圆桌讨论：未来五年，企业品牌如何构建长期竞争力？

在智能浪潮与产业变革的双重驱动下，汽车行业正经历从产品定义到品牌价值的系统性重构。技术不再仅是参数与配置的堆砌，品牌也远非营销话术的集合，而是企业战略、技术内核与用户价值的深度融合。如何将隐性的技术实力转化为可感知的用户体验，如何在生态共生的环境中找准自身叙事，又如何以长期主义的定力应对短期的市场波动，成为摆在所有行业参与者面前的核心课题。

2026年1月16日，第七届汽车品牌与营销论坛围绕“未来五年，企业品牌如何构建长期竞争力？”这一话题展开了精彩的圆桌讨论。本次圆桌由盖世汽车CEO周晓莺主持，零跑科技副总裁周颖、博世中国副总裁蒋健、BOE（京东方）副总裁兼首席品牌官司达、地平线市场与品牌负责人陈遥参与讨论。

以下为圆桌讨论内容整理：

周晓莺：首先有请博世中国副总裁蒋健先生介绍一下博世在品牌营销方面的实践经验。

蒋健：博世是一家百年企业，治理结构十分独特。博世并非上市公司，而是一家由慈善基金会全资持有的公司。我们的创始人曾说过：“品牌不是附属品，不是可有可无的点缀，品牌就是企业本身。”在近百年前就能认识到这一点，实属不易。因此，在品牌建设方面，博世积累了深厚的沉淀。博世作为一家以B2B业务为主的公司，同时拥有很丰富的B2C产品线。通过这些面向消费者的产品，我们也得以触达更广泛的用户，从而积累了许多隐性优势。

博世在进入中国数十年的发展历程中，持续投入品牌建设。博世并不仅仅侧重于产品营销，而是通过传播活动与广告形式强化企业品牌形象。另外，博世也积极投身慈善事业等多元领域。另外，在近期公布的“中国最佳雇主”评选中，博世连续十几届上榜。这些点滴努力，共同构筑了品牌的长期积淀。

当前，我们正处在一个转折与变局时期。这一变局不仅来自技术层面，也来自行业技术的巨大变迁，此外，外企在中国所处的环境也正在发生深刻变化。在此变局之中，重新审视企业品牌显得尤为重要。

周晓莺：我在此补充一些背景信息。我们举办这个品牌营销论坛的初衷，源于七年前的一个想法，希望汇聚行业同仁，共同探讨一些共识性议题。正如《新周刊》每年选定年度关键词，或《时代》周刊提炼年度主题一样，产业领域也应该有聚焦的方向。我们最初的想法是创造一个机会，与产业内深度合作的用户和客户，就品牌相关议题进行交流。作为产业媒体，我们需要前瞻性地洞察大家的所思所想，这也有助于我们进行内容选题。

后来我们逐渐发现，环境变化非常迅速。此前有一位嘉宾在论坛中提到：“削减预算时，首先被砍的往往是市场营销。”这句话让我深受触动。在中国，媒体行业，尤其是自媒体的门槛相对较低。作为专业机构媒体，我们既不能一味追求流量而哗众取宠，又需要在保持内容深度的同时兼顾传播性，这确实颇具挑战。因此，我们必须不断求新求变。我们始终致力于传播先进技术、发掘优秀公司、讲好产业故事，包括如今用英文内容向海外传递中国企业的声音。例如，我们首次对地平线的采访便是英文访谈，旨在帮助中国企业在海外更好地发声。毕竟海外媒体生态与国内迥异，中国企业往往处于被动。

到了今年这一届论坛，我的感触尤为不同。博世最初来分享时，大家或许觉得它资历深、实力强，仿佛成功是理所当然的。但近几年，智能辅助驾驶领域曾经历低谷，其间也遭遇许多舆论压力甚至水军攻击，而如今能够凭借产品实力赢得市场认可，这个过程非常不易。我也希望未来能邀请蒋总分享，像博世这样的外资品牌，其江湖地位与公众期待，以及在当前行业剧变中面临的挑战，并非仅凭资金或资源就能应对。这其中涉及许多需要维系的价值观与品牌叙事。

接下来请地平线市场与品牌负责人陈遥女士分享地平线公司的市场实践与生态建设。

陈遥：对于地平线而言，我们认为品牌是公司战略最精准的表达，也是公司价值观最真实的体现。地平线自成立以来，始终致力于成为一家开放、赋能、务实、以技术驱动的企业。我们正是秉持这样的价值观开展业务。

公司刚起步时，我们正从事智能芯片创业，并进入汽车赛道。当时许多人对我们并不完全理解或信任。有媒体老师关注并报道我们，文章中曾写道：“像地平线这样的创业企业，是要打破车企的车框。”其中“打破”这个词，引起了我们的注意。其实，我们不能使用这样的表达。因为我们的初心是以开放、共赢的心态进入行业，致力于创造更多价值。地平线始终认为，我们是在参与一场“无限游戏”的生态建设。

因此，我们在2021年就基于这一理念，提出了“开放协同、全维利他”的生态主张，并将品牌理念确立为“Journey Together——征程与共，一路同行”。其核心在于品牌究竟相信什么、价值观是什么，并始终坚守这一理念。直到去年年底，我们举办了首届技术生态大会，主题定为“Horizon Together”。从品牌初期的“向高而行”，到去年提出的“向高同行”，我们始终秉持同一初心，希望与行业伙伴共同在智能驾驶乃至整个汽车领域创造更大价值。去年的盛会让我们深感欣喜与荣幸，因为几乎所有智能辅助驾驶行业的生态伙伴与客户都来到了现场。我们高兴地看到，产业正以一种开放合作的状态，发展得越来越好。

我们始终坚信品牌所坚守的价值，并持续为之积累努力。最终，我们能看到这些年的耕耘，无论是对自身还是对整个产业，都带来了繁荣发展的良好局面。

Q&A 1

周晓莺：各位认为，品牌在市场营销、品牌建设与传播中面临的最大挑战是什么？可以列举一至三点。另外，未来五年，品牌依靠什么才能立足于不败之地？

周颖：品牌面临的最大挑战或许可以归结为一个词：定力。市场变化迅速，每年都有新的概念、手法、潮流与流量趋势涌现。在这个过程中，如何保持初心与战略定力尤为关键。开放是始终坚持的关键，而零跑则坚持以技术驱动品牌。这件事说来容易，做起来却很难。

市场挑战巨大，我们需要流量与关注，往往容易在过程中动作变形、偏离方向。因此，日复一日地坚持战略定力，对品牌而言至关重要，也最为困难。

关于未来品牌如何制胜，我认为根本在于价值重构，而价值重构的核心仍是价值。品牌存在的意义，在于如何为用户创造价值。这其实并不复杂，品牌与企业共生，企业必须持续为用户提供真正的价值，这就需要自身具备相应的能力。例如对零跑而言，我们最核心的能力在于通过全域自研的技术，打造真正“好而不贵”的产品。这是我们最底层的逻辑，也是需要持续强化的方向。

回归本质，许多问题并不复杂。我们内部常说的“让爱变得简单”，正是如此，把最擅长的事做到最好，并坚定沿着最初设定的方向走下去。

蒋健：谈到品牌， 关于未来五年的发展，或所谓“赢”的定义，我认为是长期主义与一致性。当企业发展到一定体量，更需要定力与长期视角。关键在于能否坚持那个已被提炼的核心，并保持相对一致的推行。

司达：“授权”是我在入职京东方时非常在意的关键词。由于我深知做品牌需要长期主义，不能期待一蹴而就，所以我首要关注的就是能否获得充分授权。品牌工作正如各位所言，既需要清晰的定义，又必须有战略定力，而其中最关键的还是取决于老板如何看待这件事。

这一点非常关键。对于像我们这样的B2B企业而言，打造品牌本身就有其内在的挑战。而因为我有直接授权通道，在面对决策分歧时，能够直接获得最高决策层意见，减少沟通成本，从而确保获得必要的资源投入，和提升效率，这对品牌来说很重要，“天下武功唯快不破”！

另外是关于“重构”的意义，我将其归纳为两个方面：技术创新与可持续发展。技术创新决定企业能走多高，它关乎门槛与护城河，持续的创新才能不断提升企业的竞争壁垒；而可持续发展则决定企业能走多远，它是一个建立信任的过程。越向全球化迈进，越拓展多元化业务，可持续发展就越成为企业的定海神针。

陈遥：我认为核心在于“选择”。当前，整个品牌营销领域，特别是我们这个行业，发展非常繁荣，涌现出众多打法与新鲜事物，各种套路和方法层出不穷。对于品牌营销人而言，关键在于如何从中作出选择，如何将有限的资源，投入到最适合自身的方向上，从而实现最佳效果。

关于“品牌未来五年如何赢”这个问题，我想起之前内部战略讨论会上，余总曾提出一个观点，令我印象深刻。他说，产品技术是品牌前面的那个“1”，而其他都是后面的“0”。如果没有前面这个“1”，后面的“0”便毫无意义；只有具备了“1”，后面的“0”才能不断叠加，实现价值的无限增长。

因此，我认为未来五年制胜的关键，仍在于品牌必须坚持以最核心的产品技术为基石，持续投入、持续迭代、持续突破与创新。

Q&A 2

周晓莺：以当前汽车技术为例，比如芯片，并非一项可以直接感知的技术，无法被看见或触摸，并且需要经过多层转化才能最终被用户感知。那么，如何将现有的这类技术与产品，转化为消费者能够感知的语言？关于这一课题，各位是如何思考和实践的？

陈遥：这一问题事实上是所有科技品牌建设者都需要面对的核心挑战。坦白说，地平线过去在芯片品牌的传播上，这一点做得并不够好。我们此前针对芯片的宣传投入较少，也颇为艰难，未能很好地将芯片的产品实力与技术能力有效“转译”，使之被广泛感知。

直到“Together OS”系统发布以来，我们在这方面才逐渐积累了一些经验与心得。对于我们这类企业而言，无论是专注于智能辅助驾驶芯片还是整体系统解决方案，所面临的技术理解门槛、用户信任门槛都很高，且决策链条通常很长。

我们后来认识到，最关键的方法还是回归场景，提供真实的体验。让媒体、用户或客户真正上车，亲身体验我们的产品，这是最直观、也是最有效的方式。去年初，我们进行HSD辅助驾驶系统体验时，就有媒体反馈称，上车五分钟便能感受到其优势，迅速理解它能实现什么，这种认知完全来自直接的体验。

基于此，去年下半年该方案的完整版本推出后，我们持续约五个月，组织了几十场体验活动，邀请了近千位媒体、KOL及潜在用户参与。我们通过大量此类真实体验，让人们切身感受产品究竟如何。在这个过程中，无论是正面还是负面的反馈，我们都全盘接受，坚持让大家获得真实的体验。

这是我们当前的一些实践心得。当然，这条路依然很长，未来还有许多挑战需要应对。

司达：今年参加CES后，我有一些感受，可以用以回应这个问题。

首先，我认为当前所有品牌，无论是科技企业还是其他类型企业，其传播方式正从过去的“展示肌肉”（强调技术参数）转向“讲述故事”。以往品牌倾向于宣称技术多么强大，但是现在更要体现其卓越的叙事能力。

第二，我认为品牌建设正从聚焦单点技术转向构建生态系统。以联想为例，它在Sphere举办了今年规模最大、阵容最强的技术峰会。令我印象深刻的是它如何将生态伙伴整合在一起，如何让场景落地，如何协同生态合作伙伴共同呈现一场大戏。单独推出一项技术相对容易，但若获得整个生态圈的支持，带来的感受将截然不同。

第三，我深刻感受到传播重点正在从专业参数转向普适价值。CES展上展示的基本都是最前沿的技术，大家必定会谈及它能带来何种价值，或未来能为用户创造什么。重点不再局限于谈论单项技术有多好、参数多专业，或能如何改变行业，而是聚焦于价值本身。

因此，我认为通过讲故事、构建生态和体现价值，是将我们这些原本的“幕后英雄”推向台前的有效路径。

蒋健：作为营销传播从业者，会讲故事是一项基本的训练和素质，这一点无论现在还是过去几十年皆是如此。例如，如果我的产品是面向主机厂的B2B产品，接触的是采购决策者，那么我需要思考如何将故事讲给他们听。

如今出现一种新的情况——以C端拉动B端。在这种逻辑下，讲故事就需要更贴近C端用户。这一思路很有意思。但需要认识到，这需要极高的资源投入。

当然，产品始终是关键。在一个全新的领域，当大众认知尚未固化时，率先进入并建立品牌认知，其未来的收益将是巨大的。

对于博世而言，我们拥有从底盘到智能辅助驾驶的广泛业务，也致力于业务整合与创新。然而，博世面临的长期挑战，恰恰在于故事太多、太丰富。只讲一个故事相对简单，但我们涉及的领域过于多元，面对的受众无论是专业客户还是普通消费者，也极其广泛。在当下这个时代，人们的注意力持续时间极短，研究表明用户浏览网页往往只有几秒钟。如何在几秒内抓住注意力？一个复杂的故事又怎能用几秒讲完？这始终是我们的一大难点，且如今难度更甚。

此外，对于博世这样的公司，以及许多外企而言，当前面临的根本挑战在于整体风向的变化。正如周掌柜在一篇微信文章中所指出的，最好的公关策略是“等风来”。若恰好处于风口，许多事情便可顺势而为，事半功倍，甚至投入更低。智能辅助驾驶目前就是一个明确的风口。

周颖：零跑的整车核心部件的65%均为自研自制，覆盖范围极广，包括电驱、电池、汽车电子、车灯等多个领域。我们的宣传首要要求是“全面”。因为我们聚焦于主流大众市场，产品必须成为没有短板的“水桶车”。在研发和技术追求上，我们并非像一些同行那样，从一开始就围绕某个营销亮点来构建技术；相反，我们的所有技术开发都源于实用导向，最终服务于产品的整体表现，而非单点突破。也正因如此，我们的技术传播往往面临挑战：很难找到直接打动用户的单一宣传点。

这些技术的优势往往不够显性，这正是我们的难点所在。例如我们那套“四叶草”中央集成式电子电气架构，概念确实较为晦涩，导致传播困难。大家往往只知其存在，却很难理解其原理、历程与价值所在。

针对如何解决这一问题，我们近期刚好在进行一次技术传播复盘，其中有个颇具代表性的案例，想与大家分享。我们在2025年推出了旗舰D系列，该系列汇聚了大量尖端技术，无论是顶级供应商的零部件还是我们自研的核心部件，都颇具亮点。为此，我们需在2025年提前为2026年上市进行技术传播铺垫。于是，我们策划了一个名为“D的100个秘密”的IP项目，旨在通过它系统串联D平台的核心技术，例如超长续航大电池、混合电芯等各个层面的创新。

传播启动一段时间后，至2025年下半年，效果反馈不错。此前发布的系列技术内容，无论是第一条、第二条还是第三条，其数据表现均显著优于以往其他传播内容。

我们曾在B站与部分up主进行合作，其中一条关于“制氧机”的视频内容登上了热门，数据表现非常出色。然而，我们在查看评论区时发现一些问题。有一位用户评论提到，他不理解为什么零跑现在突然要开始讲制氧机这件事。我认为这个问题十分典型，无论用户觉得这项技术好与不好，他们首先不明白的是，为什么要在车上配备制氧机？这听起来似乎不符合常理。

基于此，我们重新梳理了技术传播的思路。我们认为，技术传播不应孤立地介绍单点技术，而应遵循用户认知的逻辑路径：首先要让用户对场景产生共鸣，比如在高原缺氧环境下，车内供氧能带来怎样的舒适体验；只有当他被具体场景打动，才可能进一步关注我们为实现该功能付出了哪些努力、做出了哪些创新。而不是像现在这个案例中，我们过于沉浸在自我表达中，一味强调技术有多先进、投入有多大。

这也引出了一个根本性问题：技术传播究竟是为了什么？正如我们常说的“以终为始”，技术传播最终是为了提升产品与品牌的价值。因此，在传播一项技术时，必须首先想清楚：它能为产品和品牌带来什么？与用户的真实关联是什么？回答了这些问题，后续的传播才会有清晰的方向。

技术传播在新能源汽车行业内，确实是一个无法回避的核心议题。当前，几乎所有企业都强调自身是技术驱动型，这就必须将自身的技术讲清楚、说明白，并筛选出那些真正能打动用户的内容。这些内容或许是能让用户基于具体场景感同身受的体验，或许是技术背后的研发故事。

再分享一个例子，在我们众多的技术传播内容中，发现有一个并未大力宣传的点，却意外引发了广泛关注。就是我们在D平台上进行的一项技术创新，将排气管布置在车辆门槛下方。这是一个非常规的设计，目的是为了在底盘节省出更多空间来安放电池。这项技术我们并未投入过多资源进行传播，但其在用户中的讨论度却非常高。

这两个例子很好地说明了一个关键问题：我们所做的技术传播，最终都应回归到为用户提供了何种价值，或为产品本身创造了哪些新的可能性。如果脱离了这两个落脚点，传播就容易陷入自说自话。

Q&A 3

周晓莺：如今车企举办发布会时，通常会有几页幻灯片专门介绍生态合作伙伴，展示其生态体系的构成。从供应商的角度来看，也非常希望说明为哪些客户提供了配套。但难点在于如何把握讲述的时机与方式：什么时候该说、该说到什么程度？请各位嘉宾分享关于这个问题的理解和实践。

陈遥：我们品牌的建设过程深受客户与生态伙伴的推动，对此我们始终心怀感激。正是在合作伙伴的带动下，我们品牌的对外认知与影响力才得以逐步建立。

印象尤为深刻的是在2021年，征程3芯片首次于理想汽车实现量产。当时在发布会上，李想先生特别提到了地平线的征程3芯片以及我们的团队，那一刻可谓“一炮而红”。可以说，我们正是在客户与生态伙伴的支持下一步步成长起来的。在此过程中，双方的团队始终保持着紧密而深入的合作，结下了如兄弟般深厚的情谊。

我们始终秉持着成就客户、成就生态伙伴的理念，正是这样的心态让大家愿意与我们同行，并在合适的时机实现共同成长。最初是李想及众多合作伙伴引领着我们前进；如今随着地平线逐步成长，越来越多的客户与合作伙伴也更主动地在宣传中提及地平线，这背后是对地平线日益累积的价值认同，也进一步增强了用户与生态伙伴对我们的认知。

随着生态的建立，口碑的联结逐渐形成。不仅是我们在推动生态发展，生态也在反哺我们，这样的互动构筑起坚实的行业门槛。我们更愿意站在聚光灯的边缘，搭建起一个平台，促进各方交流，共同将产业价值做大。这就像一场无限游戏，我们携手努力，把蛋糕一起做得更大。

司达：在汽车行业的环境中，品牌赋能的方式或许与消费电子领域有所不同。我们可以借鉴消费电子行业的近期趋势：如今越来越多的企业在产品发布时，将屏幕置于宣传的前沿。过去，屏幕可能并非最关键的组件，但随着折叠屏等新形态产品的出现，厂商首先强调的往往是屏幕的卓越性能。

这与地平线的路径实则殊途同归。作为一家以ToB业务为主、不直接面向终端消费者的企业，我们的品牌价值很大程度上取决于如何有效赋能合作伙伴，并持续强调自身作为赋能者与共创者的角色。只有这样，合作伙伴才更愿意与我们共同呈现产品价值。

此外，合作伙伴在提及我们时，也需要看到终端消费者对我们的认可，即我们必须为其带来明显的溢价空间。当前市场，尤其是消费电子领域竞争激烈，唯有当我们能为合作伙伴的产品增添可感知的销售价值时，他们才会有动力与我们携手。这一点在如今的消费电子行业尤为明显，例如各类屏幕技术如“东方屏”“绿洲屏”等层出不穷，而背后往往都离不开像京东方这样的核心供应商。

这正体现了我们需要扮演的角色，重点在于讲述我们如何成就客户的故事，而不是过度突出自身。我们不能遮蔽客户的光芒，即便产品中使用了我们的技术，例如京东方量产了全球首款量产三折屏。我们应当强调的是，我们与客户共同研发投入，助力其打造出全球首款三折屏手机。这样的叙述逻辑才更容易被接受。

蒋健：在汽车行业中，任何一家企业都不可能包揽所有环节，所以生态始终是必需的。如今，生态链中的合作伙伴似乎更加活跃，更多地走向前台。例如在智能辅助驾驶等领域，主机厂未必完全依赖自研，也需要外部合作。像地平线、博世等零部件能被主机厂提及，也是基于自身品牌与技术积累。

周颖：零跑的情况比较特殊。我们既是整车制造商，也扮演零部件供应商的角色，向其他车企提供电驱、电池等核心部件，并开展相关技术合作。

从供应商视角来看，我们的观点与业界一致，这其中涉及商业伦理问题。客户希望我们保持幕后支持，那我们便专注于幕后。

而回到主机厂的身份，我深切体会到，优秀的供应商伙伴能为产品带来显著加持。例如我们十月发布的D系列车型，因采用大量国际知名供应商的部件，被评价为“一身名牌”，这确实给用户带来了扎实的价值感体验。

在这个过程中，像我们这样坚持全域自研的企业，应如何把握与供应商伙伴的合作尺度？正如刚才多次提到的，技术需要叙事，与生态链伙伴的合作同样需要。我们与高通的合作就是一个典型案例：从2020年初代产品如C11搭载8155芯片，到如今C系列仍持续采用，我们并非简单使用其硬件，而是通过自身研发团队进行技术创新，充分挖掘芯片潜能、实现价值最大化。例如将原本用于座舱的芯片性能进一步释放，使其兼顾智能辅助驾驶功能。我们更倾向于讲述这样的共同创造的故事，因此与高通的互动也十分密切，高通也乐于将这类协同创新的案例作为典范推广。

在当前产业生态中，合作不再是简单的“贴牌”或借力，而是思考如何实现彼此价值的共振。

Q&A 4

周晓莺：在AI时代，作为营销与品牌从业者，哪些能力是必须具备且亟需强化的？

周颖：我首先想到的是最近看到黄仁勋的一个观点。他谈到，人们通常习惯用AI来让自己更舒适，但他却主张用AI来“让自己难受”，即把AI当作教练，让它不断提供新的思考方向，以此推动和锻炼自己的思维。

我们这些从事品牌和营销工作的人，究竟应该如何更进一步地运用AI？目前常见的做法是让AI处理相对基础的工作。但如何再向前推进？例如，年初我们进行年度规划，讨论先进生产工具时，内部搭建了一个“中央厨房”系统。目前它还处于非常初级的阶段，主要功能是聚合各端口内容，经分类后进行分发。但我们感到，其价值远未通过AI工具实现最大化，似乎走到了一个瓶颈。

于是我们产生了一个新的构想，如何将原本主要服务于营销业务层的这个系统，通过AI解决方案，直接赋能给终端的销售顾问，让他们在具体销售场景中也能应用“中央厨房”的产出。这意味着，我们需要思考如何在现有业务中深度融合AI，而业务范畴远不止于内容生产或广告投放。

如今的营销业务日益多元，其根本最终往往指向助力终端获取订单。这就要求我们向业务链条的更下游延伸。从激发兴趣，到获取潜客，再到邀约到店、试驾直至成交，整个业务链条很长，其中存在大量AI可以赋能的价值点。然而，这对我们文科背景的从业者构成了巨大挑战。我们必须主动学习，积极拥抱新技术，并在处理每项具体工作时，都去思考如何将AI融入其中，以优化流程、提升效率。

蒋健：金字塔模型中，许多属于效率提升的部分确实可以由AI承担，其次是创意部分，最后是战略层面。我们应尽力向更高层级跃升，因为未来大量底层工作都将被AI取代。

但其中存在一个悖论：人才的培养与经验积累，尤其是对于市场公关领域那些资深、有敏锐度的人才而言，往往是从处理底层琐碎工作起步的。如今这些琐碎工作不再需要人工完成，却期望大家突然都具备战略眼光，这本身是矛盾的。

市场传播团队是一个梯队。年轻时，那些基础性、重复性的工作虽然AI也能完成，但个人是否仍需要亲身参与、有所经历，以便未来能够跃升至金字塔顶端？如果对底层工作一无所知，完全依赖AI完成，却要在某天突然要求你从金字塔底端做出关键抉择，这同样令人担忧。

因此，我认为这里并没有确切的答案。现实往往是在摸索中前行，我们努力让它看起来稳固有序，但本质上仍是一种在混沌中的适应与前进。

司达：就我对AI的感知而言，我会鼓励团队不仅用AI解决常规或普适性工作，更希望能借助AI建立起品牌赋能业务的桥梁。例如，研发部门已在初期应用AI，未来也必然持续使用。但在筛选哪些成果能转化为品牌故事素材时，他们未必清楚，我也不完全了解他们手中具体有什么。为此，我们正在与他们建立一种机制，请他们将所有自认为具备全球领先、全球首发或行业突破性质的内容，都录入系统中，由AI辅助判断哪些可以提前作为品牌故事来传播。

客户服务上，以往我们通常是一人对多个客户。当前，如果数据足够充分，我们可以利用AI实现一对一的定制化服务。以全球某大客户为例，他们每年的关注点往往集中在固定的几个问题上，反复就成本、材料等方面进行协商。如果AI能为每位客户定制分析，在谈判前先进行预判，我们就能以更个性化的方式与他们沟通。

因此，从品牌角度出发，我更希望AI能帮助我建立连接。因为品牌与所有业务单元都相关，我期待借助AI实现更顺畅的跨部门沟通，而目前这些仍主要依赖人工。

陈遥：品牌营销并非由AI创造的新需求，而是长期存在的经典业务，品牌营销人已有的工作流程也相对成熟且稳定。当前讨论AI如何赋能品牌营销链路时，大多聚焦于营销人工作中的单点环节，例如内容生产，并将其定义为提高效率的工具。然而，回归到品牌营销人实际的工作流程来看，他们的工作方式并非如此孤立。

实际上，我们都是为了最终的传播与营销目标服务，工作并非割裂地只完成某个单一模块，尤其在当前环境下，对于像我们这样人手较少的小公司而言更是如此。

我们对AI的理解与应用思路是，它应像人一样遵循“感知、分析、决策、执行”的完整工作链路。我们关注的是如何在整体链路中系统性地赋能，使其更高效、质量更高，从而让人能够借助这类智能化服务更好地完成工作。