连载：我在大众汽车40年（32）

有一回，我们要将一位厨房小工从我们在萨尔茨吉特的工厂调往不伦什瑞克，当发现她不是金属工业工会会员时，调动在最后一刻被中止了。当这位女员工随后求助于我时，厂里的人事负责人书面告诉我，为了企业的安宁，入会是绝对必要的。直到我干预后才调动成功。

有桩小事表明基层的意见同干部们介绍的明显不同，更加现实。当我在一次企业职工大会上表态反对每周35小时工作制时，员工们在厂工会所谓的“休息时间”对我说：“可这是您规定的。”

这一切批评不是要唤起这种印象： 强大的、有执行能力的企业职业委员会或工会干部是多余的，也不是想说明我们不能在宪法规定的范围内很好地合作。雇员代表的长处是他们最熟悉基层的现实。另外他们必须在许多方面都超出普遍人，了解情况，提出各方面的建议，进行斡旋。这就经常能在萌芽阶段避免纠纷。在大企业里他们还为个人匿名解决问题。但金属工业工会的利益不可以凌架于各企业的利益。就像丰田一样，企业职工委员会的工作始终应以保障长期的企业成功为目标，而不是以工会总部的规定为准。

对少数有才华的人来说，担任工会干部和企业职工委员是从低层向上爬的少数机会之一。也不排除企业里的领导岗位也可以靠这种机会获得。对于在其轨道上无法再有进展的、有贡献的金属工业工会的企业职工委员或其他工会干部来说，这个机会是一顶安全的降落伞。这本身并没有什么不好。但是，如果这一做法成为习惯做法，德国社会民主党干部、极端情况下甚至前政府首脑也得到了照顾的话，就不太合适。

尽管监事会对全部的企业事件存在对等的影响，金属工业工会的基本哲学却一成不变地是建立在对抗理论上的。它建立于德国150年的社会主义传统之上，是为了保护工人不受资本的剥削，强调为现有的成就进行斗争，奠定基础。会员的口号就是一致对付资本，虽然监事会里的金属工业工会代表参与聘任和监督董事，规定他的报酬，同意战略和规划，和董事会一样了解企业的成本情况。

在一个具有德国特点的共同决定的监事会里，一般情况下，一方是水平均一、统一行动和接受过最好培训的雇员方，另一方是参差不齐地组合成的资本方。在大众汽车，这个委员会每年在沃尔夫斯堡举行四至五次会议，每次会议平均六小时。监督机构的工作主要由它的主席团大众汽车监事会主席团包括四名成员： 两名雇员代表，一般是金属工业工会主席和集团企业职工委员会主席及两位股东方的代表，其中一名是下萨克森州的代表。另外资方担任主席团主席。来执行，董事长一般被吸收进这个主席团。

鉴于需要决定的内容越来越复杂，我认为迫切需要提高监事会会议的频率。这种方法对工作更有利，能让资本方的各成员更熟悉企业及其市场。在美国，董事会战略会议有时持续好多天，普通会议经常一开两、三天。另外，一个小规模的监督委员会将能起到今天的监事会主席团的效果。

在大众汽车监事会，董事层以下的领导成员在其任期内就像不熟悉人事发展计划一样不熟悉股东的代表。一般情况下他们当中也没有谁熟悉一座工厂的内部情况，包括沃尔夫斯堡的。但是，我认为，培养未来的领导人员以及董事机构人员是监事会的主要任务之一。这样就可以避免不得不聘请外人进入企业高层，再要他们学会认识和理解一个遍布全球、拥有近35万员工的集团。

一个长期规划的人事政策必须识别和提拔具有全球化经验的领导人才，定期向监事会提建议，它会避免使我们的员工的潜能受到误判。企业成功直接依赖的经销商和供应商也不应成为自己企业内部的陌生人。那些无法估量的、部分是历经数代人培养起来的人际结构也不可以瓦解。因为在这个信息革命的时代，人际网络成了一个不可取代的资本，它在困难时能移走大山。

这当然不意味着，这一规则没有例外。何塞·伊格纳西奥·洛佩斯（José Ignacio López)就是这方面的一个杰出的例子，他在皮耶希领导下负责生产优化和采购领域。他在任职期间不仅给了大众汽车、也给了欧洲工业空前的推动。今天他经常被提出来当作可以理解的失误的借口。还有贝瀚德，他自2005年年中起担任大众汽车新的品牌负责人，他肯定也属于重要的例外。

在目前的全球化竞争形势下，建立在一致意见基础上的德国的共同决策模式不再符合时代要求了。数百万公民及其家庭也为此支付了学费。为了保障企业的未来，维护工作岗位，一个客观的、非政治的、亦即不先入为主的、高度职业化的人事政策是前提条件。只有它才能成功地动员全球的精神资源。因此人事总监扮演着关键角色，他决定性地确定和监督这种政策的方向，他挑选政策来塑造企业。在大众汽车，这个位置安排的一般是一名金属工业工会干部，矿冶业共同决定的企业也是这样。作为所谓的劳方董事，在由立法造成的纠纷环境里，这个享有同等权利的董事会成员自动就处在一个共同决定最不利的接点处。这个处境几乎无法同一名董事的证券法义务协调一致，因此亟需通过立法予以纠正。