2-3年窗口期，外资供应商海外“抢位”

“作为一家外资企业，今天我们还在这谈‘在中国为中国’，有点汗颜。为什么呢？因为中国已经不太待见我们这些外资企业了。”

在近期一场汽车行业活动上，一位外资供应商管理层当着同行的面，说得很直白。

虽是自嘲，压力却真实。价格战一轮接一轮，自主品牌越做越强，本土供应链成熟得很快，外资供应商在中国市场的日子，确实不像以前那么从容了。

但就在同一时间，另一扇门正在打开。中国车企在往外走，而且步伐很快。这也是为什么上述管理层接着说，外资企业谈“在中国为全球”，“资格一定有”。

曼胡默尔全球乘用车事业部总裁兼中国区总裁徐捷在接受盖世汽车采访时也表示，主机厂出海和零部件企业出海之间会有一个时间差，这对于已在海外布局的全球化企业来说，是一个很好的机遇。

在他看来，这个窗口期，大概是2到3年。

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时间差从何而来？

先看一组数字。

中国汽车工业协会和海关总署的数据显示，今年上半年，中国整车出口509.6万辆，同比增长65.3%。综合多方预测，全年冲击1000万辆没有太大悬念。

法雷奥中国CTO顾剑民在新能源汽车全球合作发展论坛（GNEV2026）上也提到一个数字：如今，全球每三辆车当中，就有一辆在中国生产，全球份额已超过30%。

车卖得出去，不代表模式一直跑得通。

如今，各国都在抬本地化率的门槛，美加墨协定（USMCA）已经在讨论提高本地化比例，一旦门槛上去，大量零部件就得在当地解决，光靠从中国运整车过去，成本和合规都会出问题。

安波福中国及亚太区总裁杨晓明在论坛上也谈到，回望海外汽车产业发展历程，部分海外经济体整车出口也曾迎来发展高峰，后续海外成熟市场出于自身产业利益考量，出台各类贸易保护手段，压缩其出口竞争优势。

“该经济体从出口冲高，到布局海外本地化生产，再到海外产销量超过直接出口，历经多轮周期。”他据此判断，“中国汽车出口的高速增长周期未必会有很长时间，出口红利窗口期可能会较快迎来拐点，海外本地化生产布局需要加快推进。”

主机厂心里也清楚，出海已经从“把车卖出去”，进入到“扎进当地产业链、融入当地生态”。徐捷的说法是，从单纯产品跨境销售，转向融入当地文化、法律法规和社会生态，真正做成功的企业，往往都是深度融入当地生活和产业链的。

零部件企业也在往外走，走得快的已经足以承接需求，但对于不少企业来说，要真正跟上，还需要时间。

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一家车企想把车卖到海外，渠道可以找、KD散件可以运、代工可以谈，动作快的很快就能见车。但要在当地建起一套完整的零部件供应链，涉及产能建设、体系认证、本地团队、物流仓储、售后服务，哪一项都不是轻易能搞定的。

麦格纳中国区总裁李亚旭在采访中谈到：中国车企国际化经验本来就少，已经走出去的一些企业，自建工厂踩了不少坑，文化冲突、环保问题、投资计划和实际落地对不上，“成本会增加很多，整个建设周期也会拉长”。

前端的车已经在跑，后端的供应链还在搭，这个空当就是窗口期。

徐捷点出了一个容易被忽略的痛点：主机厂现在的KPI还盯着卖车，但售后配件的需求已经在冒头。

问题有两个，一是配件供应不及时，当地团队从提需求、采购到中国发货，周期长且波动大；二是车厂在许多国家的服务网络尚不健全，车辆难以及时获得原厂配件，不少车主转而选用副厂件或替代件，影响的是使用体验和后续保养。

再加上各区域市场差异太大。“美国到2030年新能源车占比可能也就10%，内燃机还会活很久；欧洲快一些，综合下来20%到30%；东南亚各国情况不同，整体偏慢；中国则大步前进，占比会很高。”徐捷个人预测，全球来看，2030年新能源大约占四成、内燃机占六成。

这意味着中国车企面对的不是一个统一市场，而是能源结构、法规标准、消费习惯完全不同的好几个市场，每进一个地方，供应链往往都要重新适配。

主机厂等不起，大部分本土供应商一时半会跟不上，中间这2到3年，就是全球化外资供应商的机会。

手里到底有什么牌？

窗口期摆在那，能不能接住，看的是真本事。

外资供应商的技术底子仍在，中国本土供应商也追得很快，不少领域已经赶上来了。真正难复制的，是它们花了几十年在全球铺出来的运营网络。这张网，恰恰是中国车企出海时最缺、又不可能短期自建的东西。

曼胡默尔是个典型。这家1941年成立的德国家族企业，如今在全球有80多个分支机构。

徐捷在采访中提到，中国车企现在重点去的南美、墨西哥、中东、非洲部分地区，曼胡默尔已经深耕多年，当地的仓储、物流、对售后市场的理解都在。前面说的售后配件痛点，对曼胡默尔来说反而是现成的能力。

在零部件巨头里，麦格纳有一项能力比较少见：整车代工。李亚旭透露，小鹏和广汽通过麦格纳代工的几款车，已经在麦格纳欧洲工厂投产上市。

车企刚进一个新市场，销量还没起来的时候，自建工厂的投资回报压力很大，这时候找有能力的企业做柔性代工，风险和效率都更优。李亚旭判断，这种模式在相当长一段时间里都会存在。

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他还提到，通过合作或收购现有产能来落地，比自己从头建快得多，还能绕开建设过程中一堆法规问题。

全球布局的均衡性和合规能力，是外资供应商的另一项共性优势。以法雷奥为例，这家企业在31个国家有运营，欧洲、美洲、亚太三大区都有研发、生产和合规法务团队。

在顾剑民看来，中国车企出海要在四个方面做准备：创新、品牌声誉、全球资源、合规实践。创新和品牌声誉容易理解，全球资源和合规实践则是很多车企在国内预料不到、准备不足的。

“我们已经看到或听到某些车企在出海过程中受到其他国家当地司法部门的挑战，有些时候甚至可以说是刁难。”这种事在国内根本预料不到，而外资供应商在当地运营了几十年，踩过的坑就是现成的经验。

这些全球网络现在正在和“在中国”的能力接在一起。徐捷提到“总对总”。中国客户的总部都在中国，外资企业的总部层面要能和中国客户总部在中国接头，针对总部决策的机制、能力、响应速度和战略协同在中国落地，共同定义去哪个市场、用什么产品、走什么路径，再靠全球分支机构执行下去。

曼胡默尔2024年已经把乘用车事业部总部从德国搬到了中国。安波福的4D成像雷达走的是“在中国研发、先在国内落地、再反哺全球”的路子；去年法雷奥中国团队在全球申请了287个专利，这些技术由中国团队研发，先在中国服务客户。

图片来源：曼胡默尔

杨晓明明确表示：“合资、外资企业必须认清自身定位，发挥独有优势。既要兼顾中国市场需求，适配全球不同区域的市场环境，发挥自身海外布局、跨地域运营的经验优势，同时也要带动中国的供应链体系到海外，来支持中国车企出海，才能建立自身竞争力。”

全球网络是底子，中国能力是增量，两者接得上，窗口期的机会才真正拿得住。

好牌怎么打？

窗口期不会等人。

2到3年之后，中国本土供应商的海外产能会陆续起来，主机厂的本地供应链也会逐步成型，外资供应商的先发优势或面临收窄。

所以这段时间不是用来赚快钱的。

徐捷强调，企业必须抓住机遇，真正给中国车企带来实在的竞争力、响应速度和落地支持，而不是简单报价赚钱。不同企业如何响应中国出海需求，将决定其成败。

那怎么做才算“带来实在的竞争力”？从几位高管的话里，能拎出几条。

第一条是共创。徐捷提到，过去是零部件企业把技术做成熟了再拿给主机厂选，现在是双方在产品定义阶段就一起干，“这种共创模式是全球其他汽车产业链难以做到的，是中国特有的优势”。

放到出海场景里，共创的意思更具体：不是把国内卖的车原样搬过去，而是从目标市场的法规、用户习惯、供应链条件出发，和主机厂一起定产品、定路径。该跑的测试、该走的验证一步不能少，只不过双方从一开始就在一起做，省掉了后期反复返工的时间。

他还特别强调，缩短开发周期不是靠减少实验，而是靠更多的共创，让整车开发更快更好。

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第二条是把速度和可靠性捏在一起。李亚旭在GNEV2026上提到麦格纳和奇瑞联合开发DHD Duo混动系统的例子，从设计到量产18个月。

18个月，与中国速度相比不能算顶级，但开发团队靠着麦格纳积累的海量数据，提前识别了几百项潜在风险，A样B样阶段没有因为实验失败反复改设计。

这种“一次性通过率”在海外市场特别金贵，海外试错成本比国内高得多，质量上出一次问题，对品牌的伤害比国内大得多。

第三条是带着中国供应链一起走。杨晓明强调，外资企业不能光想着自己接单，要“带动中国的供应链体系到海外”。

中国车企的供应链高度本土化，大量二级、三级供应商都在国内，如果外资供应商能在海外帮这些本土企业落地，实际上就嵌进了整条出海供应链，而不是站在外面看。在杨晓明看来，只有这样“才能建立自身竞争力”。

窗口期过了之后呢？

徐捷提到了“竞合”。在他看来，竞争肯定有，中国汽车产量占全球三分之一，本土供应链理论上也应该占据大半壁江山，这是合理的，大家在不同区域比的是对当地市场的理解、执行力和竞争力。

曼胡默尔有85年历史，积累了不少经验，但他也表示，经验如果不能转化成竞争力，就没有意义。李亚旭也回应称“我们更看重自己能力的提升。”

竞合的前提，是在窗口期内把自己的价值做扎实。对在海外经营了几十年的外资供应商来说，这不是从零开始，而是把已经有的东西变成中国车企真正需要的东西。

2到3年，说长不长。对有些企业来说，够打一场翻身仗，对有些企业来说，可能还不够反应过来。窗口不会一直开着。