以陆续将这些能力分享给我们供应链体系内的企业。”

据悉，目前奥托立夫已经将一些成熟的数字化解决方案开放给供应链上的中小企业。例如，利用人工智能技术进行仓库和物流安全管理的系统，已经成功应用于几家供应商，帮助供应商提升了效率，降低了成本。

“我们看重的是持续改善成本的能力建设。”李文豪指出，通过帮助供应商提升能力，奥托立夫不仅能够获得更优质的产品和服务，也进一步优化了成本，此外还能与供应商建立更深层次的合作关系，“这种关系超越了简单的买卖关系，建立在互相信任和支持的基础上。”

“持续为供应链体系引入‘新鲜血液’”

在汽车行业，供应链的稳定性至关重要，尤其在涉及安全性的产品领域。

李文豪指出，汽车行业的特殊性决定了供应商的更替并不容易，尤其是与主机厂的合作中，质量始终是首要考虑的因素，这使得公司供应链的“大盘子”相对稳定，不会发生特别大的变化。

不过他也透露，奥托立夫的供应链管理理念在过去几年中发生了一些变化。过去，公司倾向于“供应商越少越好”，认为整合供应商可以降低管理成本并提升规模效应。但如今，公司也注重引入“新鲜血液”。

他表示，奥托立夫每年都会保持一定数量的新供应商进入，以确保供应链的活力和创新，“少是相对而言，多也不是哪里都要多。在一些需要的品类里，你一定需要新鲜血液。”

据了解，奥托立夫内部设有创新小组，专门负责开发新供应商，且有明确的目标和指向性。据李文豪介绍，创新小组会与采购部门共同制定“供应商画像”，明确需要寻找的供应商类型、能力和品类，而后通过行业内的关系网络，去找潜在的供应商建立合作。

他补充道，引入新供应商的目的不仅仅是为了降低成本，更是为了与供应商联合去推动新技术、新工艺和新材料的应用，以此来持续提升产品的竞争力，同时保持供应链的健康和活力。

另外，随着市场车型的多样化和项目数量的增加，单一供应商也难以应对多个项目的需求。“如果一个供应商同时负责10套或20套开模，他们根本忙不过来。这不仅对供应商来说是巨大的风险，对我们来说也是如此。”李文豪如此表示。

当然，新供应商的引入可能会增加管理成本，但他指出，通过数字化和管理方式的优化，公司能够有效控制成本的上升，“管理成本的增加并不一定会带来更多的资源消耗，关键在于如何在现有资源下实现更高效的管理。”

“我们必须有新的血液持续不断地流进来，但老的供应商也不能很快被淘汰，这是一个健康且必要的平衡。”李文豪总结道。