绩效飞轮在漓泉公司成功推行的原因分析

漓泉公司精益生产绩效飞轮是漓泉公司生产系统各层级（车间、班组、员工）以绩效为核心的企业管理模式的称呼。2006年，路创公司结合漓泉公司的企业实际情况，提出了在该公司建立以绩效飞轮为基础的精益生产推进思路。自该绩效飞轮建立运行以来，迄今已经成功运行了2年的时间，通过运行该飞轮，企业的绩效得到了巨大的提升，绩效管理的思想也愈来愈深入人心。该绩效飞轮的成功之处主要体现在以下几个方面：

一、坚定企业高层的决心与信念。企业管理体系的每变革一次，就带来一次阵痛。因此，企业在做一个大的改动时，决心和信念很重要。到底是不是真的想脱胎换骨？现在很多企业也热衷于喊出变革的口号，但由于变革牵涉组织内部权力的再分配，受到较大阻力。因此，所谓的”变革”只能是形式上的变动。换汤不换药，企业的管理思想和经营机制还是原来那一套。这种变动不仅不会给企业带来效益，而只会使企业的资源白白浪费，增加企业的营运成本。因此，任何新的管理制度的导入的成功企业高层都必须要有坚定的决心和信念，漓泉公司也不例外。绩效考核的目的之一就是为了引进竞争机制，在路创公司的支持下，漓泉公司重整了生产组织结构。一是把一些大的车间拆分成若干小的车间，搭建了车间级的竞争平台。二是为了建立垂直的绩效考核管理体系，漓泉公司还把负责管理绩效飞轮的生产部提升了行政级别，使生产部获得了对车间精益生产推进进行考核的权力。由此可见，如果没有高层的巨大决心和信念，这些事情是不可能完成的。

二、绩效飞轮推进要先将军后士兵。漓泉公司精益生产绩效飞轮的层级包括员工、班组长、车间主任。车间主任相当于手握大权的将军，不仅是整个生产管理过程中的组织者与指挥者，而且是企业管理制度的管理者和监督者，其一言一行都对车间管理起到极强的示范作用。班组长是生产管理过程中的各种管理制度的在生产现场具体执行者及监督者，是绩效飞轮落地的关键环节。员工则相当于士兵，是绩效飞轮中的最低层级，是精益生产实现全员参与的最终依托，但是也是最难的一个环节。俗话说：“要正人先正己”，因此，要在员工中推行绩效飞轮就必须要先完善车间主任、班组长两级绩效飞轮的管理。

三、绩效指标设计要重结果管理，更要注重过程管理。精益生产的思想就是通过过程中的严格的标准化操作和标准化管理来保证安全、质量、成本等结果指标的完成，从而减少传统管理思想中守在流水线的末端等出了问题以后被动的反应而造成的纠错成本。另外，结果指标不是衡量一个管理者是否优秀的唯一标准；一个管理者的工作水平应从结果、过程、个人能力三个方面去进行衡量。因此，漓泉的绩效指标设计中结果指标的权重为50%，过程指标的权重为40%，个人能力权重为10%。通过这种人性化绩效指标体系的建立，有利了优秀人才的脱颖而出，更提升了企业的细节管理水平。

四、员工绩效结果要与物质挂钩，干部绩效结果与职业发展挂钩。按照马斯洛的人类生存需求理论，人最低层次的需求首先是生存的需求，其次是物质需求，最高是精神层次上的需求。漓泉精益生产绩效飞轮体系的设计也充分运用了这一原理。员工是工厂的底层，其知识水平、素质、能力、资历等相对比较低，其工资收入也就比较低，物质需求是其主要的需求；因此，员工绩效结果主要是通过收入的调整进行体现。管理者特别是高级别的管理者（如车间主任），其知识、素质、能力、资历相对较高，而且由于其工资水平相对较高，当物质需求得到满足后，精神需求就上升为其主要的需求。因此，对于管理者的绩效结果主要是通过职业发展资格（职务晋升）的调整来体现的。

以上四点是路创精益生产专家在漓泉公司精益生产绩效飞轮推进过程中经验的简单介绍。在成功导入前，路创公司精益生产专家们走过了比较长的探索之路。由于中国人与日本人、德国人等在民族性格、风俗习惯上的差异，很多中国企业的精益生产推进往往是像搞“大跃进”似的，难以得到长期维持。究其原因就是没有找到维持其生命力的动力源泉。因此，精益生产推进过程中必须要找到一套能够提供持续的动力输入的动力源泉。漓泉公司精益生产绩效飞轮就是路创公司在探索解决企业精益生产推进动力的路径中发现和总结出来的动力源泉之一。
 

（文章来源：盖世汽车网）