德纳：摆脱低成本的厮杀，做好可持续性的供应链 | 第六届汽车新供应链大会

德纳是一家拥有120年历史的美资企业，拥有4万多员工，年销售额百亿美金以上，遍布在全世界很多的国家。业务涵盖乘用车、重卡等领域。

2025年1月14日，在第六届汽车新供应链大会上，德纳北亚太区采购总监李海莹称：“站在我们整个德纳中国过去的几年，我们始终在朝着一个建立可持续发展的供应链的方向去发展，我们同样希望为公司创造最大的价值，我们也希望跟我们的供应商能够建立合作伙伴长期的战略关系。”

德纳北亚太区采购总监 李海莹

以下为演讲内容整理：

德纳公司概况

德纳是一家拥有120年历史的美资企业，拥有4万多员工，年销售额百亿美金以上，遍布在全世界很多的国家，在中国也有10几家工厂和布点。

德纳是一家美资企业，带着社会责任，也是最佳雇主优秀的称号，所以我们还是希望能够通过推动创新、推动整个世界的发展，同时希望我们的产品带来更多更好的动力技术的解决方案。

业务情况上，我们总共分三大块市场的业务，有乘用车，重卡以及非高速公路事业部，按照下面事业部的布局又分割成4块，把乘用车这部分一块分为轻型车的事业部，还有动力技术。重卡市场这块是商用车事业部，以及非高速公路的事业部。

我们的主要产品覆盖到全世界各地，北美的公司还是以北美的业务份额为主，有45%的业务份额在北美。当中有30%多的业务份额在欧洲，在亚太有超过10%的业务份额。主要的产品还是以汽车应用相关的一些零部件产品，比如说车桥，电桥，变速箱，加速机，轮边的一些系统，还有近几年新兴的电气化领域的电机，控制器以及电气的相关产品应用。除此之外，我们动力事业部还在做一些热能的解决方案，包括发动机，电池这样的解决方案。还有密封件产品、冷却产品和数字化的产品。

简单归类，如果我们看一下屏幕上所有的车型，所有的灰色车型是我们当前的产品在市场上应用的一些主要的车型，所有的蓝色部分代表了德纳的产品。我们产品涵盖的类别非常广，有电池解决系统，有软件的方案，有电机控制器，有变速箱，还有整个车底盘综合的产品解决方案，从车辆应用的角度讲覆盖的还是非常广的。从传统的机械产品到现在的电气化领域应用的产品。

德纳全球采购概况

在整个德纳全球大的框架基础之上，我们德纳的全球采购部门作为专门独立的职能部门，我们也是希望通过为我们整个供应链提供充足的动力，为最好的解决方案提供创新和改造世界，希望我们达成这样的使命。

大家简单分享一下2024年德纳全球采购的业务状况。我们全球采购额57亿美金，作为百亿公司采购的体量还是比较大的，分到各个事业部，我们主要的生产类的供应商如果按照母供应商分超过3500家母供应商。我们主要涉及到的零件，在传统领域应用的锻件，铸件，组装件，轴承，冲压件电子类别的产品是我们目前采购覆盖的大的类别。

因为我们德纳的全球采购非常注重于整个供应商系统化的管理工作，特别是这几年我们格外的关注供应商可持续性发展的管理以及我们供应商的风险管理和管控。今天早上周总也在讲我们现在可能更多的是大家关注可持续发展的能力，我记得上一届我们的主题是极致降本，我在极致降本的基础上讲的可持续发展的供应链，我非常喜欢这样的话题，我们和供应商探讨不管是出海还是协同合作，大的原则是要可持续的。

我们德纳整个采购的组织结构我给大家简单的分享一下，这些对于我们在座的，特别是很多国内的厂商有一些和国际化的大公司打交道比较清楚，有一些对于外资企业很多的套路需要熟悉的过程，所以我把我们公司内部对于直接原材料的采购和间接原材料的采购如何管理，如何驱动，如何做采购决策的给大家做一个分享。

首先我们四个事业部，每个单一的品类都是跨事业部集中的模式，我们同时又在一些有成本优势的国家，在屏幕上的中国、韩国、印度、墨西哥以及东欧都有自己的国际采购办公室，自己内部的简称叫IPO，是我们国际采购办公室。我们通过这样的一些全世界各地的循原和比较，通过单一品类集中的管理，确保德纳一个声音对待一个供应商和一个品类，我们去做跨事业部的一决策。我们任何供应商的定点，任何项目的定点都是跨事业部以及同一个品类以一个德纳的战略布局和定点的，这是我们直接材料的采购。

间接材料的采购也是这样类似的管理概念，但是间接材料是有比较特殊的地域特性，我们分两部分，一部分是有全球共性的，我们的管理模式跟我们直接材料是类似的，比如说刀具，化学品，一些包装类或者IT等等，这样有全球共性的产品我们也是放到全球的管理平台进行统一的管理，一些国内像维修维护类的，或者更有本土资源特点的产品我们划归到本土间接材料的采购团队进行管理。定点方式都是一致的，我们做决定不是单一的看某一个工厂，我们在中国有10几家工厂，全世界几百家工程，我们是统一到一个集团，在集团的视角下到底哪个品类更加的适合，统一到跨事业部，以及跨工厂这样的视角。

德纳中国采购概况

从全球到中国，我们中国采购团队主要有两块任务，一个是立足本土，服务于我们在国内德纳10几家工厂采购的开发，循原以及日常的商务支持工作。除此之外我们作为国际采购办公室另外一点很重要的任务是把我们国内的供应商更多推到德纳全球的采购平台，应用于德纳全球世界其他的工厂，这块出口的业务我们把它称作为IPO的指标。

站在我们整个德纳中国过去的几年，总体来说我们始终在朝着一个建立可持续发展的供应链的方向去发展，我们同样希望为公司创造最大的价值，我们也希望跟我们的供应商能够建立合作伙伴长期的战略关系，如果看整体的数据，站在今天看2030年，我们可实现6亿美金的采购额，这里面包括一部分是我们本土的业务，很大的一块是我们本土的供应商出口到德纳全球的其他工厂的业务。

德纳中国采购团队负责的业务，截止目前为止，到2024年全年业务采购额3亿9千万美金，2024年历史上第一次我们的出口采购额超过了国内工厂采购额，我们往年都是差不多一半一半或者再往前一两年国内工厂的采购额更高，什么原因？过去的2024年国内的工厂我们没有看到一个特别大的增长，因为大家的环境差不多，所以国内工厂的采购额是平的，1亿8千万左右。2024年不管是地缘政治还是外面大的环境也好，我们中国的供应商出口到德纳全球其他工厂的业务已经超过了2亿美金，也是历史上的第一次。

我们供应商300多家遍布中国各地，服务的产品类别也很杂，如果看一下整个出口业务历年增长情况和分布，我们非常的多元化，非常的健康极其的夯实，我站在这里自信的说尽管大的环境没有让人那么放松或者轻松，实际上如果说单看2024年，历史上我们第一次突破2亿美金的采购额，如果说去年有1亿5千万美金，大家都觉得现在欧美的市场好难做，这么多的地缘政治，关税等等其他的一些原因，甚至一些大家难以诉诸的大的OEM在北美直接说不想用中国的供应链。

即使在这样的情况下我们怎么实现的逆势增长，如果回顾过去两三年推中国供应商去全球的策略我们会说是血拼，不管怎么样这一单要拿下，把业务的定点抢过来，抢一个战略高地，确保我在这里有一席之地，我们拿到一些新业务，支撑过去几年的增长量。

实际上到了2023年，2024年我们意识到更多的要去做一些思想的转变，我们要让国外很多的工厂，让国外很多的需求方更多的看到我们中国供应商的价值，这个价值是综合解决问题的能力。我放的都是中国厂商在德纳全球已经拿到的业务，到未来的几年，这些是直接可实现的增长。除此之外，我们还有一些潜在持续沟通，报价这样的一些项目还没有放在里面。

供应链的不确定性管理

希望通过我们给大家分享一下为什么我们的国内这些供应商能够做到很好的表现，尤其在当前大的环境，国际环境之下我们国内的供应商不减反增。有一点很重要，不管是我们去墨西哥也好，或者去欧洲也好，泰国也好，一些有代表性优秀的供应商他们为什么在出口方面有这么亮眼的业绩，他们提前做了很多全球的布局。我这里面挑了一些比较代表性的，我们体系内的供应商，过去几年他们为什么拿到不管是欧洲，北美甚至其他的国家，包括亚太很好的业务，很大的原因是他们做好了全球布局的工作，不管是工厂的投入，还是服务中心的投入。

我们做很多定点讨论的时候，美国某些大的OEM推出来一项新的项目明确的说我们不看中国的供应链，但是没有关系，我们的供应商在泰国、在欧洲，在其他地方有点，我们这里还是有充足的信心的，一旦发生什么问题我们是有抗风险和反脆弱的能力的。

通过这样的一些布局和提前的规划，我们的供应商在逐步的实现了自己出海更好的扩展动作。如果说讲到我们自己体系内本身的这些供应商，这样一些比较好的出海实践的分享，如果我总结一下怎么做好更多出海的准备工作。几大块，不管是自身的产品特色的打造，如何通过自己产品的特色制定和挖掘自己产品的策略，这一点对于我们所有的供应商，所有的厂商是非常重要的。

如果大家记得我们品类的战略，我们内部会去看，各事业部，各个品类，各个供应商，甚至品类下面还有分品类，作为有优势的供应商到底在哪一个品类，或者哪一个分品类有自己的特点，问问你自己如何做出更好的产品策略，吸引到你的客户，做这样一些业务决策的时候供应商A有这样的业务优势，特别在这样的分品类下面。

此外，我们也希望我们的供应商有更多，更加灵活的表现和解决方案，不管是沟通上，或者在一些供应链的布局上，不是说单一的只有一种可能性，我们也害怕，也有评估自己的抗风险和反脆弱的能力，我们希望供应商有更加灵活的解决方案，灵活高效的解决方案可以给你带来更多的业务机会。

除此之外，我们在基础的业务层面，过去的几年我们看到一些做的比较好的厂商有一支高素质，非常优秀的队伍，他们很会去做沟通，不管是语言上的优势还是业务能力上的优势，或者技术能力上的优势。这些优势是它的综合人才能力，人才素质的体现，也会给企业的形象去加分。

所有这些最终应该是我们只是做好了出口的准备，或者我们面临出口机会来临的时候，给到对方更好的答案，给我们自己创造更好的机会。

我们今天早上也在说要去摆脱低成本的厮杀，做好可持续性的供应链，我们站在采购的视角来看，我的供应商看机会和突破口在哪里。过去几年大家单一的在讨论成本厮杀，一些低成本的解决方案，或者一些传统资源类型的售卖，我想这个不会特别的长久。我们看这几年国内的优秀厂商本身有非常强的创新技术能力，又有自己独立的研发自主的能力，自己的IP，包括做出自己产品的附加值，在国际市场上竞争力不是单一的成本，而是综合的能力，综合解决问题的能力，这些我认为是我们当前中国厂商大家在逐步加强或者不断进行优秀蜕变，最终我们从一个底端的，低成本的售卖走向了高附加值能力的售卖。

除了我们前面讲到的我们自己供应商出海比较好的案例，最佳的实践经验的分享，包括我们的视角里我们认为供应商出口应该做哪些准备，真正形成业务的机会。我也想从采购的视角给大家分享几个我们采购在看什么，我们关心的是什么，除了成本之外，除了供应商的解决能力之外，我们更多讲到解决能力的时候，面对整个纷繁复杂的市场还有很多不确定性。

我们从最初供应链的弹性，韧性，已经在讲反脆弱性，我们希望供应商，所有接触的企业不管做国内的业务还是出口的支持业务，能够从之前遇到问题，解决问题，到能够利用这样的一些信息和数据源做好预判，抗风险，甚至说反脆弱供应链的管理能力。

我们比较流行的一个做法更多采用智能化数据的分享，早上也看周总包括盖世在分享一些自己的数据库，一些智能的分析，甚至在对2025年整个市场做一些预判，我想作为德纳这样的美资企业我们在接触的第三方平台也是为了实现这样的目的，不管是我们去做好宏观的数据的把控，或者地缘政治基础风险的判断，或者我们为了管理做好数据分类，一些产品分类，包括我们希望跟同行大家能有这样的对标，知道别人做成什么样子，我们做成什么样子。

我们希望利用先进数据的管理工具支持我们，我们知道哪怕材料指标的预判，通胀指标的预判，以及汇率指标的预判等等，包括市场数据的预判，我们希望通过专业先进的采购工具，用这样智能化的工具推动我们整个采购管理以及采购的发展，真正的用智能化迈入未来。

讲到最后还是给大家分享一下，德纳是零部件的企业，我们在过去的几年，特别是一家美资企业我们见到了各种各样的情况，我始终坚信的一点是我们的供应商只有做好自己才能赢得更多，更加有价值的业务机会，这当中包括了在面对自己供应链当中的问题，技术难题的解决，网络安全，系统安全，在遇到一些突发状况的解决能力等等，所有的影响因素最后转化为机会，真正的建成自己有弹性，以及能够反脆弱的能力，实现真正的强有力的企业形象，大家再讲到出海的机会，我们讲到协同的机会和可能性的时候，我相信幸运之神永远光顾你。