跨国Tier1巨头，正猛猛发力

2025年，全球汽车行业正经历百年未有的深刻重构：电动化转型进入规模化兑现期，智能化竞争从单点突破走向系统级博弈，软件定义汽车成为重塑产业格局的核心变量。在这场席卷全产业链的变革浪潮中，跨国Tier1巨头面临多重挑战，例如中国本土新能源供应链的快速崛起、全球市场的地缘政治波动与成本压力持续攀升等，当然与此同时也迎来技术范式迭代所催生的新机遇。

正是在这样的背景下，法雷奥于2025年11月20日正式发布“跃升2028”（Elevate 2028）全球战略计划，明确了至2028年的发展蓝图：销售额达到220-240亿欧元，营业利润率稳定在6%-7%，扣除利息后的自由现金流至少达到5亿欧元。

图片来源：法雷奥（下同）

这一目标，既有基于现实的审慎，亦不乏面向未来的雄心，在行业变局中彰显出其战略韧性与长期远见。那么面对电动化、智能化、低碳化交织的行业浪潮，法雷奥如何规划其跃升路径？其战略布局背后，折射出怎样的产业洞察与未来思考？这家跨国巨头的抉择与行动，或许正是传统供应链企业在时代岔路口上，关于生存、进化与重生的关键样本。

拒打价格战，重塑盈利与增长逻辑

在全球汽车市场，尤其是竞争已呈白热化的中国市场，“内卷”与“价格战”成为近年来的主题词。整车厂商的激烈搏杀，压力不可避免地传导至供应链每一环。然而，法雷奥在“跃升2028”计划中，却明确传递出一种迥异的战略定力：拒绝以牺牲利润为代价换取短期份额。

法雷奥集团客户副总裁钱向众在近日的媒体沟通会上清晰阐述了这一立场：“法雷奥不打价格战，我们不会为了短期增长做亏本买卖，公司有最低利润率的要求。我们的价格指数在去年、前年基本保持稳定，在全球大部分地区我们没有降价过，甚至还会涨价，因为有关税、产量等一些因素影响，我们会跟车企客户和供应商一起去协商价格。”

这番表态，在当下环境中显得尤为突出。它背后是基于法雷奥对自身技术价值与市场地位的自信，更是一种着眼于长期健康发展的商业逻辑。

那么，在不参与非理性价格竞争的前提下，如何实现“稳步提升利润”这一首要引擎？法雷奥的答案是双管齐下：极致增效与结构性调整。

增效的核心在于技术与制造的深度革新。“人工智能现在能做很多的事情，比如编程，法雷奥集团有25%的编程代码完全是人工智能来做，这个比例还会越来越高。”法雷奥中国首席技术官顾剑民透露，过去16个月中，法雷奥已经开发了84个AI智能体应用于研发和项目领域，其与谷歌Gemini合作的“AI for All”项目，将AI应用于研发、财务、人事等环节，效率提升高达30%-40%。这意味着，通过AI替代基础重复劳动，并赋能核心研发，法雷奥正从内部重塑其成本结构和创新速度。

与此同时，法雷奥不断提升智能制造水平。钱向众提到，法雷奥在深圳已经有一所获得认证的“灯塔工厂”，未来这样的现代化工厂数量还会增加，由此实现的效率提升能够大幅降低成本。

结构性调整则体现在对研发峰值已过的判断和对产品组合的优化上。顾剑民解释说，对于法雷奥来说，许多技术平台已经完成开发，今后很多技术可以在现有的平台上面进行迭代，这自然降低了研发成本。

与此同时，其正加速电动化，对产品组合进行战略调整。举例来说，法雷奥动能系统事业部提供了从纯电、混动到传统动力的全谱系解决方案，但其价值重心正快速移向新能源。法雷奥预计，与电动汽车相关的技术销售额占比将从2024年的25%大幅提升至2028年的40%。

现金流是另一大关注点。钱向众指出，前期因收购等产生的债务正在逐年减少，“因为欧洲利息高，债务减少后现金流可以得到提升。”到2028年，法雷奥目标将扣除利息后的自由现金流提升至至少5亿欧元，并将杠杆率控制在健康水平，旨在使财务指标达到“投资级”评级。这体现了法雷奥在追求增长的同时，对财务稳健性的严格自律。

值得注意的是，法雷奥将“重回增长轨道”这一引擎的正式发力点设定在2027年，展现出战略上的耐心。

这份信心源于其充足的订单储备。据顾剑民透露，在中国市场，法雷奥动能系统事业部近期赢得了多家头部车企的订单，目前在华订单总量已达到在华销售额的3倍，而视觉系统事业部在华订单量早在2024年就已达到其在华销售额的2倍。这些订单如同持续蓄力的引擎，为法雷奥未来的增长奠定了扎实基础。

以中国“健身中心”，锻造全球竞争力

对于跨国企业而言，中国市场早已从单纯的销售市场，演变为技术策源地、创新试验场和成本效率的标杆。法雷奥对此有着清醒且深刻的认知，并将其确立为全球三大关键市场（中国、印度、北美）的核心。

今年早些时候，法雷奥集团首席执行官Christophe Périllat曾公开表示，中国是全球汽车行业的“健身中心”——“在中国能胜出，在全球肯定也会胜出；反之，若在中国无法成功，全球业务也难以持续。”

顾剑民在此次沟通会上重申了这一观点，并指出这是法雷奥持续加大在华投资的核心逻辑。

这一逻辑背后是清晰的市场洞察：尽管中国市场占全球汽车销量的约三分之一，但法雷奥中国业务目前仅占集团营收的15%。“仍有至少15%的增长空间，既是压力也是动力。”顾剑民坦言。

同时，中国市场的节奏也为全球增长提供了前置信号。由于国内订单从签订到量产（SOP）的周期通常不超过两年，远快于欧洲的3-4年，法雷奥预计其在中国市场将于2026年下半年率先恢复增长势头，并在2027年实现超越行业的增速，早于集团全球增长曲线的启动。

法雷奥的“技术立身”理念，在中国市场得到了极致锤炼和展现，其深度本地化战略正从“服务中国”向“赋能全球”升级。

这首先体现在其持续加码的在华实体布局上。2025年，法雷奥在中国多点开花：1月，视觉系统事业部位于常熟的特殊照明工厂开业；8月，智能系统事业部位于上海嘉定的新工厂开业；11月，温岭工厂扩建落成开业，引入国内首条雨刮胶条挤出线。

实体网络的完善，支撑了技术迭代的“中国速度”。顾剑民指出，法雷奥在中国的研发周期已经大幅缩短，“以车灯为例，前灯模块最快7个月即可完成开发，常规周期8-10个月，而欧洲需18-24个月。”

更重要的是，中国团队的角色正从本土适配转向全球创新引领。法雷奥新一代智能热泵、五合一功率电子模块等关键产品均由中国团队开发或率先在中国落地，再推广至全球。“深圳工厂的产线设计、7KW车载充电机/直流转换器等技术平台，已应用于全球市场。”顾剑民强调，即便存在逆全球化潮流，法雷奥在中国不仅服务本土市场，更持续为全球输出技术和解决方案。

这种深度绑定也体现在其客户结构的快速变迁上。2025年上半年，中国汽车制造商的OEM市场占有率已达68%。与之相应，法雷奥当前在华销售额的50%已来自中国车企，未来量产订单中这一比例更提升至65%。

尽管该比例仍略低于中国品牌的市场份额，但背后存在结构性原因。顾剑民指出两点关键因素：其一，法雷奥需要持续服务好如奔驰、宝马、大众等重要的传统合资大客户；其二，部分国内车企（如比亚迪）采用高度垂直整合模式，自研比例极高，客观上减少了外部供应商的合作空间。但他坚信，汽车行业终将回归专业分工与规模效应，法雷奥未来与中国车企的合作会愈加紧密。

拓宽产业边界，探寻新增长极

当全球汽车年销量稳定在9000万-1亿辆的“平台期”，单纯依赖单车价值提升和市场份额争夺，已不足以支撑巨头们宏伟的增长蓝图。对此，法雷奥有着清醒的认识。顾剑民直言，为寻求新增长，法雷奥布局“超越汽车”领域，目标到2028年之后，该板块能贡献全球销售额的10%。

这并非蜻蜓点水式的尝试，而是基于核心技术能力延展的战略性突围。

顾剑民在沟通会上详细列举了六大方向：两轮车（如欧洲电动助力自行车）、特殊车型（印度三轮车、欧洲城市微型车）、充电解决方案、数据中心冷却、农业与国防装备、机器人与无人机。这份领域看似庞杂，实则内在逻辑高度一致：都是将其在汽车领域积累的核心技术进行跨界应用，如电机电控、热管理、电力电子、传感器与智能化。

其中，数据中心冷却和充电解决方案是当前极具关注度和现实落地潜力的领域。钱向众提到：“数据中心冷却概念在国内资本市场热度很高，相关股票涨幅达3-4倍，法雷奥是实打实拥有核心技术的企业，进度一直在推进。”

这项技术的优势在于其与汽车产业的技术同源性。顾剑民解释道，法雷奥依托其在热管理领域的深厚积累，可提供先进的沉浸式冷却技术，这与电动汽车芯片的液冷技术同根同源，相关解决方案已在上海车展展示。

充电解决方案则涵盖了从家用充电到带V2G（车辆到电网）功能的无线充电，此类方案同样已在车展展出，展现了法雷奥在能源管理领域的延伸能力。

当然，开拓新领域必然伴随风险与挑战，10%的销售占比目标也体现了其审慎与务实。但这一步的迈出至关重要。它意味着法雷奥不再被动地受限于汽车行业的景气循环，而是主动利用其技术杠杆，撬动多个增长极，从而在不确定性中构建更具韧性的业务结构。

结语

法雷奥的“跃升2028”战略，为我们勾勒出一幅跨国零部件巨头在产业革命深水区的发展图景：它既没有在价格战的洪流中随波逐流，也没有在垂直整合的浪潮前丧失信心，更未因市场暂时盘整而收缩阵线。相反，它选择了一条更考验内功的道路——以技术为锚，以利润为本，以中国为锻炼场与创新源，并将目光投向汽车之外的星辰大海。

其跃升的底气，来源于对“专业主义”和“规模效应”的长期信仰，来源于将全球经验与本地化敏捷深度结合的智慧，更来源于将核心技术作为万能钥匙，不断尝试打开新增长之门的勇气。在这场关乎长期耐力的产业竞赛中，法雷奥展示的并非短程冲刺的爆发力，而是一种注重调整呼吸、优化步态、规划路线的战略节奏感。

全球汽车供应链的重塑远未结束，竞争只会更加复杂多元。法雷奥的“跃升”之路能否如期实现，仍需时间检验。但它所提供的战略样本已然表明：唯有坚守价值创造的本质，深度融入最具活力的市场生态，并敢于基于核心能力进行边界突破，传统的巨头才可能穿越周期，不仅实现自我跃升，更能与行业共同驱动变革，共塑未来。