阿菲尼亚：专注后市场 迟来者意在长远

盖世汽车网：首先介绍下阿菲尼亚在亚洲过往几年的运营状况吧。

 Pizarek：早在2006年1月份，我们就在青岛成立了中国代表办事处，但后来我们关掉这个办公室又于2006年7月份开设了上海代表办事处。我本人就是在2007年3月份来到这里的（上海代表处）。

在初期阶段，中国代表处的功能仅是支持我们在华的采购行为。现在代表处有三个职能：管理供应商库（supply base）并支持采购行为，为在华销售阿菲尼亚产品做准备（也就是市场拓展），与合适的企业建立合资或达成战略联盟。

在2008年第四季度，我们完成了在华首个合资企业（阿菲尼亚集团旗下子公司于2008年11月完成收购HBM投资公司85%的股份，从而间接购得该投资公司所有的龙口海盟机械有限公司）。在过去两年多里我们也一直致力于其他机会，寻找潜在合作者及供应商。

此外，我们在印度有两家合资企业，我是其中一家企业的董事成员。我们在印度没有代表办事处，但是我们已经有两家生产企业（一个是在2008年底投产，另外一个已有约25年历史）。在新近投产的这家企业（工厂位于新德里）中，阿菲尼亚和MAT控股比例是50：50。MAT(潍柴旗下在美注册的子公司)在全球拥有生产设备，自上世纪90年代就开始为阿菲尼亚供应制动系统零部件。

我现在计划着把我们在上海办公室的人员增加一倍，并于年内在印度开设一个代表办事处。

盖世汽车网：谈谈与海盟的交易吧。你们为何改变主意想要收购海盟，并且是85%的所有权？接下来是不是要整合供应链？

Pizarek：我们其实一直都致力于促成整合。我们从2005年就开始了集团层面的重组计划。在过去的4年中，我们关闭了41家工厂，并将我们许多的生产基地搬到诸如中国、印度、乌克兰和墨西哥这些国家。

应该说我们不是"改变主意后"才买下海盟，事实上，我在过去两年时间里一直推进在中国的潜在合资合作项目。我们曾经一直并将坚持自己作为所售产品生产厂家的身份。我们在每个产品系列领域内寻找结成战略性联盟的伙伴企业。

为什么买下的是85%所有权而非100%所有？我们希望海盟现在的所有者能够保持现有的诸多业务，因为他把海盟打造成一个这么成功的企业。我们还希望海盟能够大力发展阿菲尼亚之外（其他客户）的业务。我们支持海盟开拓海外市场业务，不管是在欧洲、北美、亚洲等。他们的产品已在全球范围进行销售，我们也想看到他们发展这块业务。

中国后市场的机遇

盖世汽车网：刚才提及打算在中国市场销售阿菲尼亚产品，但你不认为中国汽车后市场很混乱又高度分散吗？

Pizarek: 诚如你所言。但是我认为市场组织形态将会改变，所以市场状况不会永远如现状这样。我们是着眼长远的。北美汽车后市场经历了数十年才发展成现在这样的组织形态，我不期望中国后市场能够在区区5年之内就能够达到欧美市场的状况。

我们看一看汽车保有量吧。中国的汽车保有量在过往五六年之内快速膨胀。曾经轿车市场充斥的都是政府用车，但现在私人用车越来越多地涌现。我坚信，后市场业务将会如新车市场那般进行演化--现在中国有约80家乘用车厂商但是接下来很快就不会有这么多了。同样的情形会发生在后市场上，不管是被迫（迫于政策法令）发生还是自然发生。随着现行车辆数量、平均车龄的上升，独立售后市场(IAM)业务会变革演化。今天在中国，仍有很多人选择去4S店修理或保养他们的车辆，他们不太会去路边修车店或车行--他们认为在这里服务和配件不够可靠。但是在美国，仅有20%的车主会去汽车经销商——相当于中国的4S店，而这一比例在中国是60%以上！后市场供应商们，包括阿菲尼亚及我们的竞争对手，相信：中国的独立售后市场表现会有大幅提升，将会有很多的去处替代4S店成为人们的选择，提供的价格不那么贵但质量上乘的产品和服务。

在美国，阿菲尼亚是个后市场供应商，将产品分销给顾客；在中国我们有几种方案，可以将产品销售给经销商或者将产品销售给店铺，或者开设我们自己的零售店。我们或许不会开设维修店，因为这背离了我们的主营业务。

我们还在转换着上海代表办事处的功能角色，因为我们想在支持采购的同时开展销售；我们想在中国市场打造诚如阿菲尼亚在海外所享有的声誉。我们在北美市场上，拥有滤清器和制动产品市场份额第一、底盘产品市场份额第二的业绩。我们有机会在中国市场上成为一支独特的后起之军。

欧美后市场需求增长 致力于本土化

盖世汽车网：在欧美汽车市场受到重挫之时，你们是否也受到重要客户所牵累？

Pizarek: 所幸阿菲尼亚是个几乎完全的后市场供应商（如果你在美国有OE配套业务就惨了，现在OE市场配套业务下降了40%到50%）。当然，后市场业务也有所下滑，因为美国消费者的个人支出大幅下降。

但也有很多积极指标：油价回落使得驾驶里程上升；消费者信心仍保持较低水平，所以人们会推迟新车购买计划、选择修车养车，因此对维修件的需求增加；消费者会到我们的顾客（后市场连锁经销商）那里选购产品来修车；另外在2008年，美国约有900家汽车经销商倒闭，今年还会有1500家甚至更多店关闭，这意味着原先选择去这些经销商那里去修车的人们将不得不寻找其他途径，他们更有可能选择去独立售后市场渠道，而阿菲尼亚产品就集中在该领域。我们重新修整了成本结构，这使得阿菲尼亚更具竞争力。这些指标都告诉我们美国业务前景不错；尽管2009年第一季度（我们的）业务略为滞缓，我们仍预期在不久的将来，需求将会实现增长。

盖世汽车网：现在北美业务对集团的营收贡献比例有多大？

Pizarek：约为48％。我们比以往任何时候都要具有全球性多元化特点。后市场同样经历这由来自中国和其他诸多低成本国家的生产厂家所带来的愈演愈烈的价格竞争。我们通过在这些（低成本）市场开设本地化生产来应对这一挑战。我们在墨西哥、巴西、波兰、印度、中国等地设有生产基地。你要是想在某个当地市场上取得成功，你就不得不尽可能最大化地实现产品本土化。

阿菲尼亚的独特之处、弱项所在

盖世汽车网：阿菲尼亚为何如此独特？

Pizarek: 当下很多同类产品的后市场供应商并不生产全系产品。我们试图将复制我们的成功经验：只要有车型存在，我们计划就制造相应售后配件，对应所有品牌和所有型号。我们并不侧重于某个车型品牌，我们要制造的是所有品牌，这样我们的经销商就不必向不同供应商采购产品，因为他们知道也相信我们提高优质的全系产品，并且价格具有竞争力。我们在北美的一个大客户NAPA就向阿菲尼亚采购他们绝大部分的底盘、滤清器和制动产品（如果不是去全部的话也是绝大多数）。

修车所有备用零件的快速周转时间、配件增添数量的范围广泛，这要求在库存上面进行投资，并且要有很强的达成能力以实现很高的补货率和快速的周转次数。我们做到了这些。我们有一个很强的分销网络，并且是自己经营。

我说到价格具有竞争力，意思不是说价格最低。我们提供多项客户需求的服务；我们提供促销支持，技术培训等。我们有自己的技术实力，比如我们有专业的工程和测验设施。很多我们的竞争对手做不到这一点。他们只是从低成本国家买进产品然后在美国市场上卖出。他们或许甚至都不到生产基地（进行采购的低成本国家）考察工厂。但随着时间过去，我们想要结成更多诸如与海盟这样的战略联盟，这就是阿菲尼亚之路。通常我们所售产品必为自己制造。

盖世汽车网：如果就阿菲尼亚的弱项进行分析呢？

Pizarek: 我认为，最大的薄弱之处可能在于我们刚刚才进入中国市场。与生产同类产品的竞争对手相比，我们的到来有点嫌晚。当然这一点能够克服，但是要是我们提前5年早来不是更好吗？话又说回来，阿菲尼亚在当时还有其他的紧要事情去处理：我们旗下业务和产品的历史很悠久，超过90年之久，但"阿菲尼亚"是自2004年年底整合多项业务基础上才成立的；我们在过去的几年中忙于开展业务重组计划。在中国，我们真的是白手起家，最初阶段我们没有任何资源，但也正因如此才充满了惊喜和刺激。

做后市场业务，你从来不会知道明天会卖出去什么；但做OE配套业务，你至少很清楚地了解客户订单要什么。所以你只能依靠预判来调整产能适应需求。在美国，我们有很长的经营史，所以我们依靠这些历史经验判断。但在中国，我们没有这个经营史，所以对我们而言要预测市场就更难了。

（文章来源：盖世汽车网）