伊顿卡车：中国业务是按照正确的路线在走

自信伊顿在华卡车业务大有希望

盖世汽车网：伊顿在1993年进入中国市场，但卡车业务的发展似乎一直不算顺利，有媒体指称伊顿的本土化做得不到位；近两年我们看到伊顿在中国市场上积极寻找新的增长点，引入新技术或新产品，迎合国内汽车市场的发展契机。我们想知道您当初加入伊顿时看重了伊顿那些优势？现阶段的发展目标是什么？

茅晓鸣：我本人加入伊顿的时间并不是很长。三年前进入伊顿时，我已经在汽车界做了很多年。当时我对伊顿充满信心，我觉得伊顿在中国的卡车业务是很有希望的，这一方面基于它在全球市场的地位，伊顿在商用车传动系统和零部件设计、制造和营销领域均有着丰富的经验，有近一百年的卡车配套历史（成立于1911年），尤其是重型卡车市场的重型自动变速箱离合器领域有绝对优势；另一方面，伊顿时至今日仍然有着旺盛的生命力，源于它的长期发展宗旨，即致力于成为创新引领者，始终把技术创新放在首位--这个创新并不是纯粹的前端技术，而是将在市场上能找到切入点的创新，也就是说它总能够将全球创新性产品找到一个最恰当的时机和应用市场；此外，伊顿从在美洲世界占领导地位后成功推进全球化业务，逐步从北美向欧洲、亚太地区推进，在中国、韩国、日本、澳大利亚等市场都有强有力的产品和技术。当时我决定加入伊顿，就是看到这样的背景并坚信伊顿卡车零部件业务在中国是大有希望的。

中国卡车市场是很有希望的，和其他地区比当然有不一样的地方，我们在中国开展业务首先要明确我们的方向和战略。我们还将延续伊顿本质性的理念，即致力于成为市场上制造创新的领导者，致力于把最有效、最先进的技术引入到这个市场上来，应该说伊顿在中国也找到了这样的发展空间--尤其是现阶段。中国市场非常大，而且是多层次的，我们会针对不同的级别制定我们的营销策略，追求差异性优势。伊顿在中国的差异性优势很明显可以看得到——比如说我们在自动机械变速器(AMT)、双涡漩系列机械增压器(TVS)以及混合动力系统等产品方面的优势是很明显的，这些都是一些独有的全球性领先技术。我们内部沟通、在和客户交流的时候，都感到现在是最好的机会：我们有这样的好产品，中国市场有这样的强烈需求。

中国政府有关部门采取各项措施和手段节能减排，这种重视和关注程度是全球首屈一指的，在这样的情形下谁能为市场做贡献？我们的产品和技术是成熟的，完全可以立刻商业化，像我们的混合动力系统可以实现30%到60%的油耗节省，30%到60%的减排效果（依工况而定）——这不是书面数据，也不是在美国市场的结果，而是在中国市场上和我们的客户一起经过技术验证得出的结果，这样的节油效果很明显而且成熟稳定，所以我们拿下了本土订单，所以我要说伊顿在中国是按照正确的路线在走。

本土化工作不止是产品的本土化

盖世汽车网：本土化的工作开展得怎么样？

茅晓鸣：我们有很强的产品，这样的产品在中国市场要取得成功，肯定需要同样强有力的配套。我们在美国开发的很多产品固然是精髓，但中国市场不一样，我们引入中国市场时要对这些产品进行本土化改进的工作。我们抓产品的先进性、可靠性、耐久性、市场适应性等。

产品本土化之外，本土化工作还包括很多方面：

首先要做的是人才的本土化工作，我们致力于打造一支团队，他们非常清楚中国市场需求和中国的应用条件，也能清楚理解在海外市场成功开发的产品结构和性能，把好的产品和中国市场结合起来，和客户一起研究怎样能把这个应用做到最好。我们有一支这样的本土化工程队伍支撑我们的拳头产品，也获得了非常好的效果；

在本土化生产方面，我们考虑到，一定要保证达到伊顿的全球设计和生产标准，我们的无锡工厂（伊顿卡车零部件集团2007年1月在无锡成立了伊顿工业(无锡)有限公司），可以按照全球标准来生产变速器、离合器等等，同时我们的产品还外销到北美；

我们还有一支队伍支持售后服务，售后服务是很重要的一环。我们要抓服务团队的建设，尤其伊顿的产品大都技术含量较高，这些产品对社会服务的要求也很高。以培训为例，伊顿不可能亲自去操作每次服务，我们要依赖于中国的合作伙伴推进服务，所以就要培训中国的伙伴，使他们能够达到一定的标准去维护伊顿混合动力系统、AMT等，实现我们的最终客户对服务的满意。在中国建设这样一支售后服务的网络将有利于支撑我们的市场开拓行为；

针对供应链的本土化，我们有一支全球化采购的团队，某类产品一旦引入中国市场后，我们就会尽最大的努力用我们的（采购）计划来保证，实现很多零部件的本土化制造。有一点我想强调--我们的团队并不是简单地把伊顿的产品拿到中国来本土化，伊顿始终坚持全球化，所以我们的采购团队不但开发中国本土的产品，为中国市场服务，一旦该产品成熟并具有了竞争力，我们会把这样的产品返销到美国、返销到伊顿其他海外市场上去。本土化的团队为中国市场工作，同时也在为伊顿全球市场工作。我们已经有很多供应商已成为伊顿全球化的战略伙伴关系。

最后我想概括说，无论从市场营销的战略角度，还从产品开发、工程技术人才、生产制造、售后和供应链的战略角度看，我们都是有一支完全本土化的团队，能够满足国内市场的需要，还能把他们的工作"反哺"美国。

盖世汽车网：你们现在的供应链是不是还保留了一部分之前和法士特、一汽合作时的基础？

茅晓鸣：我们现在的供应商没有人为地加以区分；我们按照一定的标准物色优秀供应商，例如法士特仍然是伊顿重要的供应商。中国的供应商现在比较成熟，尤其轿车工业促进了整个供应商队伍的水平，我们已经感觉到中国供应商的整个平台是很强大的；供应商只要能够达到我们的标准，配合意愿强烈，我们都愿意把他作为我们长期合作的伙伴。我们有很多的好朋友在中国，他们是伊顿全球战略伙伴的供应商。

盖世汽车网：关于AMT和混合动力系统，伊顿已经找到了几个国内合作伙伴，现在马上有新的竞争对手加入进来。面对激烈的竞争，伊顿如何持续保持优势？

茅晓鸣：伊顿已经习惯在竞争环境里面打拼了，越是竞争我们觉得越是有热情去运作。在中国市场上，几乎每个领域都存在着激烈的竞争。伊顿为了开发混合动力系统、AMT这样的产品，已经进行了多年的投入和技术储备了。可能很多新技术、新产品对节能减排的贡献都很直接、很明显，但是它们不一定经历了市场的长期考验。而我们的产品不仅在海外，在中国市场上也已经得到了应用和验证（注：宇通、福田和北京公交等项目都选择了伊顿的混合动力系统）。"应用"是每天都有搭载伊顿系统的车辆在行使，每天有普通司机在操作，每天有成千上万的乘客在体验，公交公司的维修团队每天在接触车辆出现的故障，每个人都会评价这个产品性能如何……我们的产品在中国早已不是概念性产品，它是成功成熟的产品。"成熟"是说它可以马上实现商业化。

盖世汽车网：怎么看待中国市场对价格较敏感的现象？

茅晓鸣：我们认为首先是要看性价比--价格因素要放在性价比因素之后。伊顿卡车在中国的所有工作都是保证我们的投放一定是成功的。我们首先要告诉中国市场上的客户我们提供的是可靠、成功的产品。前面提高我们的本土化策略，几个方面捆绑起来后，我相信我们会在性价比上逐步体现优势。

顺应政策导向；差异化竞争

盖世汽车网：您觉得现在跟你们的本土客户在产品规划和研发理念上是否跟你们相吻合？怎么看待走高层路线，即借助政府力量推动企业业务发展？

茅晓鸣：本土客户是多样化的。现在我们甚感自豪的是，国家政府在节能减排方面的理念和伊顿的长期价值观是吻合的，尤其这两年我们看到国家政府有大量的投入，政策也很清晰地支持最先进的技术。国家的宏观政策影响到所有的主机厂，他们认识到这样的引导并逐步靠拢，所以我们现在有很多的机会与他们开展合作。

伊顿现在抓住了一个很好的时机。国家政府的政策与我们的战略合拍，不需要我们做很多的工作就可以找到客户--实质上是很多客户找到我们，他们都是很严肃地跟我们探讨能否应用伊顿先进的技术。我没有感觉到任何负面因素影响到我们和客户之间的共同发展，我觉得我们现在合作还是比较顺利的。我们绝对不会放弃任何一个跟政府合作联动的好机会，但我们取得今天的成果之前，其实已经进行了大量的工作储备。我们会不断了解政府对新能源机动车的宏观导向，对服务的要求，然后调整我们的决策，这是一个动态的过程。

盖世汽车网：重型变速器市场竞争格局的变化，加上国内商用车市场表现的不理想，是否会使伊顿在很多产品领域的空间变小？   

茅晓鸣：我们的竞争策略是与对手差异化。所以我们做AMT，保持一样的操作，相对较低的成本，但产生非常好的油耗效果；混合动力方面，我们比别人做得早，产品成熟可靠……这都是我们的差异性优势，基础来自于我们的技术和创新。实质上我从来没有感觉到我们的空间很小，现在反而感觉到空间越来越大了。举个例子，在某一个级别上我们有很强的优势，现在我们和很多的中国客户就在这一级别上加深合作；伊顿品牌的影响力有助于提升客户整车的竞价力，我们还会以伊顿在全球的经销渠道进行支持--这是我们目前考虑的战略，我们在国内支持OEM厂商，还要帮助他们走向世界。去年我们就有个1500台的出口项目，我们帮主机厂在海外赢得了一片喝彩声。

盖世汽车网：有没有一些具体的经营目标？

茅晓鸣：伊顿在中国有27家工厂，所有伊顿的业务部门在中国都有运营机构，包括卡车、汽车、液压和电气。到2010年，我们在中国所有业务的总销售额目标是10亿美元，我们非常有信心可以提前完成这个目标。我们在中国的运营越来越多样化，越来越高端化。

（文章来源：盖世汽车网）