李洪炉：09年北京现代着手质量管理和售后服务

：您对09年整个行业怎么看？

李洪炉：我可能稍微悲观一点，我看中国明年车市增长率也就5%。我原来说过，即使没有经济危机，明年对于国内车市来讲，也到了一个调整的时候了。我认为，增幅不能总是太高。如果你膨胀过快，基础就必定会很薄弱，这将导致产品的性能、质量和服务都会很差。但是有金融风暴、经济危机这些事情的到来，我觉得对于中国整个车市来讲，不一定是个坏事。

：以前大家对北京现代评价是车卖得不少，利润不高。今年的情况是什么样子？今年的利润情况怎么样？大家对09年的总体环境不是特别看好，北京现代有60万的产能，对于你们来说，这是一个包袱还是什么？

李洪炉：北京现代的利润一直不是太高，头一年还行，后来一直低于行业的平均水平。原因是多方面的，其中一个原因是我们的品牌相对较弱。但是从汽车制造的成本来讲，不管什么品牌的车，只要是同一个级别，在配置基本相同的情况下，它的制造成本不相上下。比如说我们用的汽车板材，要么就是新日铁的，要么就是浦项制铁的，一汽大众、丰田也是这个，钢材供应商不可能卖给我的就比卖给别人的便宜，其他东西也是如此。从成本角度讲，大家都用中国的市场、中国的劳动力、中国的能源，成本要素也不会差太多。即使是我们的成本控制不如人家好，也不会高很多。然而终端市场的价格就相差甚远。比如，伊兰特或者悦动级别的车，别的品牌的车可能比我们的售价高2—4万元。因此，这就是北京现代在今后工作中的着力点，要把我们自己的质量做好，把我们的服务做好，让大家感觉到它的价值所在，并逐渐地提升我们的品牌价值。从另一个角度来讲，由于我们的产品性价比很高，所以08年我们的利润，在行业里仍然是低于行业的平均水平，利润水平跟去年差不多，比去年略有提高，但提高得不多。

刚才谈到60万产能的产量是不是包袱，这要看怎么看了。因为大家对产能的市场预期与市场的实际水平总有一定的差异，这个背离是正常的。但是，从中国整个汽车市场来讲，产能肯定会逐渐扩大。所以暂时来讲，我们形成了50万的产量，比60万还差10万。这对我们的成本来讲，肯定有一定的压力，但是对于将来的预期来讲，我们有信心。因为整个中国市场，是一个发展的市场，尽管我们现在遇到了经济危机，增量会有一定降低，但是这不会影响整个中国车市的发展。我想问一句，假如没有这次经济危机，我们中国的车市就能一直保持20%多的增长吗？也不会，也会在某一个时点上有所调整，价格会有所回落。所以这个问题上，我们不担心，而且是很有信心。

完善质量管理和提高售后服务是重点

：您刚才讲到提升品牌是今后工作的重点，今后如何来提高？

李洪炉：08年我们在售后服务上推出了动力总程5年/10万公里的保修，在当时来讲，我们是第一个。这不但让消费者解除了后顾之忧，给了他一定的实惠。最重要的是，这标志着北京现代告别了以往单靠价格来提高竞争力的历史。以前大家对北京现代有一个看法，就是什么时候降价，它都是冲在前面，这对品牌是有伤害的，久而久之，大家觉得北京现代产品是一个低档的代名词。提升品牌，我认为除了广告、宣传以外，最基础的工作是要提高我这个产品的质量，不要出毛病。同时还要加强售后服务，让买我们车的人放心，我有这个自信，我这个车的质量是好的。08年我们北京现代没有率先降过价，另外我们也没有参与降价促销活动。当然对于个别车型，比如说库存时间比较长的，就另当别论了。但是，总体来说，我们告别了以前的这种情况。我觉得这个就是变化。

另外，北京现代还要加强它的社会责任，更多的回报社会就能够得到广大消费者的更多认可。我们要做的事情很多，但是最重要的就是要提高产品的质量和加强售后服务。目前，北京现代的保有量已经超过120万，我相信通过我们不断地完善质量管理和提高售后服务的水平，这个品牌的价值会逐渐提高。

：您刚才提到品牌里有售后服务的提升，现在鉴于金融危机，您怎么样保证售后的品质还在原来的水平上。因为很多利润很高的公司，他们只是靠售后来维持赢利，而且现代的售后服务体系大概是怎么样的？是不是仅仅靠售后服务来支持4S的运营？另外恨过本土零部件公司在资金上吃紧，这种会不会对你们整车厂有影响？

李洪炉：北京现代经销商体系的网络建设还是不错的，经济危机使我们一部分经销商资金吃紧，这也是事实。现在国家出台了一系列支持的措施，比如说在贷款环节，给予一些信贷支持，各个地方也都在落实。我们厂家也在跟经销商通过签订保证协议，来解决一些经销商的资金问题。从经销商来看，他们的利润来源一个是卖车环节、一个是售后服务的环节。有很多经销商在卖车环节里已经不赚钱了，但是在售后依然能维持一个店的日常经营。从北京现代来讲，我们08年，跟经销商的关系是非常好的，经销商是有钱可赚的。不光是通过售后服务，在卖车环节也有利可图。我们07年是一个调整年，几乎在各个方面，08年都体现出这种调整带来的成果。其中我们和经销商和北京现代网络进一步的完善，从整个经销商网络来讲，各个经销商都能够有利可图。

我们的供应商也是不错的，目前还没有主要的供应商受到金融危机的严重冲击。从他们的资金链来讲，还是不错的。首先是我们能够及时给人家款，他们供货后我们在规定的时间里放款。

：您觉得现代这个品牌在中国和在国际上那种品牌的溢价能力已经是持平了，还是有差距？

李洪炉：有差距，国外高。

北京现代的采购成本管理和营销渠道

：您刚刚也说了，通过07年的调整，08年和供应商、经销商关系的完善，效果体现在什么地方？

李洪炉：今年无论是从销量、供应商的关系，我们都建立一个“C”的概念，就是一个调整的结果。这个结果在悦动上就有体现，刚才说到跟经销商关系的改善，我已经说过了。跟供应商的关系，我们这几年每年都在比较大程度上降低采购成本，特别是07、08年更为显著。我们不能让我们的供应商处于亏损状态，所以这里要做很多的技术工作。目前已经初步见到了一些效果。另外在我们自己的组织机构也在调整、包括心态的调整。目前我们主要是要提高我们产品的质量和售后服务水平。包括把销售分了几个区，这样的话，决策可以往前移，这些应该说都取得了比较好的效果。

如果在一个合理的范围内，大家是可以接受的，我们产品的竞争力，一个来自产品的本身，产品的性能、质量，另外一个也取决于它的成本，产品的成本是核心竞争力之一，如果成本下不来，很难在市场有竞争力。我们中方团队也做了很多的工作，当然前提是双方得一致，如果对方意识不到，也起不了作用。在经营、营销方面，北京现代刚一建立的时候，申请加入我们营销团队的经销商非常多，我们需要进行审批。到06年以后，申请建4S店的就非常少了，这个时候，我们怎么样扩大我们的销售网络呢？我们经过一年多的策划酝酿以后，用了我们叫地级店的方式，找了优秀的经销商，允许他们在我们还没有涉及到的地区，再开他的店。这种店跟完全的4S店有很多的不一样，我觉得这是一种创新，使我们的经销网络更加完善。应该说，这些方面都是中方团队比较优势的地方，大家更理解中国的社会，更理解各个地方经济发展的不平衡、各个地区购买心理的差异。但是我们也有不足的地方，主要表现在我们对产品技术、制造技术的掌握程度比较低，一开始我们引进一款产品，投资各方面应该控制得很好，但是由于这方面，我们技术掌握还是有弱点，至少跟韩国人比起来，我们弱点比较多。

：刚才您提到消费偏好问题，您觉得北京现代在中国哪个地方消费比较好？在二三线城市销售如何？

李洪炉：北京现代的产品，在山东、河南、河北、山西、内蒙这些地方的市场占有率是比较高的。这是从市场占有率来讲。在上海、广东这样的地方，相对来讲占有率比较低。尽管那些地方他的绝对数不少，但是从占有率来讲，相对比较低一些。在二、三线城市，我们跟大众、通用、丰田、本田做过比较，实际上我们走在他们前面的，05年开始就注意了这些，网络布局是比较完善的，现在开始往下游走。我们把中国的东部、西部每一个不同的层次按照一个原则来做，到目前为止，我觉得基本上还是比较成功的。

：09年产能有没有具体的数据？还有网络建设会怎么样发展？

李洪炉：产能方面，我们原来的计划在09年2010年时实现60万，我们做了50万的产能，还有10万的产能没做完，在今后的两年会完善60万产能。在网络建设上，明年还有新的措施，另外在服务上，比如说我们原来各个车型的服务是一样的，以后可能根据这个车型的不同，有一些特殊的服务。比如说，领翔就可能有特殊的服务内容，包括建立自己的俱乐部，包括无障碍通道等等。现在这些工作已经准备好了。

：去年北京现代将全国经济发展的梯度划分为三个区域？

李洪炉：这不是根据经济发展的梯度，就是划分了南区、北区、东区三个区域，主要是为了解决销售政策的差异，决策效率的提高。搞一些营销和广告活动。比如说我们南区，涵盖的面很大，福建、广东、长沙、甚至到四川。如果我给你打出一个表来，你就可以看到，一款车在西安的价格跟在广州的价格，像我们伊兰特这个产品，能够差出5、6千块钱，甚至更高……我们现在仍然感觉给予的差异化政策不够，但是因为没有吃透各地的特点，所以不敢制定太多差异化政策。

（文章来源：盖世汽车网）