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巅峰对话:自主品牌升极需要落实机制 整合创新

盖世汽车 2017-05-06 11:31:44
核心提示:“2017第九届中国汽车蓝皮书论坛”现场直播!

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李显君:非常高兴来到第九届汽车蓝皮书论坛,也感谢贾可对我的邀请,也特别高兴今天能够跟中国汽车自主品牌领军企业的带头人徐留平董事长面对面交流,感觉今天组委会的安排可能代表了学术界和产业界的交流。

刚才听到徐总对长安未来的趋势三个“+”,很有特色,包括互联网+、智能+,还有一个新能源+,提出了自己的设计哲学和设计理念,这是未来的趋势。但是从我这个角度,这些年研究自主品牌这块,更关注的是中国自主品牌如何进行升极,如何突破自主品牌。

我们知道中国2009年实现了规模化的元年,这一年产销双双突破1300万辆,成为全球年产销车大国,在自主品牌这块涌现了一批活力的自主品牌,比如说早期的吉利、奇瑞,还有比亚迪等企业。

但是后来居上的长安是非常关注的。2006年从奔奔乘用车进入到轿车,不到十年功夫,为什么资源和能力都比传统大企业小的情况下,成为领军企业?所以我们想借这个机会,徐董事长能不能概括成功的原因是什么,给我们业界在场的嘉宾分享一下。

徐留平:谢谢李教授。为什么向前奔。因为我们不是出生在富贵人家,这是对长安最生动的解读。长安无论哪个方面,在中国汽车业都是最弱小之一。因此从2006年开始,我们就一个劲向前奔,也不知道奔得对不对,反正向前奔这是第一。

第二,就是对汽车产业,我们具有非常充分的敬畏。这种敬畏也许来自于无知,首先我原来就不是干汽车的,所以我对汽车业充满了一种敬畏,所以我觉得干汽车可能就要一点一滴地从零开始,把你的基础打牢才能够向前走。

如果说有第三,长安汽车团队我觉得非常不错,如果说肝胆相照的话一点都不过分。主要核心领导层之间这种团结、这种亲密无间,这种相互的支持渗透了这么一支团队,没有互相帮衬,我相信永远走不远。

李显君:非常感谢。徐总从大的方面,奔奔开始的这个品牌,一点点技术积累,包括团队,说明了一个企业成功探讨,不仅仅单点,这就涉及到一个整合模式的问题。我们这些年在研究中外汽车产业,奔驰、丰田等,成功的原因各不相同,各个企业的组织战略,企业文化都不相同,但是他们有一个共同点,制度化的经营模式。这些企业都建立了制度化的经营模式,都建立了自己的生产方式和制造方式。

很多企业如果没有建立一个制度化的模式,导致对外跨国并购的时候损失很大。在国内兼并重组的时候,成功的少,失败的多,所以被戏称为企业杀手,这些企业被重组了就死掉了。这些年我们在研究为什么广汽传祺发展那么快,广汽传祺成立的时候就重视广汽生产方式的建立。

不知道在长安的成功跟生产方式建立,或者制度化经营模式,长安建没建立这种生产模式?

徐留平:汽车业当然在全国或者是其他领域会有不同,所以长安在过去的这些年当中,一直是把它建立一个高水平的精细化的制造能力作为它的基础。因为没有这个基础那你谈其他的,谈研发谈设计,谈营销我觉得根本谈不上。所以我个人的理解是,在全球范围之内在制造方式和制造能力这个领域当中,大家基本的理念和做法是相近的。

李显君:这是一个非常宏观的话题,因为徐总刚才说了一点,我们在研究企业的创新不是单指创新,一定要整合创新。从模式来讲是一个汽车企业宏观能力或者是宏观基础。但是自主品牌的升极它需要一个微观机制,不能天天的顶层设计,需要到具体落实机制的问题。

长安核心技术是自主品牌突破的瓶颈和软肋,长安的成功一定在某些核心技术上有一些突破。但是今天,徐总,我不是问您具体突破了哪些核心技术,因为这是企业的机密。长安突破核心技术的一些机制是什么,跟我们在场的嘉宾和行业分享一下。

  徐留平:也不敢,汽车业发展到今天有几个是特别重要的:

1.就是要对人性的洞察,说白了消费者需要什么样的东西,需要什么产品和什么服务,什么地方需要。这个是需要洞察力。

2.产业汽车发展到今天,一个资源整合的能力无疑是汽车一个产业当中最核心的能力之一。尤其是到了互联网+这么一个新的时代,这是第二个。

3.核心技术的建立是一个渐进过程,因为技术本身具有累计性的特制。

4.如果说还有的话,汽车业就是一个马拉松,从来没有一个简单的终点,或者是哪一个阶段永远在路上。因此你这个企业的领导团队的稳定和长期的这种追求是保持一个汽车企业长盛不衰最最关键的一个话题。

李显君:非常感谢徐总。几个具体的核心技术机制,我们谈到机制涉及到体制,体制和机制是中国改革开放以来,在整个中国经济界、政治界、学术界出现特别多的词,一谈到国有企业就知道机制不行。

昨天关注论坛,徐和谊说,我很羡慕李斌这个体制。事实上有一批经济学家,现在学术界认为国有企业不可能在竞争性的领域或者创新活力,或者竞争优势。因此有一些极端的想法说要扼杀和去掉中国国有企业。

但是长安作为央企,提供一种反例,很有活力和创新力,这里面我想这也是我关注的主题。徐总作为央企带头人,如何在国有企业体制下构造一些创新的机制和创新的活力。

 徐留平:这是一个直击灵魂的题目。国有企业和民营企业在体制上肯定是有一些差距。可能会带来一个充分竞争的行业。但是我认为,汽车产业复杂性在某种意义上,把这个话题或者说这种权重被弱化了。因为我们会看得到,很多的民营企业也没有做好。这是汽车业本身的一个复杂性,这是第一。

第二,我觉得干汽车或者是做一个人总是要有情怀,你已经在那个位置上了,你已经受到那么多约束了,那你怨天尤人有什么意义?所以说在长安汽车我不说,所有这些约束这个地方,你已经不可逾越的,然后你去变成一个怨妇似的领导者,一点意义都没有。我们恰恰是说,在这个领域当中,能够变化出一种最大情怀,这是作为企业家也好,作为企业领导者也好,最应该做的事情。

其实这里边的空间还是非常大的,你比如讲国有企业,你底下可以放开,看你有没有把你自己的事情想好。昨天是中国长安旗下总经理开始为期两天的培训班,我讲的第一条是我们要激发动机,什么叫激发动机?在国有企业本身激励不充分的情况下,怎么把动力激发出来,这个不解决可能遇到什么问题,甚至于你会干出违纪出轨的事来。这个事还是要有情怀,你有了情怀这种作用会减少。我也相信国有企业未来的改革在这方面会更加大一些。   

 李显君:探讨一个非常敏感的话题,这也是我研究的话题。国有企业刚才徐总说如何激发内部的创新活力,学术语言就激发企业家,现在有一个问题限薪令,你招聘全球人才,限薪太多能不能得到情怀?竞争领域过渡地限薪有问题。如果在垄断性企业,自然垄断性的国有企业限薪没问题,因为资源是你垄断的,不需要跟全球竞争。我不知道我观点对不对,长安这块怎么处理。

 徐留平:我们处理是这样:2006年,不仅仅是2006年,过去十年在公司内部的薪酬从来都是市场化。高管可能受到了上面的约束,因此高管你就得在这种约束下就得有情怀。比方在一大楼里面,我有时候薪资比秘书还低,你回过头来讲,你不爽也是干这个事,你爽也是干这个事,你不爽把这个事干不好这么干,你爽了把事干好了,哪个结果更好?无疑你爽一点,精神焕发高一点,结果干得好一点,我觉得可能还是最佳选择。

李显君:最后还有两个探讨,刚才从长安的成功和体制机制上您作为自主品牌领军企业,您认为中国自主品牌的汽车企业从整体上存在哪些最大的短板?跨国公司差距是什么?

徐留平:中国自主品牌发展到今天看到长板没有看见短板。中国汽车业发展到今天,自主品牌之所以有机会,是因为中国消费者产生了独特的需求。我们原来的产品国产化就可以,如果说仅仅国产化就可以的话,我认为自主品牌不会有机会,为什么你一国产化成本完全的平摊了。

消费产品自主崛起,能够展现他力量的根本。不是原来跨国公司、原来在欧洲、在美国、在韩国、在日本的产品拿到中国来就可以。现在中国人说不行,你拿这个玩意不喜欢,我喜欢的是这个。我想只有中国人对中国消费者它最能够认知,最能够感觉最能够体会,这样你的产品开发你的设计,你的服务你的所有的策略都是无疑是为中国人的。

所以我觉得到了今天,已经没有短板了。如果有短板,那是你能力不足。

 李显君:最后一个问题,您对长安刚才说一种情怀。你的设想长安未来达到最理想的状态是?

徐留平:一直是和最不理想的状态和最理想状态之间在挣扎,力求最好的状态。但是我们知道能力也好,资源也好,无疑没有达到。

但是这个过程当中,我们一致认为充分的理解人性,把握人性这是长安管理一个很大的理念。即使对消费者的认知也是对员工,对高管团队的认知,如果你不了解人性,洞察人性,把握人性,你的产品和服务打动不了消费者,同样也建立不起来一个好的团队。

如果你高管团队你想说的是A,底下看的是B。每一个人足够的聪明,能够知道你想什么,你干什么。你是不是表里如一。把他积极性调动起来,利用你这个组织的力量才强大。同样如果应对或者满足消费者这种体验和感知也是最强大的。   

李显君:徐董事长围绕长安一些好的经验进行了探讨,刚才看到徐董事长对长安的一些理解和长安根本不是从微观战术层面入手,我的理解从四个方面。站着的角度去总结长安这十几年自主品牌乘用车的里程,首先是人性,第二是团队,第三个是情怀,第四发挥本能。

我相信徐总带领长安品牌能够跨国这种境地,也祝愿中国自主品牌能够在未来实现国际竞争优势和国际竞争力。谢谢大家。

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