连载：我在大众汽车40年（13）

不断有新的“社会现象”显示出越来越强的“刹车”迹象。生产率十多年没有提高了。丰田10年内增加了5000名员工，产量提高了120万辆，与此同时，大众汽车公司的生产下降了24万5千辆，而员工人数却增加了4000名。

此外，1981年，大众汽车集团曾经的明珠巴西大众公司（VW do Brasil）包括刚收购的克莱斯勒阿根廷和巴西的公司一起造成了5.39亿德国马克的损失。再加上大众汽车公司在南美的金融投资超过4.20亿德国马克的折旧，单我们的南美子公司造成的负担加起来就将近10亿马克。它们要求母公司注入大量资金，否则就无法维持，监事会未发生什么大的争执就同意了。但还不止这些。同年，包括一项债权和大众汽车不可避免的折旧在内，凯旋鹰公司又花费近8亿德国马克。当时仅子公司就构成了总共17.5亿德国马克的亏损，这相当于不足380亿德国马克的集团营业额的4.6％。

这一切就是我向监事会、管理层、企业职工委员会、股东们汇报，不久也在一次企业职工大会上向员工们详细汇报的数据。我到处游说，争取实施一项降低成本的计划，我的董事会同事明茨纳（Münzner）负责具体实施，他靠与布里亚姆和企业职工委员会保持着良好的接触。这一最初的降低成本的计划将空前提高大众汽车的生产率。三年之后，在工资平衡的情况下，这项计划随着每周35小时工作制的事实而结束。在这段时间里，我们的欧洲竞争对手主要靠延长工作时间大大降低了成本。

在通向每周35小时工作制的道路上，欧宝公司和德国福特公司通过提高他们建在海外低成本国家工厂的生产率达到了完全的成本平衡。相反，我们这里连卫生人员、厨房小工和消防人员都增加了。间接人员的增加简直同生产一线的人员一样。

除了在董事会和监事会里，我当时没有跟其他人提过，理论上正确、曾备受夸奖的出口汇率保护导致我们在1981年亏损了5亿马克。直到我返回大众汽车公司，此事在董事会里只有财务董事了解。我始终支持一种弹性的汇率保护、商品双向流通的策略。这一策略在以后经受了美元贬值的考验。但人们总是会忘记，任何形式的汇率保护都是一种投机。

因此，80年代初，我们陷在公司历史上最严重的危机，下滑越来越快，我在公众面前成功地对此进行了低调处理。必须低调处理，大众汽车的形势很严峻，无法通过公开讨论形成一种有效的内部压力——虽然那样对我本人肯定有好处。那样的话你很快就会被媒体宣传为整顿者甚至救星，一种象征，这种形象我在大陆公司时就放弃了。在我们的员工面前，我也从没有用危机吓唬他们，而是一直清醒地告诉他们事实情况，同时也始终指出通向出路的途径，鼓舞士气。

大众汽车这位病人当时在各大欧洲汽车公司里排名第五，它虚弱的体制，使我不能采用激进疗法，那是玩火的游戏，代价太高。早在甲壳虫时代大众汽车品牌就成了一种价值的概念。但著名品牌一旦失去光芒，也会迅速失去它的价值，从而无法保持原有的价格水平。

另外，金属工业工会的大多数人还根本没有真正理解市场经济，而是继续死抱着通过人为调控实现所谓社会公正的计划经济的虚幻理想。金属工业工会的总部尤其如此，只有当时的金属工业工会负责人欧根·洛德勒（Eugen Loderer）是个例外，早在我第一次进入大众汽车董事会时我就和他建立了非常密切的关系。

1982年春，我们因钢价上涨率先将我们大众汽车的价格提高3.9％，将各款奥迪的价格提高4.3％时，引发了强烈的抗议——不是来自我们的经销商或我们的客户，而是来自我们的企业职工委员们。为了能上电视抗议我们的价格政策，卡塞尔有5000名员工上街游行。这样做并不能促进销售或保障工作岗位。

当时的德国市场还存在提价的可能。但看看欧洲的共同市场，这种策略所剩的时间已经极其有限。德国成了一个高成本产地，因而成了高成本国家，这令我们的外国竞争者非常高兴。

身处这一有生存危险的形势，大众汽车需要采取一种脱胎换骨的新战略：

重新唤醒自豪感和信心，

专注汽车业务，结束多种经营，

避免落入德国致命的成本陷阱，

加强研发、生产和销售的努力，

引进真正的多品牌战略，恢复奥迪高档品牌的地位，

整顿南美子公司，

整顿北美的问题。