并购北美老厂 上海保隆赢TPMS先机

中国领先汽车零部件企业大型访谈系列之十一

采访企业：上海保隆汽车科技股份有限公司

采访嘉宾：张祖秋

采访手记：见面时惊讶了片刻，眼前这个企业老总不过三十岁出头的样子，沉稳、谦虚的风范让人猜测不出他是这家抢占行业先机的企业的领导者。笔者一再追问他创业初期的艰辛往事，他举例一二，平淡的话语丝毫不觉当时的困难和周折。他的举重若轻、踏实勤勉赋予这个迅速成长的企业朝气和潜力。

盖世汽车网：上海保隆汽车科技股份有限公司成立于1997年，从最初的汽车配件出口贸易，到现在成为通用、福特、日产等国际汽车巨头的指定供应商，气门嘴产销全球第一。请简要介绍一下发展历史。

张祖秋：公司当时是从汽车配件贸易出口开始的，创始人主要是我和我一个大学同学，也就是保隆的董事长陈洪凌。最初是3个人做贸易，以前没有进出口权，我们曾挂靠在万向进出口公司。当时竞争不像现在这么激烈， 1998年3月份就转型到制造环节了。我们投资控股了一家江阴乡镇企业，这家企业本身就是做轮胎气门嘴的，但收购后我们遭遇了困难时期。

1997年的东南亚金融危机波及到巴西和俄罗斯，而恰恰我们的主要客户在巴西和俄罗斯，业务需求量急剧下滑，此时我们刚好开了新厂，外面业务也没有，一直在亏损。到了那一年年底，我和董事长陈洪凌去参加了美国和德国的展会，争取到了新的客户，业务才开始回复。这一年是非常不顺利的一年，原来的供应商股东之间发生矛盾停止供货这样的其他困难同时涌现。

1999年我们撤除清算掉了江阴工厂，整体搬到上海松江洞泾。由此我们积极参加国内外展会（在当时，我们属于比较早的去外国参展的）。当时中国的互联网应用还比较少，而我们从那时就注重网络渠道宣传，大量搜索信息，先于其他企业获悉最新信息，之后我们在轮胎气门嘴行业里就越做越深入。在车轮配件和轮胎配件上，上海保隆现在是全球市场占有率最大的，达25%左右。

我们很早便在国外设立销售公司，2000年在加拿大设立了第一个公司，之后在美国、德国、匈牙利、罗马尼亚等建立多个分支机构。2002年我们扩建了上海工厂。2005年在美国收购了一家公司--伊顿下属的Dill工厂。

2006时我们考虑到上海这边（建新厂）的劳动力和土地成本较大，就在安徽宁国那边买了地产，把劳动力比较密集的产业转移出去。2007年时我们一个排气管的项目已经在那边已经开始投产制造了，今年会把所有排气管的制造全部搬过去。未来制造基地主要是以安徽和上海两地为主。现在我们是多家国内外整车厂的供应商，去年10月份我们以1450分通过了福特的Q1认证（要求是800分，编著注）。在过去12个月中我们给福特的供货PPM值是零。

收购美国百年老厂 成功融合重组

盖世汽车网：2005收购Dill工厂做了多久的准备？收购过程是怎样的？

张祖秋：时间其实非常短。我们跟伊顿在2003年时就有业务往来，获知（它可能有意向出售Dill工厂）消息已经是2004年底了，知道的比较晚，伊顿当时已经跟别人在谈（出售事宜）了。2004年12月份我们跟它联络询问收购事宜，伊顿负责人当时很吃惊，问我们怎样知道（要出售Dill）的，因为它已经和一个三方联合的收购方进行了一段时间的秘密接洽。我们当时为伊顿代工气门嘴产品，提供的产品成本低质量好，而原配业务仍在美国Dill工厂做，成本高且一直在亏损；伊顿曾考虑过来中国设合资企业，只打算用一些老化的设备作为投资，这样在国内没能找到有意向的合作伙伴。基于这些，我们分析伊顿可能要把这块业务（Dill工厂）卖掉。

Dill工厂当时覆盖了北美多家汽车厂商的原配业务，它给通用汽车、福特、克莱斯勒和北美丰田等供货，但这部分业务在美国进行成本太高。当时在我们之前和伊顿接洽的是三家企业的联合体，在我们准备放弃的时候，伊顿来通知说先前的联合收购方案谈判破裂，要继续和我们谈。当时是2005年2月份，春节刚过，伊顿方面要求3月15日必须要签合同付款，完成全部交易。

短短一个月的准备时间，我们当时甚至没找到合适的律师，伊顿介绍了一个律师帮我们处理并购的法律文书。我们联合另一家中国公司参与收购，我们控股55％，这样资金的压力就小一些。最终想办法把资金筹齐准时完成了交易，基本上用的都是自有资金。

盖世汽车网：依照Alixpartner咨询公司的调查报告， 80％的中国汽车零部件企业已有并购意向，50％的企业还考虑国际化并购，但这些供应商担心的是文化融合、协同化效应管理等软因素障碍。请问并购后，上海保隆是怎样实现融合的？

张祖秋：事实证明我们这个并购是很成功的。并购当年我们就盈利了，后来几年中业务增长也很快，而且我们还被北卡州（Dill工厂所在地）政府作为一个成功案例来招商引资。

我们实现成功整合有几个要素：第一还是要感谢美国伊顿公司，它有诚意并且负责任。他们的要价不算高；他们希望把Dill工厂交给一个有行业经验并且有能力把它运营下去的买方；它们为后来者减轻了很多负担，比如说员工解聘通常是企业收购的头痛问题，当时伊顿就主动解聘原先的员工并给与补偿，允许员工转移到伊顿其他工厂去，这样我们整合后根据需求只聘用了部分旧员工；在转手前，伊顿妥善处理客户关系，他们事先告知客户某些业务可能会停止，并针对北美主机厂的原配业务做了库存准备，这样新公司还可以继续供应一段时间--尽管当时伊顿已经是在亏本供应了--这样Dill工厂的客户关系就顺利地过渡下来。

第二个因素是我们之前就跟Dill的管理层很熟悉，我们曾为其承担过代工业务，对它的业务形态都很清楚。本来我们就有行业经验，当时在北美行业里有一定知名度，所以双方的管理层容易磨合。基于相互了解和信任，我们留用了Dill原来的管理人员，没有从这里派人过去管理，也没有对原有管理机构进行大幅调整。

第三从市场的整合来讲，原来我们在北美也有其他经销商，当时收购的消息发布后他们（上海保隆的原有经销商）也很紧张，我们对两个渠道进行了沟通，收购后我们维持了两个品牌产品的销售渠道，产品定位相互错开：Dill走高端，它的销售客户主要是一些大型连锁店，他们直接采购；我们原来的产品走中端，经销商主要分布到其他店去。这两线产品互相之间并没有受到太大影响，近两年在北美的销售保持了增长。

盖世汽车网：你们有没有想过把两个销售渠道整合到一起去？

张祖秋：想过，但有一定冲突，加上我们在北美的原有经销商跟部分Dill客户之间存在着一定竞争关系，所以就一直维持着分开的状况。他们（原有经销商）已经跟Dill采购一些产品，Dill的产品作为一个后备可以在供应不足的情况下，向他们临时调配。

盖世汽车网：现在在Dill工厂你们占55%股份，在技术和经营上都应该占主导权，整合后业务状况怎样？

张祖秋：另一投资方是财务投资，未来我们可能会100%持股Dill。目前Dill工厂的经营等基本都是我们这边主导。

Dill工厂成立于1909年，1961年时被伊顿公司收购，有近百年生产气门嘴的经验和先进技术，包括飞机轮胎气门嘴、空调气门嘴等。现在我们把量大的主要产品转移到中国来做，像飞机轮胎气门嘴等高价量少的产品还是留在美国做。汽车空调阀门这块业务的客户是一级供应商，原本占Dill的份额很大，但至今已经萎缩，现在我们就在整理这部分业务，看是否可以转移到中国来制造。

盖世汽车网：Dill原来业务有哪些已经转移到中国来做？

张祖秋：所有的轮胎气门嘴都已经转到中国制造。Dill的优势在于技术积累比较多，2005年被我们收购后又变成一个独立公司，它的一些专利技术已经过期，但仍有资深的专业技术人员，在进行大项目或为客户同步开发时我们两边会交流。此外，Dill的质量控制体系较完善，我们从中受益颇多。

占先机赢头筹 耐心耕耘TPMS项目

盖世汽车网：根据公司介绍，上海保隆有四大业务：气门嘴、不锈钢排气管、轮胎压力监测系统（TPMS）和代理进口轮胎设备，未来这几块业务孰重孰轻？

张祖秋：按照主体发展业务板块来看，严格说分三块比较合适。最后一块业务比较小，目前重要程度也不及前面三块。代理进口轮胎设备的业务其实跟我们车轮配件的销售渠道有一致性，我们代理的这些顶级设备主要是与汽车轮胎相关，比如轮胎拆装机，车轮平衡机，四轮定位仪等。

气门嘴等车轮配件是我们的首个项目，最初的利润和客户均源于此，现在这块业务增速放缓，毕竟我们也已经占据了很高的市场份额。再从2002年开始制造排气管，该块业务从去年到未来几年应该还属高增长期。2002年同年我们开始研发TPMS，这将是我们下一个增长点。总体看这些项目的发展是有梯度的。

盖世汽车网：TPMS已经开始投产了吧，当初怎么会想到做这个呢？

张祖秋：TPMS去年就已经投产。今年年初我们的自动化生产线基本已调整好了。

2000年美国国会通过了TREAD法案，要求之一是2007年后所有在美国销售的轻型汽车都必须安装TPMS。2002年这个法案实施前，我们看到了技术主流是直接式TPMS，并且其中的传感器和轮胎气门嘴设计为一体，传统的气门嘴产品都会被替换掉，那时我们想如果不跟上这个趋势的话，未来就会处于被动，所以就开始投入进来。我们做了一些前期的研发，因为在电子方面没有经验，开始时主要是找科研院所合作。后来有一些成果后，我们也获得了部分核心科研人员，就自己攻关，到2006年就有产品生产出来做测试、试销，2007年更成熟的产品开始销售。

2006年我们的TPMS产品进入全球售后市场，但实际上这个行业目前的售后市场规模比较小，主要的市场是原配市场，是美国的立法驱动的。从2007年开始，我们与北美和欧洲主机厂的业务有了实质性进展。

盖世汽车网：保隆公司去年7月公司被吸纳为TPMS国家标准起草组成员。目前公司的TPMS产品在国内外市场的销况如何？

张祖秋：虽然TPMS在海外售后市场的规模不大，但我们一直有销路；我们的产品线比较全，覆盖了乘用车和商用车车型，有自己的专利技术，而且这些技术都适合市场需求，尤其我们的商用车TPMS产品是相当领先的。我们已经和北美众多整车厂等都进行了频繁的接触。近期一家主流整车厂将很快和我们进入到实质性阶段，如果顺利的话，2009年初就会批量供货。

在国内的乘用车原配市场方面，我们也有了一些实质性进展。比如根据奇瑞和克莱斯勒的代工协议，因为要销往北美市场，按照目标市场法规是要装TPMS的，我们已经和奇瑞签了供货协议；再如另一家中国本土整车厂，它为了提升配置也要安装TPMS，我们将很快批量供货。还有一些国内主机厂也在与我们交流中，有合作计划，但还没到实质阶段。

盖世汽车网：现在欧洲的供货情况怎样？

张祖秋：欧洲的原配市场上主要是高端车在使用TPMS，目前基本是欧洲本土的供应商在统占市场。想进入不太容易，而且量不算太大，本土没有太大的制造成本压力。所以我们近五年主攻的国外市场主要是北美，其他市场还要靠当地立法驱动。

盖世汽车网：你们当时一直在关注国际相关产业的动态所以做出决定开发TPMS新项目，当时国内没有其他同行也在做吗，你们当时又没有意识到这个新项目有风险？

张祖秋：首先我们对这个产业的国际发展趋势关注一直是很紧密的，毕竟我们的主要业务一直是在国外市场。2002年投入到TPMS项目中，现在回头看上其实也低估了困难，当时没想到需要花这么长时间，好在我们是比较有耐性的。2003年国内很多企业想去开发这个产品，很多人也觉得这个产品有前景，但现在很多家都已经放弃了。因为这是个长期投入项目，而且市场回报并不是那么快。这就像做GPS全球卫星定位系统产业，最早做GPS可能要追溯到1995年左右了，这个行业经历成长阶段到现在这两年的爆发阶段，乃至未来十年可能出现的井喷式发展，但当初介入的很多企业都半途放弃了。要花这么长时间做--这是当初很多企业没有想到的。这如同长跑，首先你要有自己资源的优势，看是否具备能力去做这个新产品，第二企业本身产品也要与新品有关联性，我们企业之前在气门嘴行业里有很多资源可以直接拿来用到TPMS领域，这是个优势。

盖世汽车网：投入何时会有回报？您预计TPMS领域市场何时会爆发出来？

张祖秋：我们的这个业务是长期投入的过程，希望将来做到全球行业里的领先地位。我们的TPMS业务今年仍主要是以投入为主，但明年一定会有财务上的回报，这个我很有把握。

这个市场的规模其实现在也是有的，北美的市场都已经相当大了，未来TPMS市场在北美之外的区域和国家还会爆发。当法规驱动时市场容量将再次膨胀，美国TREAD法案带动北美相关市场已经是个先例。

我们希望未来国内业务会占更大比例，因为我们投入的资源也越来越多。TPMS这个项目目前的市场规模还没有起来，但未来一定会壮大的。中国汽车的产量已经排在全球第三位，到2015年将成就世界第一大汽车生产国，这样大的市场不会不重视轮胎安全问题的。

现在上海保隆的气门产品已经是全球第一，排气管是全球第三。希望到2012年，TPMS产品能够在北美占有一定份额，成为主流整车厂的供应商，并最终跻身全球前三。

上市为融资更为吸引人才

盖世汽车网：去年上海保隆的销售收入和盈利情况怎样？

张祖秋：去年销售收入约为5。3亿元，毛利率这两年平均在30%左右。这两年除TPMS作为我们的投入重点外，我们还有一个处于研发初期的项目，它或将成为下一个业务增长点。

盖世汽车网：新增长点也是跟已有业务相关的吧？

张祖秋：对。我们还是做有关联的发展，现在尚处初期阶段，还不便透露。

盖世汽车网：公司国内和国际业务的比重是多少？OEM主机厂商的配套和售后市场的业务比重，以及研发投入比例是多少？

张祖秋：按销售收入来分配，国际和国内业务的比例在90%对10%的状况，原配市场和售后市场的业务比重约40%对60%。去年研发占到销售收入的1。5%。未来几年我们会做到3%以上。

盖世汽车网：我们获悉保隆2007年聘请国泰君安为顾问机构，做上市辅导。目前的上市准备工作进展如何？

张祖秋：去年确实已经开始了一些上市前初步的辅导，但还没进入到实质辅导的阶段。我们计划是在2010年上市，之所以有这个明确的目标，融资渠道多样化是一个主要原因。公司从1997年开始到现在，发展动力主要是自有资金的积累，当然还有银行信贷。如果资金充裕，有些重要项目的后续发展会快一些，另外，企业发展壮大的方式也会有变化，比如可能会有更多并购。还有一个资金本身的安全问题，现在国家大环境变化较快，比如一系列银根紧缩政策和人民币升值等，我们希望资金更充足一些。

上市本身除了知名度提高外，对员工的激励手段也会更有力。像我们在上市之前股东就有140多名，覆盖了很多的企业骨干，这本身就是一种激励机制，如果公司成为上市公司，股权激励的效果会更有效，有利于稳定团队，吸纳人才。

（文章来源：盖世汽车网）