2009年全球五大汽车巨头“新掌门”年终考

编者按：2009年，全球车市因遭受金融危机的冲击而动荡不安。通用、克莱斯勒陷入破产漩涡，丰田、本田北美市场受到重创，欧洲各车企奋力自保……正是在这样的乱世中，几大车企纷纷更换新掌门人以求变革重生。2010年已经到来，我们且看这几位在2009年走马上任的CEO交出了怎样的答卷。

NO.1：TOYOTA（丰田）——丰田章男

丰田章男（资料图）

上台背景

2009年6月23日，丰田汽车株式会社董事会正式决定原副社长丰田章男晋升为社长。

丰田汽车公布的2008财年年报显示，公司净亏损4369亿日元（约合人民币311亿元），创下自该公司1937年创立以来的最大亏损。而2007财年，丰田以188亿美元的盈利创下历史上的最好成绩。原本制定的2009年生产1040万辆汽车的投资计划也因此被迫搁浅。

与此同时，丰田一季度在中国市场的销量较上年同期下降17%，为12.57万辆。

丰田2009财年业绩预期，销售额预计下降19.6%至16.5万亿日元，预亏8500亿日元。

改革措施

一、人事组织：区域市场权力进一步放大；

1、设立地区负责董事，将全球市场划分为北美、欧洲、新兴市场和日本国内四大板块，通过按地区实际情况来制定汽车开发和销售战略，希望摆脱成为巨额亏损主要原因的“偏重北美”业务结构；2、章男宣布的86人高管团队名单，其中新任命高管多达30人以上。在29人组成的公司董事会中，除了5位执行副总裁有4位是刚任命外，还有8位新的董事会成员；3、将“技术企画统筹中心”下属的商品企画部门独立成“商品开发总部”，加强新车的开发能力，开发出更吸引消费者的汽车。

二、营销策略：撕开企业保守谨慎的文化；

三、生产制造：大幅降低产量，减少设备投资；

2009年全球产量减少28%，2009/10财年计划设备投资额比上年减少36%。

四、采购与成本：适时引入新的供应商；

五、产品与技术：利用小型车改变利润结构；

1、引入更具价格竞争力混合动力车的第三代普锐斯，新普锐斯上市后销售火爆，5月打败本田Insight一度登上日本新车排行榜首位。

2、丰田章男表示将开展"以产品为中心的经营"，开发好的产品，满足顾客需求；并将摒弃以往大而全的“全方位型产品线”，转而构筑“必要且充分的产品线”。

3、提高小型车利润，丰田计划通过共享生产平台与零部件等策略，以提高卡罗拉和雅力士等小型车的利润，实现到2012年节省10亿美元小型车生产成本的目标。

六、加大合资合作力度。

市场表现

销量：受益于世界各国的经济支援政策，尤其是中国市场的强势反弹，2009年10月份，丰田汽车在世界范围内的销售量与去年同期相比增长5%，达到64万辆，这也是时隔15个月后丰田首次实现销量增长。

利润：丰田汽车第二财季(7、8、9月)利润为218亿日圆(约2.41亿美元)，为今年首报盈利。其销售额为4.54兆日圆，同比下跌24%。

2009财年（2009年4月1日至2010年3月31日）丰田汽车上半期净亏损为629亿日元，大大低于上财年同期盈利6364亿日元的业绩。

外界评价

1、日本媒体对于丰田章男升任丰田社长一职，用上了“大政奉还”这样的字样。可见对其报以众望。

2、丰田员工：“丰田章男社长对市场的敏锐把握以及对现状和困境的坦然面对，让我们感到丰田的复苏指日可待。”

年终成绩

综合得分：90分。

点评：丰田章男是一位值得尊敬的企业家。丰田家族在丰田汽车的股份已经稀释得所剩无几。因此他的上任跟丰田家族与丰田汽车的历史渊源并无多大的直接关系，而是其超强的管理和业务能力、清晰的自我认识以及对现状坦诚直接的面对，才是其掌舵丰田最为关键的因素。

2009年10月，丰田章男引用了吉姆·柯林斯(Jim Collins)著作《大公司是怎样垮的》中所概括的公司衰败五阶段理论，认为丰田的衰退已经经历了居功自傲、盲目求大和置风险与危险于不顾的前三个阶段，强调说：“我们正在挣扎求生。”

丰田目前的困境主要就在于过度看重市场份额的百分比，从而盲目扩张造成的。因此，在对目前的困境以及对造成困境的因素具备清晰认知的丰田章男，采取的各项改革措施也都是对症下药，事实证明成效非常显著。

兢兢业业、审时度势以及自我批评是丰田章男身上最显见的特点，“受命于危难之际”的他果断地采取了一系列改革措施，去除了丰田此前的陈规陋习，引领整个丰田走上更为健康的发展道路，因此我们给出90分的年终成绩。

NO.2：GM（通用）——韩德胜

韩德胜（资料图）

上台背景

2009年3月30日，韩德胜正式被任命为通用汽车总裁兼首席运营官。

此时的通用正面临着破产危机。股东们不愿意把他们欠债由270亿美元降低到90亿美元；联合汽车工人工会拒绝接受通用汽车的股票来代替现金作为退休医疗保障；奥巴马政府施压……破产，近在咫尺。

改革措施

1、破除管理观念瓶颈，快速作决定；

2、改造公司文化，要求提建议和批评；

2009年6月1日在写给员工的博客中，韩德胜欢迎大家提出建议和批评。韩德胜在一次采访中被追问对公司文化的忧虑时答道，他一直在接受批评，并表示他从未设定一个让人们不敢讲话的环境。

3、提升产品规划重要性与反应速度；

4、大幅裁员、关闭工厂；

5、进行企业瘦身，出售亏损品牌。

市场表现

销量：通用汽车12月份销量下降6.1%至208,511辆，2009年全年下降30.1%至208万辆汽车。而其11月一共售出151,427辆轿车，比上月增长了1%，比去年同期仅下降2%。

在中国市场，通用2009年全年在华汽车销量1,826,424辆，同比增长高达66.9％。中国市场的销售业绩是对今年通用全球销量起到了重要的支撑作用。

利润：通用汽车公司2009年三季度亏损近11.5亿美元。其中，在运营费用上亏损2.61亿美元，在北美地区亏损6.51亿美元。不过通用此时的资金状况已经有所好转，并开始分步偿还政府贷款。

外界评价

1、媒体：“相对于被奥巴马政府勒令辞职的瓦格纳,韩德胜确实多了一丝悲情色彩。因为他的临危受命,因为是他很大程度上化解了通用史无前例的危机。今年6月以来,韩德胜在创纪录的40天内让GM走出破产程序,清理大量债务和获利不佳的业务。”

2、媒体：“韩德胜在通用汽车前所未有的艰难时光中，表现出色。在很短的时间内，通用完成破产保护程序，组建了新公司，削减了成本，并非常有针对性地调整了全球运营架构。最后一点对通用的未来尤其重要。新通用实际上形成了底特律和上海两个中心，将运营机构分成本土和国际两部分，将国际运营总部放在中国，体现出韩德胜经营手法的干净利落和前瞻眼光。”

3、媒体：“要知道，正是他，在8个月前临危受命成为通用汽车的首席执行官，接受通用深陷破产困境的烂摊子；正是他，全力推动通用汽车走完了艰难的破产复生之路；正是他，废止了副主席鲍勃·鲁茨(Bob Lutz)钟爱的庞帝亚克G8轿车项目，并组建了新的董事会；正是他，为新的通用汽车安排一个执行团队、改变企业文化并为美国人生产他们愿意买的车。”

年终成绩

综合得分：86分。

点评：韩德胜的辞职除了通用几位知悉内情的高层外，出乎了所有人的意料。从其女儿的反应来看，韩德胜应该是“被迫”离开。这位在通用正处水深火热破产边缘的CEO，通过其娴熟的财务能力帮助通用走过了发展历程中遭遇的最大危机，本应在暴风雨后享受风平浪静的安宁，可在通用还未完全走出颓势之时，韩德胜的意外离去多少带上了些许“悲情”的色彩。

在应对破产保护产生的“疑难杂症”，韩德胜的手法是利落的。只是上任仅一百余天便黯然退下，我们很难用数据来考核这位拯救通用于水火之中的业绩成果，因为任何一位CEO都很难对一个有着百余年冗杂历史问题的企业在数月内完全清除其那些长久积累下来的难题。但对于在这期间韩德胜的表现，确实有许多可圈可点之处，因此我们给出86分的年终成绩以表示对其的钦佩。

NO.3：PSA（标致雪铁龙）——菲利普·瓦兰

菲利普·瓦兰（资料图）

上台背景

2009年6月1日，菲利普·瓦兰正式上任标致雪铁龙全球总裁一职。

2009年上半年标致雪铁龙亏损9.62亿欧元，销售收入减少22%，2009财年预期将亏损20亿欧元。据悉，2008年标致雪铁龙同期获利7.33亿欧元。

这是菲利普·瓦兰上任之初面对的企业境况，完全可以用“惨不忍睹”这个词来形容。曾在康力斯英国-荷兰钢铁冶金集团力挽狂澜，扭转该企业亏损局面的瓦兰，如何使标致雪铁龙尽快走出巨亏的阴影，仍是其不可推卸的首要任务。或者说是使命。

改革措施

菲利普·瓦兰提出集团发展的三大目标，也是其针标致雪铁龙主要的改革措施：

1、加强集团的全球化和国际化；

2、保持产品和服务的领先性；

意在产品的研发上加大力度和突破创新，并且进一步加强围绕产品展开的一系列优质服务。

3、在企业效率方面成为行业标杆；

在集团全面推广精益管理，提高企业效率及竞争力。

4、巩固在中国业务的发展，寻求第二合作伙伴。

除了以上三大主要目标外，加强中国业务的开拓和发展更是其重中之重。目前标致雪铁龙在中国只有东风一个合作伙伴，其较强的商用车业务能力以及低碳汽车产品并未在中国市场完全施展拳脚。菲利普·瓦兰为此在上任半年之内便已两次飞抵中国，对中国市场的重视可见一斑。如何在中国市场争取到更多的市场份额，将是瓦兰任内最为迫切需要解决的问题之一。

市场表现

销量：标致雪铁龙第三季度全球市场销量状况发展良好，占全球市场份额为13.4%，相比去年同期12.9%的市场份额有所上升。

而在中国市场，其与东风的合资公司——神龙汽车2009年销售突破27万辆，同比增长52％，其中，东风雪铁龙品牌销售15.99万辆，东风标致品牌销售11.02万辆；同时，神龙汽车12月份的单月销售3.285万辆，创下最高记录。

利润：根据标致雪铁龙2009年第三季度财报显示，公司三季度利润为92.56亿欧元，同比降4.1%，下跌势头有所减缓。标致雪铁龙2009年前9个月利润下跌15.2%，

外界评价

媒体：“菲利普·瓦兰作为无汽车从业经验的职业经理人，但在国际管理方面的经验颇为丰富。因此瓦兰的这种背景对标致雪铁龙来说相当难得。汽车业竞争日益激烈，降低钢材成本对于汽车企业提高产品价格竞争力至关重要。印度塔塔之所以能生产出世界最便宜的汽车，同时有信心收购路虎和捷豹，都是倚仗其雄厚的钢铁制造背景。而瓦兰恰恰有出任塔塔钢铁部门高管的经验，这些都是标致雪铁龙看重他的地方。”

年终成绩

综合得分：82分。

点评：菲利普·瓦兰已经带领标致雪铁龙走过一段较难的艰苦历程，从目前的各种数据来看，其集团销量正在稳步回升，利润收入比起今年上半年也有所提高。尽管仅上任半年之久很难对瓦兰的改革效果有一个直观的审查，但其在中国的一系列动作表明，他的改革措施已经初见成效。

2009年12月，标致雪铁龙高调公布了其在华的首个新能源汽车发展战略——“标致雪铁龙集团中国新能源汽车战略”，并提出了“2020年在中国二氧化碳排放量降低50%”的目标，这一目标能使得中国与欧洲在2020年二氧化碳排放量达到同等水平。

2010年1月，PSA在中国进行人事调整和业务整合。标致（中国）与雪铁龙（中国）的业务进行合并，双品牌“各自为政”时代将结束。PSA将加强标致和雪铁龙这两个品牌的管理统一化以及风格和设计的差异化战略发展，无疑将更加高效地实现中国业务能力的迅速提升。

可以预见，一旦PSA在中国寻找到第二家合作伙伴，在产品的引进以及更大的资本注入，都将对其在中国的市场份额提升到一个新的高度，因此对菲利普·瓦兰我们给出82分的年终成绩。

NO.4：Chrysler（克莱斯勒）——马尔乔内

马尔乔内（资料图）

上台背景

2009年4月30日，底特律三巨头之一的克莱斯勒正式申请实行破产保护。

2009年6月10日，菲亚特汽车公司就收购美国克莱斯勒汽车公司资产正式达成交易。菲亚特汽车公司首席执行官马尔乔内成为新克莱斯勒集团的首席执行官。

改革措施

1、到2010年克莱斯勒75%的车型都将是全新或改款车型，而到2012年克莱斯勒全系车型都将更新完毕；

2、在未来5年花费230亿美元用于产品改进，并将发布21款新车型，克莱斯勒将在菲亚特的帮助下涉足新的细分市场，并将与菲亚特共享三大平台以降低成本；

3、计划向北美市场引入三款菲亚特新车型，并考虑生产一款中型皮卡；

4、在中国或俄罗斯生产Jeep车型；

5、解散了研发电动车的工程师团队，放弃电动车的销量目标；

6、采取大规模降低成本策略。

市场表现

销量：克莱斯勒12月份美国销量下降3.7%，从上年同期的89,813辆降至86,523辆。其中，轿车销量增长31%，至26,830辆；卡车销量下降14%，至59,693辆。而其11月在美国销量为63,560 辆，与去年同期相比下跌25%，回稳迹象明显。

利润：马尔乔内对汽车新闻杂志(Automotive News magazine)表示，菲亚特将无法达成克莱斯勒7~7.7%的营业利润目标，因欧洲尚未削减其过剩产能。马尔乔内也曾表示，克莱斯勒将在两年内恢复盈利。

流动资金：当菲亚特接手公司的6月份，克莱斯勒只有大约30亿美元流动资金，而截至9月份，克莱斯勒集团已经拥有57亿流动资金。

外界评价

1、汽车业内人士：“尽管克莱斯勒与菲亚特已经结成了联盟，但克莱斯勒目前的市场地位很不稳定。”

2、媒体：“菲亚特的复兴离不开马尔乔内上任之后大刀阔斧的改革，以及他多元的文化背景给老牌菲亚特带来的生机。”

年终成绩

综合得分：80分。

点评：公认的作为带有传奇色彩的菲亚特CEO马尔乔内，出任克莱斯勒CEO被业内视为克莱斯勒复苏的乐观信号。11月4日，克莱斯勒集团在美发布了公司五年（2010至2014年）复兴计划。马尔乔内当时充满信心地表示，克莱斯勒集团将在2010年实现盈亏平衡，2011年扭亏盈利 。

不过从其目前改革措施来看，对克莱斯勒的改革力度并未如期待中的大手笔“全身手术”。从克莱斯勒“五年复兴计划”中我们可以看出马尔乔内的工作重心主要集中在克莱斯勒产品方面改进升级，并正在努力利用菲亚特的汽车设计、引擎和变速箱来改造克莱斯勒。他的目标是在2014年将克莱斯勒的全球销量由去年的120万辆提升至280万辆。但在产品还未面市之前，克莱斯勒看上去并未有多大的改观，在北美市场的表现依旧低迷。

正在打折卖车的克莱斯勒要想完全摆脱目前的阴影还需要等待一段时间，而其是否能够实现复兴将取决于菲亚特公司的产品。因此，对于马尔乔内今年在克莱斯勒问题的处理上，由于市场前景仍堪忧，我们给出80分。

NO.5：HONDA（本田）——伊东孝绅

伊东孝绅（资料图）

上台背景

2009年7月8日，本田宣布由伊东孝绅担任新社长。

上任社长前，伊东孝绅已经于2009年4月被就任本田技术研究所的社长，掌控公司经营与研发两项大权。

受全球销售低迷和日元暴涨双重打压，2008年财年本田利润将大幅缩水。

改革措施

1、开发出创新型车型；

2、向环保型车型发展，尤其是氢动力燃料电池车；

3、整合企业内部资源，建立更为高效的反应机制。

市场表现

销量：本田12月份在美国市场的销量为107,143辆，与去年同期86,085辆的业绩相比已经出现较大幅度的上涨。其在中国市场的表现也稳步增长，数据显示，本田11月份在华销量为57,227辆，较上年同期的36,997辆增长54.7%；1-11月份在华汽车销量总计为517,221辆，较上年同期的428,987辆增长20.6%。

利润：本田上半财年（2009年4月~2009年9月）营业利润907亿日元（约9.8亿美元），同比下跌75%，预计亏损100亿日元（约1.09亿美元）。其中净利润为615亿日元（约6.68亿美元）。本田之前预计上半财年净利润为438亿日元（约4.8亿美元），好于市场预期。

今年7月，本田汽车将其2009年财年净利润预测值从550亿日元（约6亿美元）提高至1550亿日元（约16.9亿美元）。

外界评价

1、福井威夫：“伊东孝绅很坚韧，而且非常有行动力和决断力。”

2、媒体：“谈吐间非常有力量，让人对本田的未来感受到确切的希望。”

年终成绩

综合得分：80分。

点评：据悉，从第一代创始人本田宗一郎之后，本田公司内部有一个不成文的惯例，即本田公司的社长一定是出自本田研究所的人，因此注定了担任本田公司社长一职的一定是技术人员出身。而伊东孝绅，长期致力于NSX和第一代MDX类型的产品研发，并曾在2003年至2005年担任过本田技研所社长职务。由此看来，升任本田社长几年前就已“内定”。

北美市场的失意让伊东孝绅今年未能如鱼得水。据了解，本田决定位于加拿大安大略省阿利斯顿(Alliston, Ontario)、美国俄亥俄州及印第安纳州的工厂三座工厂于2010年1月实施减产，此次减产将对畅销的Civic紧凑型车生产造成影响。

不过在其一系列改革中，并且得益于政府支援政策的刺激，本田在北美市场和日本本土市场的销量开始企稳回升，尤其是节能型汽车市场增量明显。本田还上调了截至2010年3月财年营业收入和净利润的预期，从此前的700亿日元和550亿日元分别上调至1900亿日元和1550亿日元。由此，我们对给出伊东孝绅80分的年终成绩。

（文章来源：盖世汽车网）