连载：我在大众汽车40年（17）

谢天谢地，我在大陆公司时已经通过卡车轮胎业务积累了卡车工业的经验。我对产品、生产商、市场和市场上的客户（这一点最重要）的认识现在将派上用场。

丹泽对我去拜访他震惊不已。他再也不理解这个世界了： 一位高层经理专程从沃尔夫斯堡赶来，劝他相信，说得更准确些，是强迫他为自己和他的手下继续发放奖金，尽管在刚刚过去的营业年度每辆卡车平均损失为1万德国马克。习惯了甲壳虫曾经的辉煌，有些人仍将大众汽车视为一座大众汽车法规定的有生存保障的养老院。

巴西铁路覆盖率不高，凭借其对卡车和大客车业务上的垄断，梅塞德斯在这里的收益一度很高，有朝一日肯定也能在巴西对我们的卡车业务发起攻击。因此我认为我们明确的战略任务在于打破他们在卡车业务的垄断。说实话，我当时还没有想到夺取市场领先地位，只想到了“正常的”竞争关系。直到创建Autolatina公司之后我们才确定了夺取市场领先地位的目标。它将在近20年之后实现——这里要特别感谢何塞·伊格纳西奥·洛佩斯（José Ignacio Lopez）。

我明白，从克莱斯勒收购的卡车业务给了我们一个机会。但要想靠卡车挣钱，还需要付出可观的投入。首先是用现代化的卡车产品取代用老式8缸汽油和酒精驱动发动机的克莱斯勒卡车。我们和德国卡车生产商曼（MAN）公司的合作经验对我们的帮助很大。卡车产品系列一步步扩大，完全具有竞争能力，重量级别从6吨到26吨，其中来自汉诺威的年轻工程师阿克瑟尔·巴尔克（Axel Balk）开发出了他平生的第一辆重型大众卡车，事实证明这是一个了不起的成就。

同样重要的是建设一个高效专业的卡车销售网络，虽然我们不得不从最小的市场份额开始。大批成功的、富有的大众轿车经销商帮助我们从头开始建起一个现代化的、给人留下深刻印象的专业大众卡车销售网络。跟大竞争对手梅塞德斯竞争取得的市场成功如期而至。

同时我们尝试将北美洲建设成出口市场。为此我找到西雅图的帕卡控股公司董事长库克·皮戈特（Chuck Pigott）［他的品牌包括彼得比尔特（Peterbuilt），肯沃斯（Kenworth），目前还有达夫（DAF）］。但他的产品中缺少中型卡车，由于日本的竞争，他的经销商特别需要这一种车，而我们则缺少市场。帕卡虽然并不一直是美国6至8级卡车的头牌，但直到今天至少在利润上占第一位。这个由皮戈特家族统治的企业从1985至1995年成为我们的合作伙伴，也是将来我们联系北美的一座重要桥梁。可惜要指望我们同巴西的帕卡公司联合，不具有说服力。

在轿车领域，1984年夏天桑塔纳（帕萨特级别）的上市给大众汽车巴西带来了更多机会。在它的平台上开发出了一系列产品，小型车则有波罗级别的“高尔（Gol）”，如今它甚至销到了中国。甲壳虫也在巴西继续销售。在1986年停产之后，1993年春天又恢复了，虽然时间也不长。之所以这样做，主要是因为甲壳虫更加符合巴西生活成本指数，政府向我们提供了有利条件重新生产甲壳虫是在“畅销汽车计划”的框架内进行的，目的是要促进产量的提高。

我现在常去巴西，总是从机场直奔工厂。我部分时候住在安切塔（Anchieta）的一家廉价酒店里，有些同事虽然不是太喜欢我这样，但这样确实省去了我每天在工厂和市内数小时的来回。我参与的项目是技术开发和试车，包括轿车和卡车，大众自己的车型和竞争对手的车型我在国防军取得过装甲车和卡车驾驶证，现在派上用场了。

附带提一下，我第二次旅行时，按计划第一次也是最后一次参观了我们在帕拉纳（Parana）的“Companhia Vale do Rio Cristalino”养牛场。那是一家14万公顷的农场，我们按标准化的方式经营这家企业，从农场里的养殖技术培训到支付牛仔们的加班费，这对该行业来说显得不合适。在获得过苏黎世瑞士联邦高等技术学校（ETH）博士学位的一位专家的专业化领导下，环境问题得到了极大的关注。这家农场，连同它旁边那座我们同一系列著名的巴西企业共同分享的屠宰场，最终是个经济灾难。最终我们被迫将它们卖掉了，卖掉的过程对我们来说同样费时费力，又花费太多。巴西政府的税务政策给我们造成了高达数亿的亏损。同国际金融合作组织（IFC）的合同让我们背上了南美洲最大屠宰场的债务。

北美洲和南美洲是我们灾区。致董事会成员的一封书面报告坦率地反映了我首次访问的印象。一位董事长在访问过国外的子公司之后拿出一封书面报告供大家讨论，这在大众汽车公司历史上还是首次。