连载：我在大众汽车40年（14）

我立即开始逐个访问我们在德国的七所大众和奥迪的工厂及我们1970年不情愿地从我们的比利时进口商那里“继承来的”比利时组装厂。大众汽车布鲁塞尔厂将成为整顿的“标准”，这使得我们的比利时同事和我本人都遭受了白眼。在当时大众汽车公司内部，尽管这家组装厂在许多方面都是最有生产效率的，但是它仍被规划为生产高尔夫及帕萨特的所谓“调节性工厂”。另外它具有被“围在”布鲁塞尔城内的不利条件。大众汽车布鲁塞尔厂的总经理路易斯·弗勒奈（Louis Frenay）和他的继任皮埃尔阿兰·德·斯迈特（PierreAlain De Smedt）都是杰出的企业家，皮埃尔阿兰·德·斯迈特后来曾担任Autolatina公司和西亚特公司的总裁，作出了卓越的贡献。在我任期结束后他离开了大众公司，成了雷诺公司的二号人物。

1982年3月，我开始第一次为期14天的海外之旅。我仍然习惯于独自旅行，不带大队人马，这虽然增加了麻烦，但成效更大。作为全球性德国企业，我在国外同时也就代表德国。这给我增添了政治责任。我们必须以身作则，起模范作用——不仅是在我们的管理人员面前，也要在每位员工面前，以便能让我们的企业哲学始终得到贯彻，哪怕是在我们企业最远的角落里。大众汽车公司高层所处的“高度”是危险的，不仅容易引起严重的“高山反应”、也容易彻底丧失对现实的了解。我先在一个周末顺道去了大众汽车加拿大公司，它是我们最早的销售子公司，由战前担任汽车联盟公司出口业务负责人的维尔纳·扬森创建于1952年。然后我访问了“我的”老巢大众汽车美国公司（VWoA）。如今它搬出新泽西州的恩格尔伍德克利夫斯，搬到了底特律的特洛伊郊区。

我在大众汽车美国公司的接班人斯图亚特·佩尔金斯的下任是詹姆斯·麦克莱侬（James Mclernon）。佩尔金斯不愿受他领导，走人了。麦克莱侬曾经是通用汽车公司受人尊敬的厂长，享有很大程度上沃尔夫斯堡赋予的独立性。我眼中的他完全是一位典型的通用汽车经理人，他竭尽全力地按“授权”在美国复制一个大众汽车公司。但我很快就发现，如果一个人的整个（职业）生涯都被束缚在通用重叠繁复的管理“紧身衣”里，突然到达以前从未想到的“最上层”，这种授权对各方面都是风险很大的。撇开这一点不谈，给大众美国的授权从一开始就极不现实，无论是战略性还是可执行性。

当我首次驾驶一辆美国产高尔夫（在美国和加拿大它被叫做兔子），从沃尔夫斯堡前往不伦瑞克机场时，我就险些掉进路边的沟里。这种车的内部装饰和行驶性能一样也是美国化的。通用汽车出身的美国大众高管在取得了“改进”兔子的自由之后，按照他们在通用所习惯的那样进行调整，使其符合通用汽车的理念，但美国客户购买大众汽车恰恰是要购买同底特律以相当低的价格向他们终生提供的东西相反的产品。如果质量再不好，即使它已经比底特律的质量要好，接下来会发生什么也很容易想像。

老实说，我们德国总部的产品规划对庞大的美国市场考虑得太少，可以说压根儿就没有考虑。因此我们在美国和加拿大暂时不存在扩建的必要，甚至要考虑继续紧缩。最近两年我们的兔子在美国的销售已经减半了，因此我们在宾夕法尼亚州威斯特摩兰（Westmoreland）的工厂远远没有得到充分的利用，已经有亏损的风险。

令我震惊的是，在市场萎缩的背景下，在底特律郊区的斯特林海特斯，却有一个和威斯特摩兰同样规模的组装厂刚刚建成，即将投产，马上就要有每天1000辆或者说每年25万辆车的新的生产能力了。生产负责人在他们的工厂里当然是受人爱戴的。但他们必须立即关闭这家工厂，将它出售，这对他们来说很不容易。尽管如此，最后我们还是将它卖给了克莱斯勒汽车公司，这要感谢我们的美国财务总监扬·安德森（Ian Anderson），同时工厂的现代化当然也帮了大忙，这个因素令我们的技术人员特别心痛。

麦克莱尔侬还骄傲地领我参观了另一处能建立生产日均千辆的组装厂的地皮。另外我们参观了正在谈判的前施图德贝克（Studebaker）汽车公司的试车场，我们计划在这块地皮上为我们的大众美国，包括凯旋鹰，修建一座总部大楼。他们宣称这样做是要震慑竞争对手，包括IBM——可惜先震慑了我。谢天谢地，立即中止这个项目无须太大的花费。更困难的情况发生在得克萨斯的福特沃尔斯，那里当年由盖洛特·施拉格尔（Gerold Schlager）领导，业绩杰出。现在，从60年代初开始生产空调的小“作坊”，即将被一块超大型工厂取代了——几乎连着机场。如今欧洲人也理解轿车空调这个话题了，因此我们后来将福特沃尔斯卖给了法国的瓦雷奥（Valeo），我们的一位供应商。这个行动是我们在北美洲停止投资的一部分。

对于美国的零配件供应商来说我们是个很小的、没有意思的客户。早在1955年我们就发现了这一点，当时我们向施图特贝克购买了新泽西州新布伦瑞克（New Brunswick）的一家组装厂。数月后我们就因为美国的零配件供应太贵而不得不将它再次出售。