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下一战,谁能冲破年销量300万辆?

每日汽车 石劼 张洁 2020-10-17 08:21:41

领先与落后、增长与滑坡总是交替出现,行业规律是背后推动的巨手。自始至终,车企业绩所画出的涨跌轨迹,都是那只巨手在天幕中或推或拽从而划出痕迹。

“财富是智者的奴仆,笨蛋的主人。”托·富勒这句话可以套用到汽车行业的销量概念上——既是万众所求的焦点,又可能让企业成为奴隶。

于是,我们能看到这样一幅有趣的场景:当业界的批评家们,铆足了火力批判车企“急功近利、只知销量”的时候,几乎所有的厂家都在想方设法在攻城略地,死守或者扩张份额。

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单一国度单一车企的年销量峰顶在哪里?从2015年到2017年,通用汽车在美国本土销量都在302万辆至310万辆之间,尤其是2015年的纪录迄今无人打破。那么,以中国比美国高出50%的新车市场规模,按照比例放大,似乎理论上的极限可以超过450万辆。然而,倘若撇开集团式的数字叠加,连300万辆都是单一车企目前还难以逾越的天堑。

不同于上汽集团的600万至700万辆年销量,通用在美国并不需要多个各自为战的独立法人公司。故而适合放在这里对比的概念,都是上汽大众、吉利汽车等单一车企的销量数据。可以说,自2015年上汽通用五菱首次突破200万辆大关以来,这个数字便形成了“200万辆魔咒”,从上通五菱、南北大众到自主领头羊,没有一家能够甩开200万辆的台阶,直奔300万辆的新高峰。

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正如全球车企的“1000万辆魔咒”,丰田和大众分别经过“踏板门”和“排放门”的煎熬考验之后,才涅槃重生般跨过门槛,旋即又笼罩于低速增长的迷雾。

如何“打通任督二脉”?在关隘前徘徊的,不仅有试图在200万辆基础上百尺更进的合资巨头们,也有从100万辆朝着200万辆冲高不利的自主领头羊们。尽管在漩涡面前难进一步,但破局答案最终也会从它们身上浮现。

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“后200万辆时代”如何破局?

销量有多重要?在局外人看来不过是数字,而局中人的喜忧却尽皆牵扯。

“西南战区:当日实销进度 10月13日41.94%;日完成率87.52%,月累计完成率45.67%”,小P又开始往行业群里丢出excel表格截图,对于当下的环境来说,这已经是难得的好成绩。在某领头羊车企销售部门,小P负责管理西南区经销商,表格上面的数字就决定了他脸上到底是晴好还是乌云,在群里发完截图之后,丢出来的是埋怨还是红包。

北京车展期间,与Y总有过一次见面。未曾想到在业绩巨压之下,他的头发花白大半,并且说话腔调极度收敛,声音颤抖而微小,几不可闻。对比三年前品牌蒸蒸日上时候的意气风发,完全判若两人。

尽管批评家们经常指出“不能唯销量论”,并且众所周知,通过盲目扩产、压库、降价促销等手段违逆规律构建的销量规模,令业务脱离了企业体系能够掌控的范畴,等同于饮鸩止渴,但符合行业规律、通过健康成长获得的销量成绩,就是体现企业实力的最好标志。故而我们能够在汽车行业见到诸如“百万辆壁垒”和“千万辆魔咒”的现象,而这些绝非寄托于玄学或者宿命论,恰恰是行业规律作用的结果。

那么,在中国市场,单一车企的年销量峰值能企及什么样的高度?这不单单是企业水平的体现,也是市场潜力释放的结果。

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上通五菱、上汽大众、一汽-大众,这三家企业都已经将200万辆年销量写入了自己的成绩单;自主车企中,长安汽车需要商用车的加成去挑战200万辆,暂不讨论,目前成绩最高的吉利汽车仍距离200万辆差距明显,并且也已经出现缺少增长点、库存压力等瓶颈。因此从200万通往300万的道路上,最先实现成就的荣誉应该还是花落合资巨头之一。

四家领跑的合资车企——上通五菱、上汽大众、上汽通用和一汽-大众从产能角度都有200万辆甚至更高的基础。从近年表现来观察,一汽-大众风头最盛,而上汽大众从产品质量到业绩滑坡波折连连,上汽通用三大品牌兄弟阋墙、品牌溢价受挫,上汽通用五菱冲高不利、只能通过下探维持份额,上汽集团的三大子公司已经在赛道上被拉开了身位。因此,一汽-大众又是最有希望实现突破的种子选手。

在一汽-大众的三驾马车品牌矩阵里,70万辆级的奥迪显然是利润的关键来源,捷达可以提供短期内的净增量,不过销量最重要的主体,依然还是一汽-大众的大众品牌。能否在200万辆级站稳并发展、再冲击300万辆大关,大众品牌扮演着决定性角色。一汽-大众大众品牌如何推动增长、突破局面?这样的疑问,我们曾在北京车展期间抛给一汽-大众销售公司总经理董修惠。

曾经,一汽-大众依靠6-7款产品也能支撑150万辆的销量体系,但放眼当下,消费者的需求更加个性化,整体车市的增速也不再如昔日那般井喷式发展,合资与自主的竞争也更加胶着,后疫情时代,仅通过产品密集投放的方式来收割市场,已经越来越难以走通。

显然,一汽-大众在为新局势进行思考。如果将答案汇总起来,那么就是两个词:体系、创新。

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大众不做诺基亚

正如文前所述,销量的增长应该是体系健康成长的结果,而不能通过诸如压库等手段去揠苗助长。故而从研发、制造、销售、营销到服务等各个环节,需要实现整个体系的全方位进步。

当市场的潜力区域越来越难以琢磨,一汽-大众就为市场观察和产品布局煞费苦心。董修惠告诉《汽车公社》,一汽-大众适应新时代的一个重要突破口,是满足不断细分的中国市场。以SUV热销车型探岳为例,家族旗下还有探岳X和探岳GTE两款车型,但终端销售数据说明,探岳X的消费客户比探岳更加年轻化,热销区域也偏向于经济发达的城市,是对探岳原有竞争市场的有效补充,也是区隔。

“作为拳头产品,探岳在当下真正做到一车三用,也形成了1+1大于2的效果,还在性能和风格上做了有效延伸,提前抢占更加个性化的细分市场。”

服务和沟通则是产品发力的后续接力环节。据悉,一汽-大众已率先实现信息系统和IT系统的同步转型,与客户保持高效沟通,另一方面,则是通过信息系统建立数字中台,利用数字化的ID管理体系分发信息,及时洞察客户的需求,与产品研发和设计形成闭环。

“我们的整个运营团队、销售管理包括经销商团队,都在努力保持现有的体系优势。一汽-大众当下正在推进经销门店的数字化转型,前期会升级约100家,后续还会升级数字化智慧门店,让终端销售的数字化效率更高。加上产品不断的迭代升级,基于当下的服务优势,在整个生态链条上持续领先。”

一汽-大众大幅度更新打法,恰恰体现了其指导思想的转化,也是沃尔夫斯堡激进推动转型的体现之一。

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“大众决不能成为汽车界的诺基亚。”

董修惠向《汽车公社》介绍,德国总部对当下如火如荼的新四化转型有很强烈的危机感,大众高层讨论最多的话题,就是在新拐点下,公司决不成为汽车界的诺基亚。“危机感一直都有,自上而下,德国方面也因危机感顺势做出不少改变。就拿首席执行官赫伯特·迪斯来说,他在多个场合肯定了特斯拉在软件方面的先进性,不断向大众内部传递危机意识,下半年与特斯拉创始人马斯克的对话也引发了业界的广泛关注。”

“数字化、年轻化、网联化的转型已经箭在弦上,但整个过程需要时间。就拿网联化为例,我们平日里都在提,但想在短期做深做透谈何容易。在我个人看来,整个沃尔夫斯堡的决策层对中国市场非常重视,且有较强的纠错能力,近几年也试图从多角度透视中国市场,这都是我们能感受到的。”

董修惠在采访时透露,一汽-大众的经营管理者,甚至经销商,每年至少有2次与德国总部产品设计师面对面的机会。即使是在疫情影响下的2020年,德国总部也把面向未来的产品都拿出来,与中方一起讨论,且越是艰难时期,讨论的内容越具体,并不只是流于表面。

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创新是柄双刃剑

我们在探讨一汽-大众增长理念的时候,势必绕不开背后母公司的发展哲学。与东瀛丰田更东方、更中庸的转型路径相比,远在欧洲大陆的沃尔夫斯堡在“大象转身”的进程中更为激进,下的赌注也更大。

最近几年,大众汽车已然加快了创变的脚步。最高领导层支持公司达成估值2000亿欧元的目标,为接下来合作伙伴关系的强化增加谈判的筹码;高达440亿欧元的“新四化”转型背后,是掌门人赫伯特·迪斯All In移动出行、纯电动,以及打造汽车行业软件领头羊的决心;他们优化业务组合,强化资金配置,仅仅以到2023年的目标为例,公司计划实现年度开支节省59亿欧元,进而将运营利润率提高至6%.....

可以说,在“术”的层面,大众已臻极致。但老对手丰田玩的则是“道”——TNGA架构为代表的哲学理念。没有大众那么前瞻纯电动、高集成度电气架构,丰田更愿意兼顾眼下的燃油车业务和未来的新能源,于是可以在当下的阵地里站得更稳。车机和智能化都比不过德系,丰田更侧重如何将车辆的节油性、舒适性、品牌溢价全部覆盖到位,并且从研发生产制造的源头就开始将效率提升到极致——毕竟TNGA架构不单单是整车平台,甚至贯穿到公司组织机构和跨部门协作层面。

作为西方制造业的代表,大众在“追求极端水平”方面已经难有匹敌,但创新从来都是收益和风险并存的双刃剑。沃尔夫斯堡的“宝马帮”将这种激进推向了新高度,迪斯对纯电动和新电气架构的追求,甚至比前任穆伦还要有所超出。MEB和PPE纯电动专用平台已经达到同类中最高水平,落地进度也无人能及,vehicle computer级别的电气架构集成度堪称世界第一,连一直自夸“总线长度只有100米”的特斯拉都是低了两个等级的“单以太网域控制器”。

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然而,这种激越的打法潜藏的隐患也不容小视。电子架构过于先进,涉及软件程序的覆盖面太大,导致大众在欧洲的最新产品出现了软件故障,拖累了新车销量。同时,燃油车业务由于资源被新能源业务挤占,也无法像昔日迅速涌现“黄金动力组合”。

作为大众汽车产品在中国最原汁原味的保持者,一汽-大众自然能从大众的革新中受益,那么前者带来的风险,又该如何去规避呢?这也会是一汽-大众大众品牌能否助推一汽-大众实现300万辆新高度的肯綮所在。

“跨越300万辆”的野心,一汽-大众从来就不曾掩饰。早在2014年,一汽-大众曾启动2020战略,欲在2020年实现年产销300万辆规模。如今在产能角度,已经具备了先决条件:长春基地产能达105万辆,西南基地产能达70万辆,华东基地30万辆,华南基地60万辆,华北基地30万辆,累计已有295万辆的年产能实力。295万辆产能的基数,尚未算上潜在扩产和一汽-奥迪未来新合资公司电动车产能。

这同样也是具备双重作用——更有利于提升销量,而开工率也会影响利润。按照2019年205万辆的销量计算,利用率为69%,尚有提升的空间。在业界,80%产能开工率被视为能够促进盈利,而日系合资车企多数甚至超过了100%。

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老对手上汽大众足以作为前车之鉴,过去十年的时光里,只有2012、2014年和2019年销量输给了一汽-大众。其中,2012年是一汽-大众号称“新车发布最密集年份”,速腾、宝来和奥迪A6L全面换新,2014年是佛山工厂产能大规模释放,2019年则是SUV产品的集中发力,加之上汽大众的懈怠骄傲和判断失误。但其他时间里,上汽大众的高光时刻显然更为持久,诸如特供车奇迹、营销优势。而“屡建战功”的背景,居然还是上汽大众屡屡无法拿到最新大众产品、处于劣势的起跑线。

领先与落后、增长与滑坡总是交替出现,行业规律是背后推动的巨手。一汽-大众、上汽大众、上通五菱如何从200万辆挑战300万辆,吉利长安长城又如何从100万辆冲击200万辆?自始至终,车企业绩所画出的涨跌轨迹,都是那只巨手在天幕中或推或拽从而划出痕迹。

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