连载：我在大众汽车40年（10）

在德国福特那里，他们把所有欧洲业务的管理权限集中到英国的决定（这个决定我当时觉得完全正确）彻底让德国福特公司管理团队丧失了士气。重新改组让德国福特降级为一个纯粹的生产基地，销售等职能部门全部纳入英国的福特欧洲总部管理。德国福特离英国和美国底特律的决策中心太远了，那些德国福特的优秀人才们看起来前途渺茫，这次抽调可以给这些沮丧者中的几位新的希望了——他们大多是在福特公司的麦克纳玛拉中心以福特总裁、后来的美国国防部长罗伯特·麦克那玛拉（Robert McNamara）的名字命名。（McNamaraSchule）培训出来的，那是一所出色的管理学校。

我们就这样得到了一支实力雄厚的年轻管理团队，其成员无一例外地都充满进取心。这支新的队伍帮助我继续发展实践证明有效的大众哲学，成功地开拓新的销售渠道。同时我们从不放弃代理合作伙伴的利益和繁荣，因为它们毕竟是汽车企业的前沿阵地。这也是率先在欧洲成立一个经销商顾问团的重要原因。

我将在别处详细谈论我在大众汽车担任销售董事的8年以及我被迫离开的情况。之后，从1973年到1981年底我在汉诺威的大陆轮胎（Continental）股份公司担任董事长。这一职务为我后来担任大众汽车股份公司董事长打下了坚实基础。

我任职大众汽车董事会期间结识了德意志银行负责人弗里德利希·威廉·克里斯蒂安（Friedrich Wilhelm Christian）。他向大陆公司当时的监事会主席阿尔弗雷德·赫尔豪森（Alfred Herrhausen）引荐了我。我们很快就达成共识。我虽然知道接管这个经营不善的公司有风险，但大陆公司是个同汽车整车制造业接近的行业，我相信自己作为企业家能驾驭它。再说风险无处不在，就算你站在街头，也会有风险找上来的。

大陆公司越来越深地跌入亏损区的速度使得这家曾令人自豪的德国企业的破产进入倒计时。孩子的老师们已经在和我的孩子们打赌我何时会申请大陆公司的破产。1971年，一家咨询公司建议董事会，大幅削减收益低、技术要求高的整车配套业务，更多投入到换胎服务业务。前者顺利实行了，后者却彻底失败，衰退的速度加快了。

监事会和董事会认为责任在于国内销售董事克里斯托弗·达尔曼（Christoph Dahlmann），这似乎让技术部门特别高兴，但这不符合事实。我上任之前，除了达尔曼，所有的人都在互相推卸责任。

我就职之后，监事会很快就开始向我施加压力，要我为了技术性的橡胶产品而放弃占营业额和固定资产三分之二的轮胎业务当时的技术性橡胶生意包含的产品范围很广，从热水瓶到三角皮带、电动机轴承、气动弹簧、门封、软管直到传输带。财经报刊也认为这种理论是唯一正确的，加以推荐。由于米其林上市的新钢圈轮胎要比传统的斜织纹轮胎耐用三到四倍，削减生产能力是不可避免的。

当年轮胎行业的老大不仅缺乏钢圈轮胎的技艺，总体上也缺少必要的生产质量。除此之外，大陆公司的技术管理轮胎业务还要差，但这是一个外界不知道的秘密。因此，放弃轮胎业务对这家企业就意味着出局。

如果没有德国工业界传奇式的“天父”、博世（Bosch）公司的汉斯·默尔克勒（Hans Merkle）和本诺·亚当（Benno Adams）领导下的监事会的职工代表们，我对大陆公司的拯救（我当时从没有讲过这个词）战略就不可能得到实施。没有他们就没有大陆公司的今天，更别说我了。

一方面，我们通过优耐陆（Uniroyal）的一个钢圈轮胎许可证进行转产，它们的产品是唯一接近米其林的。一开始，我们的领导层觉得要接受一个相对级别较低的竞争对手的技术是自贬身份。另一方面，对扭亏为盈同样重要的还有由我发起的“零错项目”，规定生产部门只能生产适合整车配套的轮胎。当时这对轮胎行业来说意味着革新，但对大陆公司来说，虽然荆棘丛生，却是通向成功的道路，它也让我们的价格重新有了竞争力。

在轮胎界当时还流行将适合整车配套的轮胎挑选出来。一直生产下去，直到积累了足够的没有毛病的轮胎。这种“好轮胎”的价格经常低于50％。余下的进入换胎服务业务，最差的理论上以抛售价发往非洲，实际上却出现在各种各样的“灰色市场”里。

米其林创造了行业里一个有名的例外，作为钢圈轮胎的先驱，它向它的所有客户提供整车配套质量，并从价格上获利。我从这家公司学到了很多东西，特别是从弗朗索瓦·米其林（Francois Michelin）那里，他是一位来自法国中部小城克莱蒙特弗兰德（Kleinen ClermontFerrand）的理想主义模范企业家。他的企业正准备以出色的质量和普鲁士式的节俭占领世界。