连载：我在大众汽车40年（11）

我满意地发现，米其林的欧洲工厂也没有安装空调。这在大陆公司曾被作为借口提出来，想说明“零错误项目”无法实现。

提高质量是我的重中之重。它包括从机床、加热成型直到冲压床的所有生产步骤。在硫化之前谁也不可以碰一块材料，因为那样会造成变形，同时这又违背汽车工业要求的成圆和处理特性，更别谈安全问题了。正如F1赛车象征性地表明的，钢圈轮是一辆现代化汽车的最重要元素。

随着新的董事会队伍的建立，我把工作重点放到技术开发、生产、物流和质量控制上，而质量控制要直接向我汇报。由于我此前的职业生涯中从事的是销售、市场和生产计划，这个新的工作领域对我是一个特别的挑战。我白天黑夜随时都会出现在工厂里——经常回家的路上也随时回到工厂，以便直接掌握基本信息。我的“行动中心”是一间极小的办公室，里面有旧家具，位于汉诺威的科尼斯沃斯广场旁。由当时的具有远见的主席卡尔·豪恩希尔德（Karl Hauenschild）领导的化学工业工会总部就坐落在它的对面，我们同他进行有益的合作。

为了让分布广泛的技术业务具有竞争力，我们和各方联系，继续购买技术专利，主要是在美国。当我们1979年年中终于能够买下欧洲的七家优耐陆轮胎厂及美国母公司在卢森堡的一家子午线厂时，这意味着大陆公司获救了。这家企业一夜之间实现了欧洲化，跃升为欧洲第二，拥有欧洲水平的管理。通过同日本东洋轮胎的合作，也开始创建一个全球化的网络。

所有的德国汽车制造厂及博世公司都通过签署可转换借贷条款向我提供援助。奥本海姆银行协助将这巨大的融资合并起来，因为大陆公司本身缺乏资金，疲惫不堪。这一集中行动的想法是我和我的财务同事霍斯特·乌尔班（Horst Urban）在纽约结束了优耐陆的谈判之后往回飞的途中研究出来的。我们重新上升的股价回报了投资者的勇气。

优耐陆的阿尔伯特·恩格勒伯特（Albert Englebert）是一位杰出人物。他在50年代将他的企业卖给了美国优耐陆集团，自己留在欧洲公司的领导层内。事实证明，他被选入大陆公司监事会对优耐陆队伍的士气很有用。同时，在监事会资方看来，我们有了他就等于有了一位轮胎专家。赫尔穆特·维尔纳（Helmut Werner）是我们的第二个重要资本。有了他我就有了一名出色的副手，同时解决了我的接班人问题。当我1982年1月初在大众汽车开始我的董事长工作时，我在大陆公司锻炼出的决断经验让我履行起我的新责任游刃有余。作为临别赠礼我放弃了我的退休金权利。大陆公司得救了，虽然还需要“强身健体”。后来我还为汽车行业唯一的德国轮胎伙伴组织过一次大规模的救援行动——那是1989年，当倍耐力（Pirelli）准备进行恶意的兼并时。大陆公司当时的监事会已经秘密地准备投降了，兼并要由大陆公司担负费用。最后大陆公司董事长霍斯特·乌尔班通过巨大努力还是保住了大陆公司的独立性。不过，乌尔班的企业战略并未得到各方面的好评，更别说报答了。他的合同被提前（“经双方同意”）结束了……