众专家热议：汽车行业亟需成本杀手（三）

编者按：前面几位专家一起谈了由于铁矿石、运费价格暴涨，将导致车用钢材涨幅将达20%。原材料涨价导致零部件供应商、整车厂的成本水涨船高。汽车零部件供应商、整车厂该如何化解涨价压力？看几位专家的进一步分析之：各显神通化解成本压力

主持人：

陈文凯?? 盖世汽车网CEO

嘉宾：

贾新光?? 1978年开始在北京汽车工业公司搞政策研究，1994年调到中国汽车工业销售总公司搞市场研究，1998年调到机械部汽车工业发展研究所，后出任中国汽车工业咨询发展公司首席分析师。现为汽车业界为数不多的知名独立汽车分析师，言谈犀利，嬉笑怒骂不受拘束。

张洋?? 天润曲轴有限公司副总经理，负责公司销售与国际市场，是汽车业的少壮派。天润曲轴是中国最大的曲轴专业生产企业，其主导产品在中国市场占有率达60%以上，是一汽锡柴、大柴、玉柴、上柴、东风康明斯、东安动力、潍柴等主机厂首选整机配套产品。

张君毅?? 理特管理顾问有限公司（Arthur D. Littele）高级咨询顾问，全球汽车和制造业行业中心（AMG）成员。在汽车行业有多年管理咨询经验，曾与多个国内，跨国汽车和零部件集团进行战略组织，营销，战略采购和产品开发等进行大量咨询项目的合作。毕业于同济大学中德学院车辆工程硕士专业，同时在复旦大学辅修经济学。加入理特公司前，服务于罗兰贝格公司。


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盖世汽车网：大家分析一下，不同的供应链，不同环节的这种企业主题，他们会怎么样来承担，分散和消化增加的成本呢？

贾新光：实际上应该说要把这个成本分散到整个产业链上去，比如说现在国际上流行减轻车身重量，那么减轻车身重量就是减少钢材用量，当然还有其他一些考虑，这是一个。从钢铁企业来讲，比如说减少吨钢的电耗、焦炭的消耗，然后品质比较高的矿石的利用率，提高劳动生产率，像高炉现在规模越来越大，我们现在小高炉也很多，但是劳动生产率比较低，再有他底下的连轧，就是不用第二次加热等等，所以他可能也能消化一部分。从零配件加工企业来讲，他是刚才像刚才张洋说的，比如说他是要提高生产规模，生产规模一大他就可以用自动化的、智能化的自动线了，如果规模小的用了不合算。另外也可以有从材料上的选择，比如说以及从工艺上的不同选择，曲轴有钝钢架也有全膜铸铁垫，这个成本也是不一样的。那么从汽车生产企业来讲，他可以改变订货的渠道，比如说从德国订很贵，那么在中国订相对便宜，过去汽车厂主要是压零部件，但是每年都压，零部件企业也受不了了。

盖世汽车网：真的，一直压，压不动也没用。

贾新光：对，汽车厂这两年开始搞调整配置，调整配置实际上在整车的过程上做了文章，这个说白了我们举个例子，现在比如说到饭店吃葱包羊肉，现在葱越来越多，羊肉越来越少，汽车厂就在做这种文章，但是他要总量上看着，而且特别怪的把车做得越来越大，有些外面的装饰性的配置越来越多，实际上里面的东西置换得很厉害，所以说这是一个。还有一个，现在汽车厂在往高端走，这是全球一个共同的趋势，但是我们所有汽车的品牌一开始都做很便宜的，三万多、四万多，现在很多企业都把那个放弃了，所以现在说为什么卖不好，其实不是卖不好，他是不干了，当然也有环保上的要求，比如我在外地看了很多比三万、五万车烂得多的车都卖得很好，说明不是卖不好。那么还有一个现在都在说做中高档，比如说吉利，他就是以远景作为将来发展的主打，他把美日、豪情都淘汰了；现在奇瑞也是如此，他以A5作为他的主打，同时现在又发展多用途车。

所以最后，还有一个现在实际上国际上的汽车制造商盈利在两端——开发和销售，从去年开始汽车制造商纷纷进入，比如说汽车保险，纷纷进入这个销售体系、汽车金融等，还有服务领域，从这些方面赚钱，还包括压经销商的一部分利润，经销商也要承担，然后有一部分转嫁到消费者身上。

张洋：跟经济一样，企业的生产环境总是在变化，总是在不断波动的。从生产环境来说，今年确实比较不同，首先对于一些外贸企业面临整个汇率调整，对于一些低技术含量的企业面临着关系的调整，以及面临着我们国家各种各样成本的增加。但是我认为企业成本可以细分成很多项，现在来说上涨并不是都在上涨，比如说我们现在有人力资源的成本、原材料的成本、管理工具的成本、环境成本、质量成本发生了变化，出现了增长。对于一些企业来说，我们在考虑能不能从另外的一些项目降低成本，争取达到新的平衡。

盖世汽车网：刚才讲了有些成本可能会平衡甚至乐观一点可能会下降，那么这个能不能举出一两个成本可能会下降？

张洋：比如说自动化的成本，因为在中国我们现在还有很多劳动力型的企业，劳动力型的企业对人力成本的开支是相当大的一块。而现在我们一些主要的竞争对手大量采用自动化的成本，自动化的成本是很低的。举个很简单的例子，比如说一条生产线，如果我们有500个人，那么每年做1000万的产值，每个人成本多少？如果我们采用自动化的生产线，可能一条生产线只有10个人，那么我们同样产值1000万甚至1500万，那么这个相对个体来说成本不一样，创造的价值不一样。当然自动化的生产需要前提投资，但是如果在适合的资本回报率的话这个是可以降低成本的。

关于管理工具，目前精益生产等管理工具在中国的运用可以提高企业的生产效率，提升企业的竞争力，那么这也就是管理成本的可以降低。

再看质量成本，因为中国的产业链，实际上很多时候有质量不稳定的问题，有上下的波动，所以对我们企业造成一些困扰，所以我们这些精加工厂会在设备、在线检测等方面进行一些投资，保证废品率降低，这一部分又是一部分成本，所以成本的东西我觉得要从不同的元素来看，有些涨，有些就要跌，这样才能做到平衡，不然生意就不好做了。

盖世汽车网：再进一步看，面对上升的各种成本，整车厂，尤其是品牌弱势一点的，怎么来降低成本，或者用什么办法来缓解成本压力？

贾新光：这个转移到汽车工业发展的模式上来了。日产和雷诺为什么要联合？雷诺是主动找日产的，为什么呢？他们联合起来以后要采用的是共用平台，共同采购。一个平台开发以后，大家共同使用，那么这个平台可能一个平台产量是100万辆、200万辆甚至500万辆，那么成本就极大地降低了。戴克为什么分？他们弄不起共用的平台来，所以说在降低成本上是没有成效。

现在我国最大的自主企业奇瑞也只有40万辆的平台，每个平台的开发成本实际上便宜一点，但是每个平台所能够承载的产量是比较小的。所以在这个前提下，企业和企业能不能够联合起来，联合起来能不能降低成本是关键。

盖世汽车网：雷诺日产与戴克都是先有资产上的关系然后再有共同平台。有没有没有资产上的关系也可以的例子？

贾新光：也有，就是传说宝马和奔驰要共同开发Smart。

盖世汽车网：丰田和标致好像在捷克有一个共同的厂，是不是这个情况？

贾新光：他们这种单向的合作都是有的。

张君毅：他们这种情况实际上在这个行业里面是比较多的。比如，在美国，通用和丰田就有一个工厂是共享生产线的；最有名的就是保时捷和大众，卡宴和途锐这样的车型也是同平台。

贾新光：因为保时捷的工厂很少，很多都是委托大众，包括其他的一些汽车企业。

张君毅：对，早期的大众没有研发能力，最早的时候（几十年前），大众所有的研发都放在保时捷进行的，所以部分的环节进行共享或者是共同利用的案例是挺多的。

盖世汽车网：联合开发平台，这是一个很大的方式，有可能操作起来时间也比较长。实际操作中，有没有其他比较快的方法？

贾新光：第二个方式是调整产品结构，就是盈利的干，不盈利的就不干，你要不然走量，要不然要利润，现在实际上国外都说了，没有盈利的就不干，甚至盈利不多的也不干，这个要调整，因为现在实际上我们的国产品牌都在转型，他们自己也都在转型，就是这个意思，要走可持续发展道路，要盈利，不能简单说我要市场份额或者是什么的，当然也矛盾，如果没有市场份额他的盈利也很不稳定。

第三个是往能卖高价的地方卖——出口，出口到有的地方卖的价格还是可以的，但是升值会带来一些问题。

再有一个就是重新开发，类似于年度款或者是重新改改样子这种办法，能够稍微地把价格重新定一下，他不叫涨价，实际上是重新定一下，他强调给你加了一个什么，可能减的他就不说了，当时家电这个东西，应该说调整也是对的，家电有很多功能根本是不用的，所以把那个去掉，加了一个非常实用的功能这样来做。

盖世汽车网：还有别的方法吗？

贾新光：还有就是现在，当然我们现在要从工厂内部降成本，这个什么意思呢？我们过去就是说人工费用低掩盖了很多管理上的成本高、浪费大等问题，比如说很简单的，我们的大集团很少有集中采购，当初一汽集团竺延风想推这个，但是遇到了阻力，这个是利益问题，他也没办法，因为这个涉及到太多了。但也有成功的，像东风日产花了很长的时间做ERP，实际上类似的，他不但把采购集中，把财务也集中了。过去在改革开放中期，有很多工厂是可以干私活的。

盖世汽车网：各自为政。

贾新光：对。他接活是什么？他用厂里的房子、材料，然后直接把那个塞到自己的小金库里了。这是企业内部的混乱，国企这点特别厉害。

盖世汽车网：这都是战略性的问题，如果理顺结构就可以得到很明显的改观。张洋您是搞管理执行的，对您来讲，降低成本的方法有哪些？中国整车厂特别是自主品牌的整车厂，总的来讲生产效率、运营效率还是比较低的，你觉得从效率这个角度能够降低多少成本、多大比例的成本？还有提高运营效率到底从哪几个方面提高？

张洋：从纯粹的运营角度来说，就是经营生产概念了。简单从生产制造管理来说的话，现在最大的问题在于成品率太低，特别是在制造过程当中，最终的成品率都很低。加工过程中返工会造成时间延误，整个系统运营不顺畅导致成本居高不下。举个例子，像供应链、物流这一块，经常会因一个关键的零部件不到位，整个车子就不能出厂。这几年这个现象越来越严重，而且由于物流的实际成本比较的高，很多整车厂都在这个上面下功夫，包括做物流的管理工作，比如说减少物流车辆的空载率。这些虽然是小钱，聚沙成塔效益是可观的。这比更换生产线和战略转型等周期较长的行为来得轻松。

盖世汽车网：国外强调人均产车的数量，中国因为廉价劳动力的，用人来替代自动生产线是一个趋势，两者有没有可比性？

张洋：这与品牌有关的，有些品牌生产线比较先进，自动化程度比较高，他的人均产量就比较高，但大部分企业的生产线还是以人为主的。总的来说，中国总的人均生产量与国外有相当大的差距，但不能单纯用人均生产量去衡量。

盖世汽车网：那用什么样的指标或方法来评估说国内外整车产量高低？

张洋：投入产出比是最明显的一个数字，把他都量化成这个价格和价值货币化最容易评价。

盖世汽车网：不少整车厂有很多条生产线，也有很多车型。有些车型很好卖，所以开工率比较高，有的就闲置在那儿。还有就是说由于预测的不准，很多时候预计会销售很多，所以供应商拼命地生产，导致堆积很多。这样，实际供应链的库存成本就很高。现在特别是在自主品牌整车厂里面这种情况是不是更多一点？如果这个情况有很大改观，成本会下降多少？

张洋：对市场的预测会造成采购偏差，然后造成大量的库存。产品规划和市场供求脱节，这是整个汽车行业的共性问题，不仅仅是自主品牌存在，合资企业也面临这些问题。当然影响非常大，在利润上的损失比较严重。

盖世汽车网：如果改善，会降低多少成本？

张洋：通过生产规划有比较明确的生产、经营计划，我估计可以达到20%到30%。现在的问题就在于你先要定产、定购，拉动式的生产。这几个环节中，一个环节还没有顺畅，其他的就不好办，这的确是整车企业需要深入思考的问题。

盖世汽车网：我想很多整车企业应该正确面对。

贾新光：这个想法很好，但实际上我觉得不可能就是说一招、两招就上阵了。必须首先要练内功，就是首先把企业的基本工作、员工培训做起。如果想要把成本一下子降40%到50%，不可能！必须一点一点的做起，而且这是个不断进行的过程，丰田到现在还在抓成本。必须坚持做，长期做，细致做，捡芝麻就不错了，不要老想着抱西瓜。

盖世汽车网：贾老师刚才讲原材料涨价对整车厂的影响还稍微小一点，最主要还是这些零部件企业。因为零部件企业也没有太多战略选择，不可能这个产品减少一个，可能比较难，可能就这样几个产品，客户也只有几个，也不可能说这个客户不要做了，所以零配件企业怎么降低成本，可能刚才谈了一个了，那么对于零配件企业他的方法可能更难，或者是可能要想更多的点子，你觉得零配件企业现在会怎么做呢？

贾新光：比如说现在要把两种零配件分开了，一种叫系统供应商，他实际上等于二掌柜似的，所以他对所有系统供应商大量的也是外包，这样外包是一种推掉成本责任的很好的办法，但是你就做这个零件没法外包，所以这样就不好办了，所以现在要慢慢做系统，哪怕一个小的构件到总成、小总成、组件，或者是单个的元件，你要生产单个的元件，全世界大得不得了，就一两家做这个的，得走到这样的，最终还是要提高他的技术含量。比如说心脏支架、血管支架那个要卖多少钱，那个可能就一两克的事，技术含量高得不得了，咱们国家就弄不出来，美国研究出来这个支架放在里面，因为有的时候这个东西装在里面，血液里面有一个东西附着在上面，而那个就可以保证没有，所以这个东西就是要用自己的知识去赚钱。

盖世汽车网：张洋，对于怎么样降成本的，前面您也讲了一些，能不能更细致地讲一些方法？

张洋：汽车行业成本是一个永远的话题，解决成本有各种各样的方式，我觉得我们有很多很好的老师，比如说整车厂有欧洲和美国的汽车厂，零部件厂也有一级供应商，我觉得我们应该掌握市场变化的规律。说零部件厂也比较复杂，我举个整车的例子吧，可能更简单一点。贾老师提到雷诺汽车，根据我自己的看法，雷诺汽车从1898年开始发展到现在经过了三个起伏的过程，包括从1898年路易-雷诺开始发明这个直接传送系统到他去世，这段时间，整车厂拥有技术，到二战之后这个企业顶不住了，然后被收为国有企业，国有企业之后开始做出口，也就是说从1955年开始雷诺当时出口占到25%，到1975年他的这个出口就占到他的一半以上，成为法国第一大企业，十大汽车制造商之一，这是他通过出口来解决自己成本的问题，来增加利润。这样的发展模式，到八十年代初，83年、87年经济危机的时候就出现问题了，为什么呢？因为成本涨了，人力成本也涨了，和我们现在很像，导致它一年亏损了125亿，这个时候怎么办呢？它新的集团总裁过来以后首先裁员，然后放弃了一些核心无关业务，雷诺开始做很多东西，包括塞车，由做大到做专，之后到了87年，慢慢把破产的企业转过来，转过来之后进入动荡时他又开始想怎么降低成本，那么他又开发了新的共用底盘系统，一个共用底盘可以用六个不同的车型，降低成本。可以看到由原材料的成本是一轮一轮的逐步出现的，每一轮我们都要采用不同的方法去应对市场，在中国零部件也好，整车也好，都是一个非常好的我们学习的产业，每一轮重生中我们都能够用到不同的方法，包括质量管理、采购、标准价格的问题。解决办法，我觉得我们应该要善于总结，不能说一两个具体办法就能解决永远的问题，因为没有一个办法能够永远用下去，这也是一个创新，所以我觉得我们有这么多老师，有这么多案例在这里，因为历史总是会不断重复的。从这一分析来说，我觉得我们更应该做的是，尤其在中国自主汽车行业还比较薄弱的时候，多去学习，多去看看，另外把自己的本质的东西做专、做精。现在看我们的几家汽车行业，简直就是跨行业的巨头，什么都在做，所以这不一定是好事情，我们很多零部件厂拼命地干这干那，反而有时候会忽略优势资源的利用，这是我们需要注意的地方。

盖世汽车网：讲得非常好。

贾新光：对，非常好。

盖世汽车网：我们还有很多汽车零配件企业，包括我们网上有一些热点话题网友提出来的具体的问题，到底怎么从实际的操作方法上能够把帮他们略微缓解？出出招？张君毅您有没有具体的一些招呢？现在原材料上升的情况下，两端都不是很强势的这么一个话语权的企业。

张君毅：我觉得在这种情况下，还是应该先从内部着手，一般我们讲就是内部、外部，向两端紧压或者是一些战略性的操作都是外部的一些操作，见效比较慢，内部增加效率是这是最主要的一个方式，一个是再生产的时候，在中国现在面临的问题是废品率比较高，当然这个企业在PTM指数上并不算高，但是这个流程中是非常高的，上一个质量环节并不对下一个质量环节负责，这样造成了资源的浪费是很显著的。另外一个，现在很多特别是小的零部件企业对ISO、TS等系列认证只是流于形式，应对这些认证检查，但实际上他没有真正地达到这个要求的规范。我觉得把这些工作做实的话就可以增强很大一块效率，这是很多企业想做没做成的，你现在不能否认，中国现在很多零部件企业还是属于十几个、二十个人的工厂、作坊式的操作，虽然在不断整合，但是有一些还是在这个状态下。

盖世汽车网：原来很早的时候有柔性生产的这种提法，什么是柔性生产？然后中国的企业现在是不是也在推行这个东西？

张君毅：柔性生产只是应对客户定制化的需求以后提出的一个观念，跟原来的有差别，就是说本来是一条生产线只能生产一个车间或者是一个零部件的话，那柔性生产以后，他通过很短暂的切换他就可能生产好几种不同的零部件，因为他是对小批量生产有用的，多品种、小批量，他是应对这种生产方式是很有效的。

盖世汽车网：对汽车零部件影响大吗？

张君毅：应该说短期是看不到影响的，因为最终的观点、生产功率越高他的频率越低，你只有扩大了自己的产量，才能最终解决问题，而短期的追求柔性生产的话，反而是会提高影响。

盖世汽车网：贾老师您有没有补充的？

贾新光：柔性生产他也不能是无限的柔，是有限度的，汽车的柔性他有一个什么好处呢，就是因为他是一个装配的，这个多装一点，那个少装一点，这个比较好处理，像曲轴有规格的问题，尺寸啊这些问题，那个就是他一个调整，在一个调整范围内，但是他本身没有解决产品多样化的问题，所以最终他还是，比如说从曲轴加工，他是机械加工，把机械加工、精加工这个特长发挥出来。

延伸阅读——

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（未完待续）

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