“选择桑塔纳是正确的”

　“选择桑塔纳是正确的”  哈恩说，“我是坚信这个项目一定要成功，这对大众的战略很重要。我的判断依据是中国开放的决心和开放的力度”。“上海大众现在生产斯柯达了，我感到很高兴，如果没有当初对斯柯达的果断收购哪有今天的景象？同样，如果不去收购西亚特，大众又如何迈出全球战略的第一步？” 

       上月底在沃尔夫斯堡艺术博物馆见到哈恩先生时，他告诉我12月初要来中国，当时他刚为300多名身着盛装的社会名士和名流做完演讲。我说，期盼能在上海见到您。12月5日，如期收到采访哈恩先生的邀请。

       此次哈恩上海之行主要是为了他的《我在大众汽车四十年》中文版这本书在中国正式出版发行而来。期间还要会见汽车界的老朋友，到上海同济大学作演讲。哈恩说，我对中国很有感情，当有人提出翻译英文和其他版本时，我首先提出要出中文版，这里包含着我对中国的一份情感。

       今年81岁的哈恩，身板硬朗，精神矍铄，思维敏捷。海外媒体称他是演说家，又是产业战略家和“神枪手”（看准的项目没有不成功，冲在市场前沿的企业家）。德国大众就是在他的任期内完成了作为全球性跨国集团的构架。他说，德国大众从一个单一的汽车公司能够成为欧洲第一，世界第三大的汽车集团，这都是得益于全球化的战略的成功，包括开辟中国市场在内。他回忆说，当时他种下的小树（收购兼并海外企业，拓展新的市场），现在都长成了大树，到了收获的季节（现在大众集团旗下有7个品牌）。15年前，他退休时大众的年产量是300万辆，现在已发展到600万辆。

       “我要通过我的声音（指他写的书），让欧洲知道世界在变，亚洲在变。”

　　哈恩的言辞和神态透着政治家的气质与企业家的胆魄，严谨且具威仪，又有名士的风范。他不回避问题，敢承担责任。他说，“在布局全球战略时没有调整好美国的市场我是有责任的”。但他又说，他最得意的就是他上任之后接受的中国项目是最成功的。即便是当时上海大众年产从500台很小的规模（当时大众年产是200万台）起步，但在大众集团内部仍旧是个大项目，而今已发展成为大众集团在海外最大的市场，预计今年大众在中国的两个合资企业的产量要达到90万辆。哈恩说，由此我在书中辟出一章专门写大众在中国的情况。于是，我就有关上海大众合作项目及国产化和产品选择等历史细节求证了哈恩先生，他逐一做了解答。

　　中国的历史和文化说服了我

       众所周知，上海大众合资项目在中国对外合资谈判项目中是谈得时间最长，最艰苦，最曲折，牵动的面从地方到中央，碰到的问题，前所未有，黑头发谈成了白头发，几度面临夭折，那么，最终是什么原因促使这个项目成功的？

       哈恩说，上个世纪70年代末80年代初，世界汽车界对中国市场前景的评估很差，对中国市场的投资持谨慎态度，即便是像日、韩汽车也不积极，也只有大众表现出热情和诚意。在谈判过程中遇到的困难和曲折，哈恩说，当时大众确实碰到了财务上困难，下令停止全部对外合作项目，但并没有关上通往中国的大门，只是把原来的合作规模缩小了。在具体问题上又碰到了诸多双方利益保护的问题（当时还没有一部“合资法”），彼此没有经验，又没有依据可参考，谈判一度陷入僵局。症结是“缺少相应的法律和行政条件”，即“没有专利法也没有保护投资的法律，更谈不上正常运转的银行系统”。

       回忆这一过程，哈恩说，“我是坚信这个项目一定要成功，这对大众的战略很重要。我的判断依据是中国开放的决心和开放的力度”。他认为，世界上前途最大的市场，是一个重要的战略目标。哈恩在他的书中描述了这一历史的细节，“无论是中国当时的汽车普及程度远远落后于尼日利亚（每2500个居民才有一辆轿车），还是人均的低收入，都不能阻碍我的决定” 。他说，中国的人均收入远远低于4000美元（这是私家车普及的门槛），但中国当时改革开放的政策、这个拥有古老文化的民族独一无二的特征和她5000年的历史说服了我。

       尽管这是一个马拉松的谈判项目，但哈恩说，这是很有意义的事，为大众在中国的发展打下了坚实的基础。其中他提供的在谈判过程中产生双方股比50对50的合资模式完全是基于合作公平的角度提出的创意，后来被写进了“合资法”里（后来出台的“合资法”就是根据上海大众合营合同章程作参考制定的），成了汽车整车项目对外合资的原则性的条件。哈恩欣慰地说，通过上海大众项目的谈判为中国汽车企业的对外合资合作提供了示范个案，而后来大众又成功地与长春合作，建立大众在华的第二个合资企业，也就证明了大众的中国发展思路被中国政府所认同并接受。

　　零部件随整车一起来是原则

　　上海大众的成功是桑塔纳的成功，而桑塔纳的成功则是国产化的成功。

　　在这一递进关系中，国产化成了中国第一家轿车合资企业成败的关键。哈恩说，大众的原则是零部件企业要紧随整车企业，以确保供应和产品质量的掌控。上个月我在德国采访德国大众零部件企业时就印证了哈恩的说法，从发动机到变速箱及其他零部件厂都设在离沃尔夫斯堡的附近。

　　“建设一个本土汽车公司，连同配套零配件供应工业，这个理念一开始是大众汽车带来的。”

　　哈恩说，“既然来了，我们把跟随我们的零部件企业也一起请来，这对于国产化的推进起到了很大的作用。”他介绍，当时的上海汽车零部件企业能力有限，得到了中国政府及领导的支持，得到了军工企业和科研院校的援助。他认为，国产化是中外双方共同的愿望，除在零部件要加快国产化外，我们还在物流上尽量减低成本，在当时产量很低的情况下，帮助桑塔纳发动机出口（起步10万台发动机，当时的大众规划年产3万台），以平衡外汇，获得现金流。基于长远发展，上海大众选择了滚动发展的思路，把利润用于再投入及扩大规模上。

　　回顾上海大众的创业过程，哈恩用了艰辛两个字。他说，对于这一点，他要告诉年轻人，无论是在校的大学生，还是正在从事汽车业的人，都是值得学习的经验。从中也可以追溯到德国大众的成长历史，是建立在一片废墟上，靠单一车型（甲壳虫）起家并发展壮大的。从这样的角度看今天上海大众的发展（上汽集团），有类似之处。

　　“引进一个车型改造一个行业。”

　　这已成为对上海汽车业崛起的经典描述。今天回过头来看这一改造的过程，实际上就是桑车国产化的历史。在我求证这些历史细节时，哈恩补充道，我们不仅引进了零部件企业，还引进了从学徒到职业培训的体系，还请来了退休的德国汽车专家深入零部件企业进行指导和把关。由此，哈恩想阐明的是，国产化是一个全方位“本地化的概念”，是基于长远发展目标的战略思考。

　　“现在活跃在中国汽车行业的管理和技术人才有不少就是来自上海大众培养的人才。”

　　哈恩说，从上海大众项目起步时，沃尔夫斯堡就没有断过中国人的身影，近30年来，大批的中国人送到大众接受培训或进行学习，持续至今，加快了大众在华合资企业的成长和发展。

　　“选择桑塔纳是正确的”

       在谈到车型选择上，哈恩说，中方选择桑塔纳是正确的，很有眼光。他认为，尽管桑塔纳在德国本土销量不大，但很适合发展中国家的需要。

       哈恩是做营销出身，对市场的把握有其独到的见解。他说，桑塔纳是B级车，对当时的中国市场来说，是个承上启下的车型。中方的选择是基于市场和定位的考虑，后来的事实证明，在此基础上衍生出奥迪、帕萨特、波罗等车型（指市场的定位和发展），桑塔纳成了最适合中国国情的车。

       从公商务车到出租车，再到私家车，桑塔纳的传奇经历也是个特例，贯穿了整个中国汽车市场发展的各个阶段，是汽车消费结构变化中最稳定的车型，至今还畅销不衰，继续在生产。对于这一现象，哈恩说，这不奇怪，早在1973年，在南美生产的第一代高尔夫早已该淘汰了，但市场不同意，仍在继续生产。他认为桑塔纳对于中国汽车业的发展来说是一个很关键的车型，它在提供制造经验的同时还为这个产业的崛起奠定了良好的基础，并在汽车消费市场扮演得了重要的角色。

       “是否可以设想一下，如果当初不选择桑塔纳将又是怎样的结果？”

       对于这样的提问，哈恩没有正面回答，只是说，当时项目的谈判人员都是很务实的专家，此车型的确定应该说这是很有市场战略智慧在里面，直觉告诉我们，桑塔纳是一款很适合中国的车型。今天的事是已经清晰地说明了一切。

       是的，历史是不能假设的。

　　我很赞赏哈恩喜欢用甲壳虫的成功来比喻桑塔纳的起步所想要阐释的“发展观”。他说，“上海大众现在生产斯柯达了，我感到很高兴，如果没有当初对斯卡达的果断收购哪有今天的景象？同样，如果不去收购西亚特，大众又如何迈出全球战略的第一步？”

　　由此我理解了，哈恩对上海汽车业发展的高度看好，似乎重温了他当年率领大众开疆拓土，叱咤风云的经历。他说，从世界的格局来看，中国不仅是世界经济发展的发动机，也是世界经济发展的稳定器。

     言简意骇，寓意深远。

　　如果认真看了他的《我在大众汽车四十年》，也许就不难看出具备战略家的胸襟和眼光对于当下企业家们所要成就的事业是如此重要。

原创文章　转载请注明作者和出处